改變傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理觀念，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理與EPC總承包業(yè)務(wù)一體化探討

一、前言

當(dāng)前，EPC總承包這個(gè)火熱的名詞頻繁出現(xiàn)在各大熱搜，特別是住建部根據(jù)國(guó)務(wù)院的要求，嚴(yán)格實(shí)施建筑市場(chǎng)準(zhǔn)入和清出，推廣和優(yōu)先采用工程EPC總承包模式后，設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工等各階段的深度融合為基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)帶來(lái)了新的發(fā)展模式。由于EPC總承包業(yè)務(wù)橫跨環(huán)節(jié)多，涉及面廣，管理難度大，大部分水利勘測(cè)設(shè)計(jì)企業(yè)在財(cái)務(wù)管理中也暴露出諸多亟待解決的問(wèn)題，如普遍存在財(cái)務(wù)管理與EPC總承包業(yè)務(wù)工作相脫節(jié)，管控不到位，風(fēng)險(xiǎn)管理薄弱等。以下我公司結(jié)合實(shí)操過(guò)程中總結(jié)的經(jīng)驗(yàn)，針對(duì)如何改變傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理觀念，以適應(yīng)財(cái)務(wù)管理與EPC總承包業(yè)務(wù)一體化的發(fā)展要求，提出一些措施和想法，以期共同交流探討！

我公司于2009年開始承接第一個(gè)EPC總承包工程，歷經(jīng)九年的磨練，EPC總承包業(yè)務(wù)得到長(zhǎng)足的發(fā)展，成為我公司業(yè)務(wù)規(guī)模和利潤(rùn)快速增長(zhǎng)的有力支撐點(diǎn)。

然而，水利勘測(cè)設(shè)計(jì)企業(yè)如何發(fā)展EPC總承包業(yè)務(wù)，保障EPC總承包項(xiàng)目順利實(shí)施和經(jīng)濟(jì)效益的實(shí)現(xiàn)，我們認(rèn)為需要做好以下幾點(diǎn)工作。

二、打造以設(shè)計(jì)為核心的EPC核心競(jìng)爭(zhēng)力

水利勘測(cè)設(shè)計(jì)企業(yè)開展EPC總承包業(yè)務(wù)的優(yōu)勢(shì)在于能充分發(fā)揮設(shè)計(jì)的龍頭優(yōu)勢(shì)，通過(guò)設(shè)計(jì)引領(lǐng)作用，將設(shè)計(jì)與施工、項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)管理能力高度融合，為項(xiàng)目實(shí)施提供最優(yōu)化的設(shè)計(jì)方案，從源頭節(jié)約工程投資，有效控制工程風(fēng)險(xiǎn)，創(chuàng)造更高的工程利潤(rùn)。因此高標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)能力，是提升水利勘測(cè)設(shè)計(jì)企業(yè)的核心價(jià)值，也是升級(jí)轉(zhuǎn)型做好EPC總承包業(yè)務(wù)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

三、實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)一體化管理

財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)信息一體化融合，對(duì)企業(yè)管理效益的提升發(fā)揮著重要作用。通過(guò)對(duì)數(shù)據(jù)有效整合，能充分地展現(xiàn)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況，乃至每個(gè)單一項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益情況，為企業(yè)的項(xiàng)目決策與經(jīng)營(yíng)發(fā)展提供了重要的參考依據(jù)。中小型設(shè)計(jì)單位開展EPC總承包業(yè)務(wù)，存在企業(yè)體量小，資金優(yōu)勢(shì)不明顯的客觀條件，因此有必要加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理與業(yè)務(wù)管理一體化建設(shè)，從項(xiàng)目的招投標(biāo)管理、合同信息、采購(gòu)控制、分包單位比選以及項(xiàng)目建設(shè)資金的安排、成本管理等過(guò)程入手，融合規(guī)范的財(cái)務(wù)管理至關(guān)重要。

(一)EPC總承包模式下財(cái)務(wù)管理出現(xiàn)的一些問(wèn)題

1.信息溝通不暢，財(cái)務(wù)管理低效

受傳統(tǒng)財(cái)務(wù)理念影響，財(cái)務(wù)人員經(jīng)常以監(jiān)管的角色出現(xiàn)，不能設(shè)身處地為項(xiàng)目生產(chǎn)考慮，財(cái)務(wù)工作很難深入到EPC總承包業(yè)務(wù)前沿。首先財(cái)務(wù)人員對(duì)EPC總承包項(xiàng)目信息了解的情況不夠，無(wú)法對(duì)業(yè)務(wù)取得理解以及提供必要的專業(yè)支持；其次項(xiàng)目人員缺乏必要的財(cái)務(wù)知識(shí)，不按章辦事，造成雙方工作聯(lián)系不密切。因此財(cái)務(wù)管理與EPC總承包業(yè)務(wù)信息溝通不暢，對(duì)信息的處置滯后，帶來(lái)的結(jié)果將是管理低效。

2.存在數(shù)據(jù)孤島，風(fēng)險(xiǎn)管理薄弱

長(zhǎng)期以來(lái)，我公司推行項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，旨在促使項(xiàng)目經(jīng)理提高責(zé)任意識(shí)，采取有效措施加強(qiáng)成本費(fèi)用管理，提升項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益。然而在實(shí)操過(guò)程中，容易出現(xiàn)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)相脫節(jié)，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)未能及時(shí)傳遞到項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)，項(xiàng)目管理者無(wú)法清晰與及時(shí)了解到項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行情況、資金收付等重要信息，形成數(shù)據(jù)孤島，最后到盤賬時(shí)出現(xiàn)虧損，已于事無(wú)補(bǔ)，其結(jié)果只能是企業(yè)買單，經(jīng)濟(jì)效益受影響。

3.成本核算精度不高，統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)滯后

項(xiàng)目成本核算是企業(yè)成本管理的重要環(huán)節(jié)。在日常核算中，除差旅費(fèi)、車輛使用費(fèi)、印刷費(fèi)、項(xiàng)目外委費(fèi)等項(xiàng)目直接成本需要精準(zhǔn)核算外，還需要對(duì)項(xiàng)目人員的薪酬福利、水電、物管、租賃等間接費(fèi)用做好準(zhǔn)確劃分與入賬。受傳統(tǒng)觀念影響，此類間接費(fèi)用一般在年末一次性計(jì)入項(xiàng)目成本，導(dǎo)致項(xiàng)目成本信息滯后，項(xiàng)目管理者未能及時(shí)掌握成本情況。

(二)做好財(cái)務(wù)管理與EPC總承包業(yè)務(wù)一體化

1.改變傳統(tǒng)理念，前移服務(wù)關(guān)口

財(cái)務(wù)部門必須改變一直以來(lái)簡(jiǎn)單、固執(zhí)，只會(huì)苦干不會(huì)巧干的理念，扭轉(zhuǎn)當(dāng)前先業(yè)務(wù)再財(cái)務(wù)的做法，在事前提供高價(jià)值的財(cái)務(wù)服務(wù)工作，把財(cái)務(wù)管理由事中或事后管理提前調(diào)至事前管理，把財(cái)務(wù)監(jiān)管功能提升為服務(wù)保障功能，使財(cái)務(wù)管理服務(wù)貫穿于EPC總承包業(yè)務(wù)的全過(guò)程。

首先，制定EPC總承包財(cái)務(wù)工作指引。為了清晰地指導(dǎo)EPC總承包項(xiàng)目人員開展工作，財(cái)務(wù)部門疏理EPC總承包業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)涉及財(cái)務(wù)的事項(xiàng)(包括投標(biāo)、合同管理、保函開具、稅務(wù)管理、外經(jīng)證管理、發(fā)票管理、收款管理、外委(分包款)支付、日常報(bào)銷審批等)，制定財(cái)務(wù)工作指引，不斷地總結(jié)與提煉，加強(qiáng)EPC總承包業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)管理的規(guī)范性。

其次，提前切入投標(biāo)和合同環(huán)節(jié)。財(cái)務(wù)人員提前介入，對(duì)投標(biāo)以及合同談判等環(huán)節(jié)提供參謀，有利于財(cái)務(wù)人員全面了解和掌握項(xiàng)目信息。在此過(guò)程中，財(cái)務(wù)人員和項(xiàng)目經(jīng)理、分包商之間充分交流和溝通，達(dá)到項(xiàng)目資金合理安排、開展財(cái)稅籌劃與規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)服務(wù)和監(jiān)管兩不誤。

再次，加強(qiáng)雙向培訓(xùn)和交流。財(cái)務(wù)人員日常管理中可通過(guò)各種途徑(如公司內(nèi)網(wǎng)、信息傳遞平臺(tái)、內(nèi)外部培訓(xùn)、項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)溝通等)向業(yè)務(wù)人員宣貫EPC總承包的有關(guān)財(cái)務(wù)知識(shí)，業(yè)務(wù)人員也應(yīng)及時(shí)把項(xiàng)目概況、最新進(jìn)度、業(yè)主需求等現(xiàn)場(chǎng)信息及時(shí)傳遞到財(cái)務(wù)部門。在項(xiàng)目經(jīng)理培訓(xùn)體系中加入財(cái)務(wù)知識(shí)培訓(xùn)，項(xiàng)目管理人員能盡快成長(zhǎng)為復(fù)合型人才。同時(shí)選擇優(yōu)秀財(cái)務(wù)人員到項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行駐場(chǎng)交流，財(cái)務(wù)人員不再閉門造車，能結(jié)合業(yè)務(wù)實(shí)際情況有效解決財(cái)務(wù)難點(diǎn)問(wèn)題。

2.整合業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，搭建信息管理平臺(tái)

為提高公司項(xiàng)目管理能力，動(dòng)態(tài)掌握項(xiàng)目情況，公司投入專項(xiàng)經(jīng)費(fèi)開發(fā)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理平臺(tái)，以市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)、生產(chǎn)管理、圖檔管理為主線，囊括財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)管理，搭建“業(yè)務(wù)”與“財(cái)務(wù)管理”一體化的集成平臺(tái)。

財(cái)務(wù)部門把發(fā)票信息、收款情況、保函、投標(biāo)或履約保證金、成本費(fèi)用等大量鮮活的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)導(dǎo)入至系統(tǒng)中，項(xiàng)目管理者能通過(guò)系統(tǒng)生成的管理報(bào)表(如應(yīng)收賬款明細(xì)表、保函明細(xì)表、未收回保證金明細(xì)表等)，動(dòng)態(tài)地、多視角掌握項(xiàng)目數(shù)據(jù)。

項(xiàng)目信息(項(xiàng)目工作月報(bào)、項(xiàng)目形象進(jìn)度、外委招投標(biāo)處理、審批流程等)通過(guò)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理平臺(tái)以記錄的形式留痕，便于項(xiàng)目管理人員及時(shí)知曉。同時(shí)，為了更好地服務(wù)于項(xiàng)目管理，把生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理平臺(tái)部分重要功能增加到現(xiàn)行的移動(dòng)手機(jī)APP中，通過(guò)先進(jìn)的移動(dòng)辦公手段，提升部分審批流程和重要數(shù)據(jù)查閱的效率。

依托生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理平臺(tái)，企業(yè)的信息化水平提高，達(dá)到管控和服務(wù)目的，企業(yè)的生產(chǎn)和管理效率不斷提高。

3.加強(qiáng)全面預(yù)算管控，提升預(yù)算預(yù)警功能

EPC總承包項(xiàng)目的責(zé)任與風(fēng)險(xiǎn)主要由總包方承擔(dān)，從工程投資的角度來(lái)看，能否將項(xiàng)目投資總價(jià)控制在合同總價(jià)范圍內(nèi)，關(guān)系到項(xiàng)目利潤(rùn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此有必要做好項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)測(cè)算，對(duì)項(xiàng)目生產(chǎn)經(jīng)費(fèi)以預(yù)算形式下達(dá)并實(shí)施有效的管控。

一方面，借助預(yù)算管理系統(tǒng)大力推行全面預(yù)算，通過(guò)“二上二下”原則編制收入、成本費(fèi)用和利潤(rùn)等各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)，對(duì)全年經(jīng)濟(jì)情況提前把控。通過(guò)預(yù)算管理系統(tǒng)，對(duì)總承包項(xiàng)目實(shí)行專賬管理，加強(qiáng)成本費(fèi)用及時(shí)分?jǐn)側(cè)胭~，對(duì)預(yù)算指標(biāo)按比例設(shè)定預(yù)警。即當(dāng)項(xiàng)目發(fā)生的實(shí)際金額達(dá)到或超過(guò)預(yù)算指標(biāo)設(shè)定的比例時(shí)，系統(tǒng)發(fā)出預(yù)警提示，提醒項(xiàng)目管理者與財(cái)務(wù)人員注意，并對(duì)相關(guān)部門或項(xiàng)目采取必要的控制措施，為項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)做好過(guò)程管理。

另一方面，現(xiàn)金流作為企業(yè)生存的血液，應(yīng)予以重點(diǎn)管控。 EPC總承包項(xiàng)目的收付金額較大，對(duì)企業(yè)現(xiàn)金流的起伏和利潤(rùn)盈虧產(chǎn)生較大影響。通過(guò)編制資金計(jì)劃，對(duì)項(xiàng)目的收付進(jìn)行合理安排，在項(xiàng)目資金總體平衡的基礎(chǔ)上按月度對(duì)資金進(jìn)行分解管控，對(duì)費(fèi)用報(bào)銷以及大額資金支付實(shí)施必要的審批程序。

4.設(shè)立量化指標(biāo)考核，推優(yōu)懲劣

建立科學(xué)的量化指標(biāo)考核機(jī)制，考核機(jī)制從原有的部門考核為主，項(xiàng)目考核為輔逐步過(guò)渡為項(xiàng)目考核為主，部門考核為輔的方式。根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況，結(jié)合項(xiàng)目任務(wù)需求，設(shè)置關(guān)鍵性經(jīng)濟(jì)考核指標(biāo)，對(duì)各專業(yè)和項(xiàng)目進(jìn)行考核，內(nèi)容包括合同額、收款目標(biāo)、結(jié)算產(chǎn)值、應(yīng)收帳款等量化指標(biāo)，推動(dòng)各部門、各項(xiàng)目組的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)工作，從而實(shí)現(xiàn)公司總體生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。將經(jīng)濟(jì)考核指標(biāo)達(dá)成情況與績(jī)效考核相結(jié)合，樹立典型，表?yè)P(yáng)優(yōu)秀，以達(dá)到推優(yōu)懲劣的作用。項(xiàng)目考核目標(biāo)實(shí)現(xiàn)時(shí)，依照項(xiàng)目考核辦法及時(shí)兌付項(xiàng)目績(jī)效，有效地激發(fā)了項(xiàng)目人員的積極性，為公司EPC總承包項(xiàng)目的順利實(shí)施提供了機(jī)制保障。

可見，在EPC總承包業(yè)務(wù)迅猛發(fā)展的同時(shí)，財(cái)務(wù)管理工作要順應(yīng)企業(yè)的發(fā)展需求，解決好財(cái)務(wù)管理與業(yè)務(wù)管理出現(xiàn)“兩張皮”的現(xiàn)象，應(yīng)以提升工程服務(wù)理念為主線，以信息化管理為手段，以實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理與EPC總承包業(yè)務(wù)一體化為最終目標(biāo)，從工程服務(wù)關(guān)口前移、信息平臺(tái)流程管理、全面預(yù)算管控和量化指標(biāo)考核四個(gè)方面著手，將財(cái)務(wù)管理貫穿于每個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，推進(jìn)二者的有效融合，為EPC總承包業(yè)務(wù)的蓬勃發(fā)展提供有力的財(cái)務(wù)支撐。