民營企業(yè)股權激勵運用策略研究

竺菲菲

（雪龍集團股份有限公司，浙江 寧波 315800）

引言

新時期，我國法制環(huán)境日益完善，民營企業(yè)發(fā)展逐步規(guī)范，出錯代價不斷增加。當前，我國眾多民營企業(yè)平均壽命只有兩年時間，足以見得民營企業(yè)面臨的嚴峻挑戰(zhàn)。究其原因，民營企業(yè)面臨市場環(huán)境的更新轉變無法經得起轉型的考驗，較多民企老板雖然實現了事業(yè)上的巔峰，然而卻在較短時間內將員工解散，甚至一夜歸零。審視當前我國近年來不斷出現的優(yōu)秀民營企業(yè)，呈現出了一個共同的特征，即均能夠科學有效地采用創(chuàng)新型股票期權等方式對員工進行更好的約束管理以及激勵控制，同時通過實踐檢驗達到預期目標，真正實現經營業(yè)績的逐步提升。

一、民營企業(yè)股權激勵運用現狀

伴隨我國市場開放程度的加深，民營企業(yè)面臨了嶄新的競爭格局，“一帶一路”等戰(zhàn)略的實施為民營企業(yè)協同作戰(zhàn)提供了更大的契機，同時也對人才、企業(yè)管理、經營策略、應用技術水平提出了高水平要求。由市場環(huán)境審視，信息技術、網絡系統、人工智能促進社會持續(xù)向前發(fā)展，為民營企業(yè)開創(chuàng)了高科技發(fā)展的新天地，華為、小米、阿里巴巴等均在這場科技浪潮成長、壯大。而眾多優(yōu)秀的民營企業(yè)中，涌現出一大批眾創(chuàng)人才，他們擁有更敏銳的洞察力，善于把握市場機遇，在這些年輕人的引領下，我國民營企業(yè)將實現更大的發(fā)展與升華。我國對民營企業(yè)的建設發(fā)展，在環(huán)境上給予極大支持，通過大刀闊斧的改革扭轉現狀、彌補不足。然而當前，我國民營企業(yè)面臨的最大困境便是人才的獲取與應用。企業(yè)要對大批出生于20世紀八九十年代的工作人員做重新定位，創(chuàng)建一整套適應他們發(fā)展的激勵約束制度。

具體來說，民營企業(yè)更多涉足新興領域，因此員工需要具備更高的科技素養(yǎng)。面對我國高質量效益目標，較多傳統民營企業(yè)會出現盲從之感，由于長期注重積累物質資本、追逐物質效益，因此人力資本的開發(fā)與管理陷入了尷尬境地。當前，較多民企管理人，單純應用獎金以及懲罰等方式約束管理人才，雖然在學習型組織、企業(yè)精神文化等理論的引領下，民企開闊了發(fā)展思路，然而仍舊需要創(chuàng)建科學有效的約束激勵制度才能形成配套體系。經營權與所有權的相互分開，通常會由于管控不清晰而形成委托代理等現象，因而民企應創(chuàng)建科學的激勵管理制度，降低委托風險，促進所有者以及經營者獲取同步利益，進而推動企業(yè)持久長效發(fā)展。

二、民營企業(yè)股權激勵運用策略

1.更新民企家族管理理念，完善管理者持股計劃制度。管理者持股計劃是企業(yè)經營者、擁有者共享所有權以及受益的體制。管理者利用購買股票取得股權與管理權，進而變成民企主人。該計劃適合對象僅僅為本企業(yè)就職于關鍵崗位的工作人員。該計劃的推行屬于自愿性質，而民企通常采用家族經營模式，企業(yè)主負責決策管理并擁有財產，這就形成了產權所有人應為創(chuàng)始人的陳舊觀念。該模式下，員工變成企業(yè)單純的打工仔，推行企業(yè)股權則變成了企業(yè)極為敏感的問題，甚至誰提議誰便會成為企業(yè)主的對立面，無法得到重用，甚至會被炒魷魚。因此，管理者持股計劃制度的實施首要任務在于轉變企業(yè)主的陳舊思想，清晰明確民營企業(yè)產權，將與企業(yè)一同奮斗的關鍵崗位人才、科技骨干全面納入到員工持股計劃制度之中，并創(chuàng)建相配套的利益共享機制。民營企業(yè)應科學意識到，勞動人員、知識型人才、經營者以及資本只有共同配合努力方能形成企業(yè)完整、全部的價值。知識經濟時代，知識甚至能比勞動創(chuàng)造更多的價值，因此唯有多方構成利益共同體并參與分配，方能形成良性循環(huán)。因此，民營企業(yè)應明確創(chuàng)造知識的主體擁有知識產權，而管理者技能與魅力也是增資的核心要素，需要通過股份化以及法人化，激勵勞動人員創(chuàng)造知識，同時提升管理水平。

2.堅持科學持股原則，激發(fā)員工持股推動力。企業(yè)股東便是主人，唯有合乎主人標準方能擁有相應的資格，民營企業(yè)依照經營業(yè)務范疇明確管理流程，實踐工作中需要明列價值鏈、確定增值各個環(huán)節(jié)以及需要的員工，依照崗位說明材料標準聘用、訓練契合要求的員工進入企業(yè)工作。而在評價關鍵崗位員工層面，應針對單位規(guī)模、工資承受水平、人才稀缺程度完成崗位價值的測試，劃定出員工是唯一型或依賴型、知識型或一般型的標準，進而通過員工細分選定出企業(yè)值得擁有的高價值人才。

3.民營企業(yè)應有效劃分股權激勵類別，在策略方面，可為關鍵員工設置認股期權以及期股，以實現專項激勵目標。其中認股期權是民營企業(yè)事先約定情況下，組織績效考核，管理團隊如果完成績效目標，在獲得獎金的基礎上，團隊的高層或是貢獻突出的員工可依照約定，在一定時期內以相應的價格獲取定量股權。該股權激制度可令高層人員更加盡職盡責，令個人利益同民營企業(yè)利益緊密聯系起來，最大化降低高層人員、特殊技能人員的流失量。期股主要針對中層人員以及大部分人員進行激勵管理，通過現金以及貸款途徑獲取民營企業(yè)股份，從虛股最終轉變成實股。上述階段中，民營企業(yè)工作人員需要付出更多的努力，保證民營企業(yè)資產最終實現了增值或者保值，方能使員工在今后相應的時間段上獲取民營企業(yè)股份的真正持股權，在此之前，員工僅享有表決以及經營的權力。每個年度，民營企業(yè)員工享有已行權以及未行權股份的一定比例分紅，此分紅權益需要應用至期股才能最終成為實股。民營企業(yè)工作人員如果不勤勤懇懇工作、績效不佳，使企業(yè)蒙受效益損失，則其投資期股將受到企業(yè)經營風險的影響，陷入同步虧損的境地之中。

結語

總之，面對日益激烈的市場競爭，民營企業(yè)為真正實現持續(xù)長效發(fā)展，唯有有效運用股權激勵策略，方能提升企業(yè)凝聚力與向心力，增強員工認可度與支持度，同時激發(fā)員工工作熱情，使他們以企業(yè)為家，樹立主人翁精神，發(fā)揮核心潛能，共同努力推動民營企業(yè)發(fā)展更加輝煌與燦爛。

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