國有文化企業(yè)激勵機制的創(chuàng)新措施分析

文/農淑艷

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國有文化企業(yè)激勵機制的創(chuàng)新措施分析

文/農淑艷

廣西雜技團有限責任公司

科學合理的激勵機制能夠有效提高員工工作的積極性和主動性，更好的為企業(yè)的發(fā)展而服務。本文基于筆者的經驗，從國有文化企業(yè)著手，針對國有文化企業(yè)激勵機制的問題進行了闡述與分析，并探討國有文化企業(yè)激勵機制的創(chuàng)新措施。

國有文化企業(yè)；激勵機制；創(chuàng)新措施

文化體制改革是解放和發(fā)展文化生產力的必由之路，黨的十八大做出了深化文化體制改革的重大決策，這對推進社會主義文化強國建設，實現(xiàn)中華民族偉大復興，具有十分重大的意義。但是，國有文藝院團由事業(yè)單位轉制為文化企業(yè)后，在管理、運行過程中依然存在諸多問題，如缺乏完善的內部激勵機制、現(xiàn)代化企業(yè)制度不完善、改制政策得不到落實等等，均影響了國有文化企業(yè)的發(fā)展與創(chuàng)新。本文以筆者的經驗，談談國有文化企業(yè)激勵機制的創(chuàng)新措施。

1 國有文化企業(yè)激勵機制的問題分析

1.1 歷史缺陷的存在

國有轉企文藝院團（以下簡稱轉企院團）完成文化體制改革以后，部分原在職在編人員仍保留原有的思維觀念，大鍋飯心態(tài)較為嚴重，有的轉企院團保守主義極力維護原有的工作狀態(tài)和利益，就算現(xiàn)代企業(yè)的激勵制度建立起來了，落地執(zhí)行也較難，使公司發(fā)展道路受阻；有的轉企院團激勵機制還停留在事業(yè)單位的普惠性機制，尚未建立科學的薪酬體系和考核機制，造成企業(yè)資源的錯配，激勵機制發(fā)揮不了作用；由于轉制院團的管理者基本上是原事業(yè)單位具有相應行政級別人員擔任，管理的理念較為陳舊，造成激勵方式較為單一，缺乏現(xiàn)代企業(yè)針對性、創(chuàng)新性和靈活性的激勵機制，不能有效激發(fā)員工的工作積極性。

1.2 政策缺陷的影響

轉企院團雖然在轉型上取得了不俗的效果，但是還存在缺乏發(fā)展動力，配套政策不完善，繼續(xù)深化改革難度大，不能突破發(fā)展瓶頸等多個尚未解決的問題。以廣西為例，文化體制改革以后配套政策沒有得到很好落實，比如：在改革方案中明確的“一團一場”沒有得到解決，作為以表演為主業(yè)的文藝院團沒有演出的場地，嚴重制約了發(fā)展和社會效益、經濟效益的創(chuàng)收；“人才培養(yǎng)”經費缺失，改革方案明確政府扶持的培養(yǎng)經費沒有得到落實，作為造血能力仍較弱的轉企院團文藝專業(yè)技術人員缺少培訓和提升專業(yè)水平的機會，使演員個人職業(yè)規(guī)劃缺失，容易造成消極怠工。另外改革后原有的政策沒有得到延續(xù)，比如原有的表演藝術人員“提前退休”政策不再適用于企業(yè)，影響了原在職在編人員的工作積極性，為維護自身利益，群眾上訪事件不斷發(fā)生。

1.3 屬性缺陷的干擾

對于國有企業(yè)而言，“企業(yè)”是首要屬性，企業(yè)的經營目的都是為了實現(xiàn)效益的最大化，國有文化企業(yè)也不例外，在考慮舞臺藝術作品的生產和演出時，必須核算藝術生產的投入成本與市場收入的回報率，做到投資與收入的平衡并追求盈利，以保證國有資本的保值與增值。但是國有文藝院團在轉企前具有明顯的社會公益性定位，它承擔傳播黨的方針政策，弘揚社會主義核心價值觀和主旋律思想的使命，這種陣地意識和社會功能定位仍長期不會改變。如何正確處理社會效益和經濟效益，更好創(chuàng)收提高演員的經濟收入仍需要進一步的探索。

2 國有文化企業(yè)激勵機制的創(chuàng)新措施

2.1 結合文藝院團的行業(yè)特點制定精準、公平的激勵機制

一是建立目標激勵。打破干多干少、干好干劣一個樣的分配機制，協(xié)調好績效工資和業(yè)績之間的關系，制定公司的年度目標發(fā)展任務書，分解到各部門，并給予各項目標工作賦予權重分值，把工作考核量化、公平化、透明化，促使員工轉變觀念，擯棄大鍋飯思維，使薪酬和績效工資傾斜到目標任務完成好的部門和員工，提高這部分員工的收入，從而引導全體員工創(chuàng)先爭優(yōu)，提高責任擔當意識。二是建立崗位激勵。根據(jù)文藝院團的崗位特點制定科學的薪酬體系和考核標準，充分考慮各崗位的差異，實施差別激勵，使各崗位的激勵力度趨于合理化。同時平衡好經營業(yè)績與社會效益的考核，提高考核工作的科學性、精準性和透明性，杜絕按資歷考核的漏洞。三是加大管理層的培訓力度，讓管理者意識到激勵機制的重要性，掌握激勵的原理、方法，學會剖析企業(yè)激勵機制存在的問題，并能采取有效的解決措施。

2.2 根據(jù)人才梯隊的現(xiàn)狀建立“事業(yè)留人”的激勵機制

為核心員工提供事業(yè)發(fā)展平臺，建立“事業(yè)留人”的激勵機制解決轉企院團由于員工待遇較低，人才培養(yǎng)經費緊缺，員工培訓機會少，容易造成員工流失的問題。以廣西演藝集團為例，集團下屬歌舞劇院、雜技團、木偶團三個專業(yè)院團擁有一支優(yōu)秀的演員隊伍，如何在薪酬待遇不高的情況下，留住這些“臺柱子”，集團建立了為他們提供事業(yè)平臺的機制，比如為拔尖專業(yè)演員建立工作室，讓他們在自己的專業(yè)領域內繼續(xù)深入鉆研，創(chuàng)作接地氣、傳得開、留得住的好作品，展示文藝新生代的力量，把他們培養(yǎng)成為德藝雙馨的藝術家；通過項目的方式讓優(yōu)秀編導、演員跟引進的文藝名師大家學，在大型舞臺精品劇目中擔任執(zhí)行導演、主角等重要崗位，讓他們體驗成就感，磨練專業(yè)技能，提升自身的專業(yè)素質。同時集團也積極為第二梯隊優(yōu)秀中層管理者提升晉升渠道，給予他們大展拳腳的舞臺。這種激勵機制通過實踐的檢驗，證明是符合廣西演藝集團現(xiàn)狀的，較好的激勵演員的工作積極性。

對于符合表演藝術“提前退休”政策的人員，除開不斷爭取政府政策的支持之外，同樣也要為他們建立起事業(yè)的平臺，擯棄臨近退休放松工作的心態(tài)，可以采取傳幫帶的方式，讓這些老演員手把手教年輕人，將自己的豐富經驗傳承到年輕一代，并結合考核機制，對培養(yǎng)出優(yōu)秀年輕演員的人員給予精神和物質獎勵，既提升他們在行業(yè)領域內的權威，又獲得較好的經濟回報，進而減少上訪事件的發(fā)生。

2.3 完善公司治理結構建立員工持股的激勵機制

我國國有文化企業(yè)多從事業(yè)單位脫胎而來，其企業(yè)化、公司化、市場化的步伐各不相同，處在不同的發(fā)展階段，相應地也產生了治理結構的不同類型。從各個企業(yè)的改革實踐來看，股份制改革是國有文化企業(yè)發(fā)展的一條積極探索之路，這不僅適應了當前我國的國情，也可以有效盤活文化資源，擴大資本規(guī)模，推進法人治理，改善現(xiàn)有經營結構，提高國有文化企業(yè)的綜合實力。同時嚴格按照法律的相關規(guī)定，實施“合伙人”激勵制度，推廣股權激勵試點，將長期激勵模式與短期激勵模式相結合，允許核心員工持股，比如文化經營管理人才、舞臺藝術作品的編導、德藝雙馨的優(yōu)秀演員，建立起企業(yè)的利益共同體，讓員工和轉制院團共擔風險、共享收益，這種中長期的激勵機制，促使員工積極行動起來為企業(yè)發(fā)展添磚加瓦。

3 結語

在文化體制改革的道路上，如何讓轉制院團激發(fā)內生動力，人才決定一切，這就涉及到企業(yè)的管理和人才的競爭。企業(yè)如何利用激勵機制來激發(fā)人才的活力，進一步促進企業(yè)更好更快發(fā)展，是管理的藝術也是領導的藝術。如何在黨的十九歷史機遇下，迎接挑戰(zhàn)，就看企業(yè)建立激勵機制的科學性和藝術性，國有文化企業(yè)的激勵機制建立仍然任重而道遠。

[1]何長桂.企業(yè)項目管理中人力資源運用[J]. 中外企業(yè)家. 2015(23)

[2]岳陽.讓員工跑起來.清華大學出版社.2009