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    引入咨詢總包模式 消除業(yè)主方痛點

    2018-11-29 11:33:06晨越建設(shè)項目管理集團股份有限公司董事長王宏毅
    建筑 2018年22期
    關(guān)鍵詞:總包全過程業(yè)主

    晨越建設(shè)項目管理集團股份有限公司董事長 / 王宏毅

    晨越建設(shè)項目管理集團股份有限公司項目管理部總經(jīng)理 / 徐旭東

    2018年3月,住房城鄉(xiāng)建設(shè)部建筑市場監(jiān)管司發(fā)布《關(guān)于征求推進全過程工程咨詢服務(wù)發(fā)展的指導(dǎo)意見(征求意見稿)和建設(shè)工程咨詢服務(wù)合同示范文本(征求意見稿)意見的函》建市監(jiān)函〔2018〕9號,其中對“全過程工程咨詢”明確定義為:全過程工程咨詢是對工程建設(shè)項目前期研究和決策以及工程項目實施和運行(或稱運營)的全生命周期提供包含設(shè)計和規(guī)劃在內(nèi)的涉及組織、管理、經(jīng)濟和技術(shù)等各有關(guān)方面的工程咨詢服務(wù)。全過程工程咨詢服務(wù)可采用多種組織方式,為項目決策、實施和運營持續(xù)提供局部或整體解決方案。

    全過程工程咨詢的核心是為項目決策、實施和運營持續(xù)提供解決方案,出于業(yè)主方對項目總控的需要,只有在全過程項目管理的主線下對多專業(yè)咨詢進行協(xié)同,并提供整體解決方案,才能保障全過程工程咨詢成果的有效性,這是由業(yè)主方對建筑產(chǎn)品的完整性和咨詢服務(wù)的完備性要求所決定的,這對全過程工程咨詢方也提出了更高要求。

    從業(yè)主方角度出發(fā),提供整體解決方案的全過程工程咨詢方需要承擔(dān)起項目總控的責(zé)任,需要為建設(shè)項目全過程提供系統(tǒng)、集成的多專業(yè)咨詢服務(wù),而不是僅承擔(dān)階段性或局部性咨詢工作。而業(yè)主賦予了其項目總控的權(quán)利,也必然要求其承擔(dān)起“對結(jié)果負責(zé)”的責(zé)任。

    “對結(jié)果負責(zé)”具有豐富的內(nèi)涵,根據(jù)業(yè)主方的需求,可以是對質(zhì)量結(jié)果負責(zé),如:項目獲得“魯班獎”;也可以是對總造價結(jié)果負責(zé),如:對業(yè)主確定的控制價進行目標管理,節(jié)約部分享受分成獎勵,超出部分以咨詢費為限賠償;也可以是對項目合理工期控制的結(jié)果負責(zé),如:在合理工期規(guī)劃時間內(nèi),順利完成項目驗收?!皩Y(jié)果負責(zé)”是以客戶價值為導(dǎo)向的,以可量化滿足客戶需求為目標。

    咨詢總包模式下的全過程工程咨詢的各項工作內(nèi)容

    結(jié)果負責(zé)制下的全過程工程咨詢總包模式(下稱“咨詢總包模式”),即是以對結(jié)果負責(zé)為導(dǎo)向,以全過程項目管理為主線,集成包括項目策劃、投融資咨詢、招標代理、勘察設(shè)計、BIM咨詢、造價咨詢、工程監(jiān)理、運維管理等多專業(yè)服務(wù)的咨詢總包模式。在此模式下,全過程工程咨詢方即是項目總控方。其特征是以項目管理為主線的多專業(yè)咨詢協(xié)同,其價值是對項目工期、成本、質(zhì)量、安全的系統(tǒng)性總控,通過簡化管理界面,明確總控責(zé)任,提升管理績效,達到加快項目工期、節(jié)省項目投資、保障質(zhì)量安全的目的。

    咨詢總包模式的結(jié)果導(dǎo)向、系統(tǒng)性和集成化服務(wù)特性,使咨詢總包方成為業(yè)主方建設(shè)管理的得力助手,在解決建設(shè)管理傳統(tǒng)模式下業(yè)主方所遭遇的諸多痛點時發(fā)揮了重要作用。

    現(xiàn)階段建設(shè)工程普遍具有規(guī)?;?、集群化和復(fù)雜化等特征,業(yè)主方缺乏專業(yè)的項目管理能力,但不得不承擔(dān)項目管理的責(zé)任和風(fēng)險,并消耗大量時間、精力和成本在各類工作界面的溝通和協(xié)調(diào)上,甚至面對多參建方相互制衡、管理目標失控等諸多復(fù)雜情況。在咨詢總包模式中,咨詢總包方即是項目總控方,對結(jié)果負責(zé)的壓力迫使其必須從業(yè)主方角度對項目建設(shè)實施系統(tǒng)、全面的過程管理,解決業(yè)主方面臨的諸多痛點。

    一、消除傳統(tǒng)咨詢帶來的混亂

    傳統(tǒng)建設(shè)管理模式下,業(yè)主在不同的建設(shè)階段會引入多家咨詢服務(wù)機構(gòu),這種片段式、碎片化服務(wù)是傳統(tǒng)咨詢的特征,會帶來以下混亂:

    (1)各咨詢方對項目理解不同或各自利益訴求不同,導(dǎo)致建設(shè)目標不統(tǒng)一,前后沖突、抱怨不斷,業(yè)主方大量精力花費在管理協(xié)調(diào)上。

    (2)空白地帶與重復(fù)工作情況并存,因缺乏系統(tǒng)化規(guī)劃和銜接,項目總控方缺位,一旦出現(xiàn)工作失誤,各咨詢方往往相互推諉,讓業(yè)主無法區(qū)分責(zé)任。

    (3)項目缺乏通盤考慮,建設(shè)過程中的諸多問題常在建設(shè)后期才暴露,而那時再彌補就可能花費巨大,甚至無法彌補,造成無可挽回的損失。例如,有些專業(yè)設(shè)計介入項目過晚,主體設(shè)計內(nèi)容已基本建設(shè)完成,此時再大幅度返工已不可能,迫使業(yè)主退而求其次,造成遺憾。

    咨詢總包模式中,咨詢方作為對業(yè)主負責(zé)的總包方,承擔(dān)了建設(shè)管理的全部責(zé)任,消除了多咨詢方?jīng)_突帶來的混亂,并能夠從建設(shè)全過程角度系統(tǒng)規(guī)劃各項專業(yè)咨詢工作,避免了多方咨詢混亂帶來的損失和遺憾。

    二、合理轉(zhuǎn)移項目建設(shè)管理風(fēng)險

    政府投資及國有資金建設(shè)項目,既要高效完成建設(shè),又要面臨層層審計。某些特殊情況下,業(yè)主項目團隊很難自證其清,項目往往面臨一定的決策和審計風(fēng)險。出于規(guī)避風(fēng)險的考慮,部分業(yè)主不敢大膽決策,抱著“不做就不錯”的思想,避免“說不清道不明”,進而影響了項目建設(shè)。究其根本,是風(fēng)險管理手段的缺位。

    引入咨詢總包方是重要的風(fēng)險管理手段,業(yè)主方可將建設(shè)管理相關(guān)風(fēng)險通過合同方式合理轉(zhuǎn)移給咨詢總包方,通過風(fēng)險轉(zhuǎn)移策略提升項目建設(shè)的管理水平。而選擇擁有豐富建設(shè)管理經(jīng)驗的咨詢總包方,則發(fā)揮了其全過程工程咨詢的專業(yè)能力和優(yōu)勢,進一步提升了建設(shè)效率和項目品質(zhì)。

    三、消除臨時組建項目管理機構(gòu)的弊端

    不少政府投資項目仍采用臨時機構(gòu)進行項目建設(shè)管理的模式,這種模式下可能存在人員專業(yè)化程度低、新人做新項目、管理體系不健全、管理手段與管理方法落后、項目結(jié)束人員分流困難、管理效率低、造價虛增、工期延長、安全風(fēng)險大等諸多弊病?!皩I(yè)的人做專業(yè)的事”,作為管理細節(jié)繁多、界面復(fù)雜、專業(yè)性強的建設(shè)管理工作,引入咨詢總包方將有效消除臨時性管理機構(gòu)帶來的各種弊病。

    四、消除業(yè)主方身陷多邊博弈的困境

    傳統(tǒng)模式下,業(yè)主方與多個咨詢企業(yè)分別簽訂合同,咨詢單位彼此互不管轄但又相互牽扯,形成項目多邊博弈格局。項目建設(shè)過程中極易發(fā)生合同糾紛,業(yè)主作為總發(fā)包人,不得不親自上場與各方博弈,同時還要協(xié)調(diào)各方責(zé)任主體之間的關(guān)系,過程苦不堪言。

    咨詢總包模式下,業(yè)主方可專注于項目定位、功能需求分析、投融資安排、項目建設(shè)重要節(jié)點計劃、運營目標等核心工作,簡化合同關(guān)系,問責(zé)咨詢總包方,從多邊博弈的困境中抽身。

    五、完善并保全項目信息資產(chǎn)

    傳統(tǒng)模式下,多咨詢方的碎片化服務(wù)使項目信息形成“孤島”,建設(shè)全過程無法形成完整的信息鏈;項目建設(shè)周期中,如出現(xiàn)核心管理崗位變動,往往造成決策及管理信息流的斷裂或缺失,使建設(shè)全過程的項目信息資產(chǎn)無法保全。

    咨詢總包模式下,項目信息流成為全過程工程咨詢的核心線索,咨詢總包方在項目總控的過程中不斷延伸、補充、豐富項目信息流,最終形成建設(shè)全過程完整的項目信息鏈,并作為建筑產(chǎn)品完整性的一部分交付給業(yè)主。

    六、提升投資效益、縮短建設(shè)周期、降低責(zé)任風(fēng)險

    傳統(tǒng)模式下,投資控制的完整鏈條被各咨詢方切分,投資咨詢、勘察設(shè)計、造價咨詢、工程監(jiān)理等咨詢方均參與投資控制過程。而由于各參與方訴求與責(zé)任的分裂,“鐵路警察各管一段”,無法形成統(tǒng)一的投資控制,結(jié)果往往造成投資管控失效;其次,多專業(yè)咨詢方需要分別進行招標確定,設(shè)計、造價、招標、監(jiān)理等相關(guān)單位責(zé)任分離、相互脫節(jié),既拉長了建設(shè)周期又降低了建設(shè)效率;此外,多咨詢方介入會增加協(xié)調(diào)和管理風(fēng)險,不僅不能替業(yè)主分憂,反而會增加其作為建設(shè)單位的責(zé)任風(fēng)險。

    咨詢總包模式下,各項專業(yè)咨詢處于咨詢總包方的統(tǒng)一管控之下,咨詢服務(wù)覆蓋建設(shè)全過程,對各階段工作進行系統(tǒng)整合,并可通過限額設(shè)計、優(yōu)化設(shè)計、BIM全過程咨詢、精細化全過程管理等多種手段降低“三超”風(fēng)險,進而節(jié)省投資,提升投資效益;咨詢總包方通過一次招標確定,多專業(yè)協(xié)同消除了冗余工期,可顯著縮短建設(shè)周期;咨詢總包方承擔(dān)建設(shè)管理主體責(zé)任,對結(jié)果負責(zé)的壓力轉(zhuǎn)化為工作動力,既承接了業(yè)主方的建設(shè)管理風(fēng)險,又降低了業(yè)主方作為建設(shè)單位的主體責(zé)任風(fēng)險。

    綜上所述,咨詢總包模式下,作為項目總控方的咨詢總包單位,以對結(jié)果負責(zé)為宗旨,承擔(dān)起對項目建設(shè)全過程管理的責(zé)任,通過科學(xué)、先進的全過程工程咨詢手段,為業(yè)主方消除了建設(shè)管理中的諸多痛點,成為業(yè)主方項目建設(shè)的得力助手。

    咨詢總包模式對結(jié)果負責(zé),以全過程項目管理集成管控多專業(yè)咨詢?yōu)樘卣?,充分體現(xiàn)了全過程工程咨詢?yōu)闃I(yè)主提供全面、系統(tǒng)服務(wù)的特性,并與工程總承包模式形成制衡關(guān)系,在項目建設(shè)中發(fā)揮著項目總控方的作用,成為業(yè)主方不可或缺的得力助手。未來隨著全過程工程咨詢的推廣和應(yīng)用,監(jiān)理、造價、招標、勘察、設(shè)計等各類工程咨詢企業(yè)或培育出強有力的全過程項目管理能力走向咨詢總包之路,或發(fā)展專、尖能力成為咨詢總包方下游的專業(yè)分包企業(yè),工程咨詢行業(yè)分層將不可避免。正如《國務(wù)院辦公廳關(guān)于促進建筑業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的意見》國辦發(fā)〔2017〕19號文件中所提出的:“培育一批具有國際水平的全過程工程咨詢企業(yè)”,可預(yù)見咨詢總包模式下將誕生項目管理能力卓越、專業(yè)能力全面、體量巨大的新型工程咨詢企業(yè),成為中國工程咨詢行業(yè)的中堅力量。咨詢總包型企業(yè)的出現(xiàn),將顯著提升我國工程咨詢行業(yè)的國際競爭力,并攜手工程總承包單位成為“一帶一路”戰(zhàn)略的排頭兵,在國際舞臺上展示工程咨詢的“中國力量”。

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