加油站薪酬優(yōu)化機制探索

加油站是成品油企業(yè)市場競爭的基層業(yè)務(wù)單位，隨著市場競爭的日益加劇，加油站薪酬激勵制度問題日益凸顯，制約了成品油企業(yè)的長足發(fā)展，影響其市場占有率及整體效益的提升。加油站員工結(jié)構(gòu)相對簡單，人員受教育程度相對較低，但人員流動率較高，薪酬激勵問題是導(dǎo)致這一現(xiàn)象的關(guān)鍵點之一，因此，加油站薪酬機制的優(yōu)化十分必要。

一、 加油站薪酬體系基本情況

加油站的薪酬體系主要由基本工資、工齡工資、崗位工資、津貼、獎金、福利這六大部分組成。通常市公司的基本工資標(biāo)準(zhǔn)是參照當(dāng)?shù)刈畹凸べY來發(fā)放的；工齡工資是根據(jù)員工工作年限來發(fā)放的，老員工由于對加油站所作的貢獻(xiàn)積累較多，因此工齡工資會比新員工多；崗位工資是基于員工工作業(yè)績的完成結(jié)果來進(jìn)行測算的；津貼包括夜班津貼、班組長津貼等；獎金主要包括年度獎金；福利包括定期體檢、年體假、勞保用品等。

二、 加油站薪酬體系存在的問題

1.薪酬激勵體系不科學(xué)

加油站員工的薪酬考核表現(xiàn)為方式單一、目標(biāo)脫離現(xiàn)實。加油站員工薪酬考核主要是以銷售為指標(biāo)進(jìn)行評價的，且沒有體現(xiàn)多勞多得，在薪酬設(shè)置上過于強調(diào)平等，這使得員工一味所求銷售業(yè)績而忽視了服務(wù)水平和服務(wù)質(zhì)量。近幾年來銷售業(yè)績非成品油業(yè)務(wù)占了很大的比重，但是目標(biāo)定得過高，部分員工無法完成目標(biāo)，只能被扣工資或?qū)a(chǎn)品購回再銷售，容易引起員工抵觸和負(fù)面情緒。

2.績效薪酬溝通情況不佳

良性的溝通應(yīng)該是雙向的、實質(zhì)性的，企業(yè)能夠根據(jù)與員工溝通的情況，發(fā)現(xiàn)管理中存在問題，并尋求解決途徑。然而，從目前加油站的溝通來看，大多為單向的，即員工接受管理機構(gòu)和相關(guān)人員的考核和評價，且沒有反饋流程，主要表現(xiàn)在如下幾個方面：第一，在制定銷售目標(biāo)時，是直接由省公司分配到市公司再到片區(qū)最后到加油站，層層下發(fā)，并非由各加油站參與制定，目標(biāo)缺乏合理性。第二，在績效實施和考核過程中，沒有反饋渠道，加油站員工無法將自身的考核異議向上傳達(dá)。第三，管理層對于薪酬管理的詳細(xì)內(nèi)容不愿過多的向員工解釋，使得員工只知道考核結(jié)果，卻不知道需要改進(jìn)的項目，長期下去容易產(chǎn)生抵觸情緒。第四，薪酬的再設(shè)計過程并沒有提前進(jìn)行足夠調(diào)查，設(shè)計也不可能完全符合某個個體的具體情況，這就導(dǎo)致薪酬體系與個體認(rèn)知之間會存在一定的偏差，當(dāng)出現(xiàn)溝通不及時的情況時，員工滿意度會下降。

3.薪酬制度培訓(xùn)意識不足

員工對于薪酬制度的了解，可以激勵員工工作熱情，減少員工對加油站的誤解，同時，有利于調(diào)動員工的積極性和責(zé)任心。然而，很少有加油站會開展薪酬制度培訓(xùn)，甚至有些管理層和員工認(rèn)為培訓(xùn)是一件浪費時間的事情，并沒有太大的積極性。

4.激勵方式落后

加油站在薪酬建設(shè)上，僅是依靠物質(zhì)激勵，缺少精神上的內(nèi)在無形激勵，主要表現(xiàn)在如下幾個方面：第一，情感維系不強烈。員工在加油站工作時只是覺得在打工，沒有感覺到管理層的關(guān)愛。第二，沒有獲得足夠信任感，覺得自己的成績未獲認(rèn)可。第三，加油站員工提出的建議，并不能及時被管理層捕捉并采納。第四，懲罰機制過重。容易造成加油站員工為了避免犯錯而故意少做，存在消極怠工的思想。第五，獎勵機制過輕。當(dāng)員工作出貢獻(xiàn)時，獎勵機制未及時體現(xiàn)，制度上獎罰規(guī)定不明，或規(guī)定與實際實施存在脫節(jié)。

三、 加油站薪酬優(yōu)化建議

1.科學(xué)優(yōu)化績效考核制度

科學(xué)的制度是保證管理順利進(jìn)行的基礎(chǔ)，只有科學(xué)的績效考核制度才能夠促進(jìn)管理工作，幫助管理工作順利開展，反之，不科學(xué)、不合理的制度會帶來負(fù)面效果。首先，要以充分發(fā)揮績效考核制度為目標(biāo)開展工作。加油站從最初的誕生到現(xiàn)在，無論是設(shè)備配備還是工作方法都經(jīng)歷了多次變更和升級，而績效考核制度應(yīng)與加油站的發(fā)展相適應(yīng)，這樣才能保證績效考核的實施和結(jié)果科學(xué)合理。其次，要加強監(jiān)督職能。一些負(fù)責(zé)績效考核的管理層依據(jù)親近疏遠(yuǎn)進(jìn)行績效評價，對于工作的真實狀況不實事求是，以主觀喜好來判斷和評價員工。鑒于此，應(yīng)在績效考核制度中加入考核執(zhí)行的監(jiān)督內(nèi)容，保障考核的結(jié)果公正、公平、有效。第三，合理設(shè)定考核指標(biāo)?？冃Э己耸切匠曛贫鹊年P(guān)鍵點，加油站員工的績效是同工作量和銷售業(yè)績掛鉤，且主要考核結(jié)果源于銷售業(yè)績。銷售業(yè)績不僅與加油站員工的工作狀態(tài)有關(guān)，還與加油站設(shè)置的環(huán)境位置和交通情況有關(guān)，一些客觀現(xiàn)實原因并非員工通過提升服務(wù)等努力就可改善。在制度考核指標(biāo)和任務(wù)時，多是上層下放，而并非對實際情況進(jìn)行綜合考量分析，實際上，在確定考核指標(biāo)時，應(yīng)避免從單一角度考核員工，而應(yīng)從多個維度綜合考核，依照客觀現(xiàn)實條件來確定考核指標(biāo)。

2.優(yōu)化薪酬績效反饋溝通

薪酬水平的確認(rèn)是根據(jù)績效來反應(yīng)的，優(yōu)化薪酬績效反饋溝通建議從兩個方面入手：一方面是讓人力資源部門加入一線加油站的考核工作，對于績效中存在的問題及時作出適當(dāng)調(diào)整，確保加油站員工的意見能夠被獲取到并及時處理。例如，可以采取專用郵件的方式溝通，或是采用專門電話應(yīng)答，讓加油站員工能夠?qū)⒆约旱恼鎸嵡闆r反饋至人力資源部門，并且能夠讓人力資源部門起到有效監(jiān)督作用。另一方面是加入第三方監(jiān)督小組，對于員工所提出的意見進(jìn)行定期追蹤，確保意見都能夠被正確、有效處理。

3.加強薪酬制度的宣傳培訓(xùn)

加強薪酬制度的宣傳培訓(xùn)可從如下幾個方面考慮：第一，在制定薪酬制度后，先進(jìn)行大量的前宣傳工作，對員工展開培訓(xùn)工作，培訓(xùn)內(nèi)容包括但不限于薪酬制度的目的、薪酬制度的作用、薪酬制度的具體內(nèi)容、薪酬制度的溝通反饋渠道等，盡量做到讓員工可理解、可接受，減少員工的思想包袱，降低在實施過程中由于員工不適應(yīng)而產(chǎn)生的抵觸行為。第二，在做完宣傳工作后，應(yīng)組織員工進(jìn)行探討，例如采取匿名問卷調(diào)查、開展座談會等多種途徑，了解員工對于薪酬制度的理解和接受程度，最終達(dá)到保障薪酬制度順利開展的目的。第三，對薪酬執(zhí)行部門的工作人員進(jìn)行專業(yè)化培訓(xùn)，內(nèi)容包括職業(yè)素養(yǎng)、管理水平等，形式可采用請外部專家授課、內(nèi)部交流培訓(xùn)等，確保薪酬制度深入貫徹執(zhí)行。

4.加強企業(yè)文化建設(shè)

企業(yè)文化包括精神文化、制度文化、行為文化和物質(zhì)文化等，是企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的源動力。加油站在發(fā)展中應(yīng)秉承著石化企業(yè)的文化傳統(tǒng)，強調(diào)以人為本的管理理念，注重人在企業(yè)中的價值，從愿景、精神、機制、環(huán)境四個方面，鼓舞員工士氣，凝聚員工團結(jié)力，激勵員工工作積極性，培育員工忠誠度，進(jìn)而實現(xiàn)企業(yè)與員工的共同和諧發(fā)展。具體可采取如下做法：第一，加強宣傳教育。將宣傳教育工作放在企業(yè)文化建設(shè)的重要位置，采取團隊建設(shè)、知識競賽等多樣的活動形式。第二，嚴(yán)格規(guī)范企業(yè)文化。完善理念建設(shè)，健全制度體系，進(jìn)而營造企業(yè)氛圍。第三，領(lǐng)導(dǎo)干部做好帶頭作用。通過領(lǐng)導(dǎo)帶頭，從而提高企業(yè)和加油站員工的行為規(guī)范。第四，做好檢查考核工作。要有明確的標(biāo)準(zhǔn)和問題出現(xiàn)時的整改督促，以推動企業(yè)文化建設(shè)。

四、 加油站薪酬優(yōu)化方案

1.加油站薪酬優(yōu)化方案的思路

加油站薪酬優(yōu)化方案的思路包括三點：第一，全面遵循薪酬規(guī)律。在實踐過程中，薪酬的確定應(yīng)根據(jù)崗位的要求來設(shè)立，以加油站效益和員工業(yè)績綜合表現(xiàn)來確定具體的薪酬調(diào)整與支付，并保證薪酬機制能夠起到長期的激勵作用。第二，以加油站實際支付能力為出發(fā)點。在加油站員工薪酬成本與企業(yè)盈利中尋找平衡關(guān)系，當(dāng)企業(yè)盈利增長時，給予員工一定的薪酬增長。第三，引入外部競爭參考。外部競爭主要包括同類型企業(yè)之間的薪酬競爭，加油站員工之間的薪酬比較，以及產(chǎn)能及績效之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系等，應(yīng)通過健全的薪酬制度，合理、有機地將各方因素結(jié)合，尋求加油站與員工之間的共同發(fā)展。第四，充分發(fā)揮薪酬激勵的積極作用。薪酬設(shè)計的出發(fā)點是激發(fā)和調(diào)動員工的工作積極性，使薪酬體系助力于企業(yè)的發(fā)展，與此同時，保障員工得到經(jīng)濟和心理的雙重滿足感。

2.加油站薪酬優(yōu)化方案的實施

加油站薪酬優(yōu)化方案的實施步驟如下：第一步，前期準(zhǔn)備工作，由牽頭(一般為人力資源部門)設(shè)立相關(guān)小組或委員會負(fù)責(zé)統(tǒng)籌和部署工作。第二步，制定草案，設(shè)立的小組或委員會起草薪酬優(yōu)化方案和詳細(xì)的實施計劃安排。第三步，征求意見，由設(shè)立的小組或委員會下發(fā)方案到各部門和基層單位收集意見，并將意見整理，修改薪酬優(yōu)化方案。第四步，審核制定，在職工代表大會中表決審核通過方案，并上報總部備案。第五步，實施方案，組織學(xué)習(xí)新的薪酬優(yōu)化方案，并按方案制定配套流程。第六步，總結(jié)方案實施情況，對方案在實施過程中遇到的問題和難點進(jìn)行探討，對于不足的部分進(jìn)行修正。