企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式及其選擇

文/時(shí)逢，煙建集團(tuán)有限公司

1 前言

財(cái)務(wù)管控模式是根據(jù)管理學(xué)的相關(guān)知識(shí)為基礎(chǔ)，公司多角度多層次的實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管控，尤其是母公司對子公司的一個(gè)管理，合理結(jié)合相應(yīng)的資源，在符合經(jīng)濟(jì)與管理雙重作用的標(biāo)準(zhǔn)之下所實(shí)施的一種有效性模式。因?yàn)樨?cái)務(wù)管控是關(guān)鍵，所以此文對目前的財(cái)務(wù)管控模式進(jìn)行了分析對比。

2 財(cái)務(wù)管控模式的比較分析

2.1 集權(quán)式管理模式

集權(quán)式財(cái)務(wù)管控模式通過母公司的擴(kuò)展來發(fā)展子公司的，究其根本子公司的方針策略安排都是都由母公司操控，此種情況的母公司決定著子公司的所有財(cái)務(wù)安排，子公司完全聽從母公司的所有指令和要求，完全沒有自主權(quán)，他們所能做的就是完成母公司安排的任務(wù)計(jì)劃。采用“集權(quán)式”財(cái)務(wù)管控有其優(yōu)勢：①是達(dá)成整個(gè)公司的統(tǒng)一部署，整體的任務(wù)完成性和協(xié)調(diào)性較好。公司整體對每個(gè)部分沒格子公司要做的工作任務(wù)進(jìn)行細(xì)化，從而對公司的整個(gè)部分對性資金的調(diào)配，總體上來看是的資源的分配與利用達(dá)到最優(yōu)，這也增加了其他子公司部門之間的合作能力，增強(qiáng)了集團(tuán)公司的實(shí)力與戰(zhàn)斗力，確保總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。②合理的投資方針，母公司能夠根據(jù)它的資產(chǎn)和信用特點(diǎn)，結(jié)合各種融資有效途徑，從而能夠大量的籌集資金，進(jìn)而保障了整個(gè)公司資金的流轉(zhuǎn)和流入。但同時(shí)這種財(cái)務(wù)管控模式也會(huì)帶來一定的弊端：①管理部門與相關(guān)權(quán)利不清晰，不能將兩權(quán)真正的分開，只是做到了單向的管控，但由于財(cái)權(quán)與行政事務(wù)權(quán)糾纏，造成不能根據(jù)相關(guān)要求進(jìn)行科學(xué)合理的管理，這也大大上海了集團(tuán)公司的利益。

2.2 分權(quán)式管理模式

除了集權(quán)模式以外另外一種與它對應(yīng)的是分權(quán)財(cái)務(wù)管控模式。此種情況下的子公司可以說相對要獨(dú)立自由一些，母公司不對公司的內(nèi)部決定和活動(dòng)進(jìn)行指派干預(yù)。

分權(quán)式管控模式的產(chǎn)生主要是為了補(bǔ)充集權(quán)式的不足，有如下優(yōu)勢：①子公司可以迅速的對市場變化做出反饋，由于其靈活性高，即使發(fā)生方針決策性問題，也不可能對整個(gè)集團(tuán)的利益產(chǎn)生影響；②促進(jìn)了提高子公司的資金成本和風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，所以能夠小心地分派利用資金；③大大激發(fā)了子公司的積極性，便捷靈活，抓住商業(yè)機(jī)會(huì)，增益增收。但這種模式也會(huì)使得集團(tuán)公司所希望獲得的財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)不能得以有效實(shí)現(xiàn)，他的弊端是：①內(nèi)外上下的財(cái)務(wù)措施不一樣，最終目標(biāo)也不協(xié)調(diào)。很有可能造成盲目追求成績，因此產(chǎn)生較大分歧，成員企業(yè)的財(cái)務(wù)追求的不相同，會(huì)大大牽制總公司的財(cái)務(wù)目標(biāo)的成功②其他子公司資源調(diào)配會(huì)產(chǎn)生一定的影響?？偣镜姆桨赣?jì)劃可能會(huì)在子公司被延遲和延誤甚至不實(shí)施，相反的對其他部門的財(cái)務(wù)分配將受到各成員企業(yè)的影響，嚴(yán)重影響力資源的最優(yōu)分配。

2.3 結(jié)合性管理模式

面對以上兩種情況的種種弊端，產(chǎn)生一種新的模式已經(jīng)成為必然，而分集結(jié)合也將成為必然，所以說分集并用才能夠真正發(fā)揮作用，做到去把握一個(gè)度在對模式進(jìn)行選擇時(shí)。“適度集權(quán)”財(cái)務(wù)管控是兩全相互融合的一種新模式，因此它的優(yōu)點(diǎn)是兩者的優(yōu)點(diǎn)是全部具有?？梢詮奈鍌€(gè)方面加以分析：①靈活指揮和規(guī)劃統(tǒng)一的措施以減少行政費(fèi)用；②能夠促進(jìn)母公司發(fā)揮宏觀調(diào)控作用，達(dá)成整體的任務(wù)；③能夠降低整個(gè)公司的行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)；④能夠降低資金消耗，加大資金流轉(zhuǎn)，促進(jìn)資金的再運(yùn)轉(zhuǎn)；⑤能夠大大激發(fā)公司工作人員的積極性，提高工作效率，能夠?yàn)閷?shí)現(xiàn)公司目標(biāo)做出貢獻(xiàn)。

2.4 三種管理模式的比較分析

母公司與子公司的組織關(guān)系決定了分權(quán)產(chǎn)生的必然性，但是從公司的整體利益、風(fēng)險(xiǎn)把控上又要求集權(quán)。集權(quán)和分權(quán)優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)并存，而如何把握這個(gè)分權(quán)與集權(quán)成為了一個(gè)更困難的問題。這些并沒有硬性的要求與標(biāo)準(zhǔn)，也并不是說需要墨守成規(guī)。針對目前的情況來看并不可以單獨(dú)或孤立的拿出來比較說哪一種優(yōu)于哪一種，而是要根據(jù)集團(tuán)公司的實(shí)際情況來做判斷，并且要看能否使財(cái)務(wù)管控工作科學(xué)積極地發(fā)揮作用，提高公司發(fā)展與收益。

3 影響管理模式選擇的因素

3.1 企業(yè)的發(fā)展階段

總公司肯定要結(jié)合當(dāng)前的實(shí)際情況分析利弊，根據(jù)不同的需求選擇不同的管控模式。要求既要做到對子公司合理的控制，又要能夠最大化的促進(jìn)子公司的發(fā)展，并且最終保證公司的長期整體利益不受損傷。

3.2 企業(yè)戰(zhàn)略的影響

公司的總體戰(zhàn)略直接影響著企業(yè)長期性、穩(wěn)定性和可再生性的發(fā)展方針，必須整體考慮公司的戰(zhàn)略方針和財(cái)務(wù)管控政策，一旦公司采用增擴(kuò)式方針，就必須集中財(cái)務(wù)資金，縮短調(diào)配，采用集權(quán)式管控；假如采取的是縮減式策略，那就必須放開權(quán)利，將集團(tuán)權(quán)利下方。

3.3 權(quán)衡集權(quán)與分權(quán)的比重

上下公司必須要全方位考慮在運(yùn)營過程中可能會(huì)發(fā)生的責(zé)任歸屬問題、利益占比多少等問題，母公司要做到既管控又促進(jìn)公司的進(jìn)步與發(fā)展力，同樣的子公司也要做到位母公司爭取到最大利益化

3.4 遵循成本效益的原則

無論哪種模式都有其兩面性，在運(yùn)營過程中也會(huì)有得有失，公司模式的指定要符合公司的最低利益標(biāo)準(zhǔn)，據(jù)以維持公司的運(yùn)營，讓收獲最大化，進(jìn)而保證公司利益。

3.5 公司治理以及外部環(huán)境影響

完善公司治理為財(cái)務(wù)管控提供良好的控制環(huán)境。同時(shí)，不同的環(huán)境需要我們對方案作出一定的調(diào)整，及時(shí)調(diào)整改變以適應(yīng)公司戰(zhàn)略相應(yīng)的環(huán)境。

4 總結(jié)

綜上所述，無論是采用分權(quán)制管控模式還是集權(quán)制管控模式，都有其利弊，關(guān)鍵看我們?nèi)绾稳グ盐蘸屠昧?，只有把握好這個(gè)度，才能實(shí)現(xiàn)雙贏，把企業(yè)利益最大化，希望這篇文章能有一些幫助。