平衡計(jì)分卡在電力企業(yè)人力資源績(jī)效管理的應(yīng)用探討

文/張瑜，國(guó)網(wǎng)天津市電力公司檢修公司

1 前言

隨著電力體制改革的深化,構(gòu)建符合市場(chǎng)需求的電力企業(yè)現(xiàn)代人力資源績(jī)效管理體系顯得尤為必要。應(yīng)用平衡計(jì)分卡作為電力公司的績(jī)效評(píng)價(jià)工具，有利于公司的社會(huì)效益與經(jīng)濟(jì)效益的平衡，將有利于本公司內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化和整合，也有利于公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)，進(jìn)而增強(qiáng)了了公司的執(zhí)行力。

2 當(dāng)前電力企業(yè)人力資源績(jī)效管理面臨的挑戰(zhàn)

2.1 資產(chǎn)質(zhì)量不高,盈利水平不高

電力行業(yè)的統(tǒng)一規(guī)劃亟待加強(qiáng),綠色發(fā)電比重仍然較低,電網(wǎng)配置資源能力不能適應(yīng)經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的需要,科技創(chuàng)新能力有待進(jìn)一步提高,市場(chǎng)化改革有待深化。企業(yè)盈利能力弱,電力行業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力不足,不少電廠資產(chǎn)負(fù)債率已經(jīng)超過100%,經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)持續(xù)加大。雖然這與電價(jià)機(jī)制尚不科學(xué)合理以及煤炭?jī)r(jià)格持續(xù)上漲有一定關(guān)系,但也反映出電力企業(yè)急需進(jìn)一步加強(qiáng)績(jī)效管理,實(shí)現(xiàn)企業(yè)績(jī)效的提升,從而提高效益,實(shí)現(xiàn)電力企業(yè)的快速可持續(xù)發(fā)展。

2.2 尚未建立系統(tǒng)的現(xiàn)代績(jī)效管理體系

不少電力企業(yè)還沒有認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的重要工具,還僅僅將績(jī)效管理作為人力資源部門的業(yè)務(wù),僅僅將績(jī)效管理的結(jié)果作為發(fā)放獎(jiǎng)金的依據(jù)。而一些電力企業(yè)即使采用了績(jī)效管理的手段,但多采用專家調(diào)查法、環(huán)比法等評(píng)價(jià)法,它們由決策分析者對(duì)各指標(biāo)的主觀程度來決定,有較大的主觀隨意性,有時(shí)不能客觀準(zhǔn)確地反映各指標(biāo)的作用,從而給決策帶來一定的影響。

2.3 不完全適應(yīng)企業(yè)性質(zhì)的變化

過去的電力企業(yè)，主要依附于生產(chǎn)存在，大量人力、物力主要集中在電力生產(chǎn)的設(shè)備安裝、維修，輸配電線路的維護(hù)，變電站的維護(hù)等生產(chǎn)車間和部門，營(yíng)銷的理念并沒有被重視，伴隨著電力體制改革和發(fā)展，電力企業(yè)逐步面向市場(chǎng)，電力的營(yíng)銷及服務(wù)的重要性益突出，面對(duì)顧客的多元化，對(duì)電力的需求也円益多樣化。因此提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的意識(shí)和能力不斷被重視。同時(shí)電網(wǎng)的運(yùn)行也趨與自動(dòng)化，管理信息化，因此電力企業(yè)對(duì)勞動(dòng)力的需求不再是體力的要求，對(duì)于長(zhǎng)期以來的以生產(chǎn)為主，管理營(yíng)銷為輔慢慢轉(zhuǎn)變。因此需要引導(dǎo)評(píng)價(jià)指標(biāo)適應(yīng)當(dāng)前電力企業(yè)現(xiàn)在的發(fā)展特點(diǎn)，與時(shí)倶進(jìn)。

3 平衡計(jì)分卡在電力企業(yè)人力資源績(jī)效管理中的應(yīng)用

電力企業(yè)傳統(tǒng)的績(jī)效考評(píng)主要是對(duì)員工個(gè)人的評(píng)價(jià),考評(píng)的內(nèi)容一般包括“德能、勤、績(jī)”等方面,考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)一般是“優(yōu)、良、中、差”。這樣的考核方式較為簡(jiǎn)單,容易操作,能夠在一定程度上反映員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)程度,但卻存在著只注重過去而忽視未來、與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)、只注重結(jié)果而忽視過程等問題與不足。

3.1 構(gòu)建基于團(tuán)隊(duì)的電力企業(yè)績(jī)效管理體系

基于平衡計(jì)分卡思想的戰(zhàn)略分解過程,形成了公司關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與重點(diǎn)工作計(jì)劃、部門目標(biāo)計(jì)劃體系;基于流程分析的“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”(KPI)制定過程,形成了部門績(jī)效指標(biāo)體系;基于戰(zhàn)略和流程分析的職責(zé)體系,通過組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化分析與工作分析,形成了部門職責(zé)與崗位職責(zé)。以職責(zé)主線為基礎(chǔ),實(shí)現(xiàn)目標(biāo)計(jì)劃主線與績(jī)效指標(biāo)體系相互支撐,相互補(bǔ)充,構(gòu)成了企業(yè)績(jī)效管理體系。

電力企業(yè)成立各級(jí)單位成立績(jī)效管理委員會(huì)，委員會(huì)由公司領(lǐng)導(dǎo)班子組成，負(fù)責(zé)公司績(jī)效評(píng)價(jià)工作的組織領(lǐng)導(dǎo)、監(jiān)督檢查；負(fù)責(zé)公司績(jī)效管理辦法、重要規(guī)章制度、績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系審核，負(fù)責(zé)對(duì)各下級(jí)單位和下級(jí)單位領(lǐng)導(dǎo)的年度考核評(píng)價(jià)結(jié)果的審定；審議各下級(jí)單位的績(jī)效申訴反饋意見；決定公司績(jī)效管理工作中的重大事項(xiàng)等。

3.2 樹立全員參與，層層負(fù)責(zé)的意識(shí)

3.2.1 最高領(lǐng)導(dǎo)層重視

績(jī)效評(píng)價(jià)是員工和管理者通過深層次溝通之后，彼此交互作用從而按照企業(yè)行政職能機(jī)構(gòu)形成的一種評(píng)價(jià)體系。這種評(píng)價(jià)體系是通過員工之間的縱向比較，發(fā)現(xiàn)員工各自的優(yōu)缺點(diǎn)從而讓員工及時(shí)改進(jìn)自己的缺點(diǎn)，彌補(bǔ)自己的不足，提升自己的工作技能?？?jī)效溝通的過程如下，考核者和被考核者先就工作任務(wù)、工作目標(biāo)以及工作技能達(dá)成共識(shí)，在被考核者工作中借助績(jī)效評(píng)價(jià)體系評(píng)價(jià)被考核者的工作是否符合其承諾，從而使得價(jià)值鏈傳遞機(jī)制逐漸在公司內(nèi)部形成。績(jī)效評(píng)價(jià)主要目的是發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)缺點(diǎn)從而使員工進(jìn)行自我提升和改進(jìn)，進(jìn)而促進(jìn)公司的發(fā)展，它不是考核者用來對(duì)員工采取控制的手段，也不是用來讓企業(yè)管理者尋找員工缺點(diǎn)的。因此，績(jī)效評(píng)價(jià)要常有序的在公司內(nèi)部運(yùn)行，最大限度促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，就必須提升企業(yè)管理者的績(jī)效管理素質(zhì)和績(jī)效管理能力。

3.2.2 強(qiáng)化全員參與意識(shí)

在新的績(jī)效評(píng)價(jià)實(shí)施過程中，尤其是在制定績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)時(shí)，應(yīng)注意強(qiáng)調(diào)企業(yè)員工的全員參與，通過對(duì)全體員工的培訓(xùn)，使全體員工對(duì)績(jī)效對(duì)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)形成統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)，這便于績(jī)效評(píng)價(jià)工作順利的開展；使員工明白推行新的績(jī)效評(píng)價(jià)體系的目的和意義，可以減少摩擦，為順利實(shí)施打下基礎(chǔ)。

3.3 采用信息化技術(shù),建立高效績(jī)效管理系統(tǒng)

績(jī)效管理的可行性是建立在可操作性基礎(chǔ)之上,其重點(diǎn)又在于執(zhí)行?？?jī)效管理系統(tǒng)要作為績(jī)效管理創(chuàng)新的有力的應(yīng)用平臺(tái),通過固化和優(yōu)化,將現(xiàn)代管理理念貫徹落實(shí)到每個(gè)部門、每位員工的日常工作,加速企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變。

3.4 建立績(jī)效管理循環(huán),促進(jìn)企業(yè)績(jī)效持續(xù)提升

即通過崗位職責(zé)的履行實(shí)現(xiàn)了崗位關(guān)鍵指標(biāo)和部門計(jì)劃,進(jìn)一步支撐著部門指標(biāo)和總體計(jì)劃的實(shí)現(xiàn),并最終支撐了企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)。這一反饋過程與前面自上而下的基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略分解和基于流程的“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”制定過程正好形成了一個(gè)完整的循環(huán)。

4 結(jié)束語(yǔ)

平衡計(jì)分卡體系不但為電力公司提供了一種新型的績(jī)效考核方式，也為企業(yè)的戰(zhàn)略管理與績(jī)效評(píng)價(jià)之間創(chuàng)建系統(tǒng)的聯(lián)系提供了有效的思路，最終使績(jī)效考核體系融入企業(yè)戰(zhàn)略管理中去，以達(dá)到電力公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。