基于戰(zhàn)略預算視角探討如何優(yōu)化預算管理

劉洋

摘 要：傳統(tǒng)預算管理方式存在的短期化、單一化、博弈化傾向的不足，需要嘗試引入新的預算管理視角。本文在分析戰(zhàn)略預算的特點和優(yōu)勢中發(fā)現(xiàn)HT集團存在實施戰(zhàn)略預算的可能性，戰(zhàn)略預算可以作為預算管理提升的分析視角。從組織結(jié)構、預算指標體系、提高實施效果、注重實施方法等方面，提出HT集團實施戰(zhàn)略預算優(yōu)化預算管理的措施。

關鍵詞：戰(zhàn)略預算視角 優(yōu)化 預算管理

預算管理是企業(yè)財務工作的重要組成部分。隨著市場競爭日益激烈、企業(yè)經(jīng)濟活動的日益活躍，預算管理被期待能夠發(fā)揮更大作用，戰(zhàn)略預算應運而生，并顯示了其區(qū)別于傳統(tǒng)預算的有利之處。本文從戰(zhàn)略預算視角審視預算管理，并針對HT集團的適用性提出有關探討性建議，力求為促進預算管理工作的提升提供有益借鑒。

一、傳統(tǒng)預算管理方式的不足

傳統(tǒng)預算管理方式，以財務預算、財務指標為核心，對企業(yè)資源實現(xiàn)規(guī)劃、控制、激勵，是企業(yè)追求穩(wěn)定及成長的過程中不可或缺的經(jīng)營管理利器。但在企業(yè)實際運行中，傳統(tǒng)預算管理方式仍存在著一些不足。

（一）預算目標的短期化傾向

實際工作中，傳統(tǒng)預算管理方式往往緊盯過去，局限于有限的內(nèi)部資源和內(nèi)部指標，往往以過去幾年特別是上年的相關指標數(shù)據(jù)為基礎，適度考慮增加或減少，通過一定程度的調(diào)整形成新的年度預算，使預算目標存在短期化的傾向。

（二）預算目標的單一化傾向

傳統(tǒng)預算管理方式雖然以全面預算為重要要求，但仍以利潤、收入等財務指標為出發(fā)點，預算工作中往往由于績效考核的壓力，最后仍在預算工作中以財務預算指標是否實現(xiàn)作為主要目的。單一化的預算目標往往使預算工作不能勝任更高層次的預算管理目標。

（三）預算管理過程的博弈化傾向

在預算的短期化、單一化傾向下，往往使預算在制訂、審核、執(zhí)行過程中，經(jīng)過預算執(zhí)行者、預算審批者之間進行博弈，最終實現(xiàn)折中的方案。由于執(zhí)行者對于預算的執(zhí)行情況占有更充分的信息，往往博弈的結(jié)果更加有利于預算執(zhí)行者，預算結(jié)果可以優(yōu)于歷史業(yè)績，但不能保證企業(yè)既定戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。預算管理的博弈化傾向削弱了預算管理的效果。

二、戰(zhàn)略預算的含義及優(yōu)勢

戰(zhàn)略一直是企業(yè)管理的熱門話題。戰(zhàn)略預算管理將戰(zhàn)略放置于預算管理的中心地位，圍繞戰(zhàn)略設計預算內(nèi)容體系，以戰(zhàn)略為預算編制起點，建立一整套預算管理體系，以企業(yè)價值最大化和企業(yè)戰(zhàn)略的實施為預算最終目標，通過采用財務與非財務信息全面評估企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，確立企業(yè)在市場競爭中的戰(zhàn)略優(yōu)勢地位。戰(zhàn)略預算把長遠發(fā)展目標和日常經(jīng)營活動相結(jié)合，對企業(yè)戰(zhàn)略的關鍵要素進行分析，把關鍵要素進一步明確為關鍵績效指標，落實到各預算責任部門和責任人員的具體行動上，實現(xiàn)各預算單元的持續(xù)發(fā)展。

（一）戰(zhàn)略預算的特點

1.基于戰(zhàn)略

戰(zhàn)略預算是戰(zhàn)略落實的具體行動方案，著眼于公司持久的生命力的增強和競爭優(yōu)勢的提高，從戰(zhàn)略視角推進和實施預算。

2.關注績效

戰(zhàn)略預算摒棄一味追求最大利潤的片面思想，不僅關注財務績效，也關注業(yè)務績效，并以企業(yè)績效的全面提高作為戰(zhàn)略預算實施的目標。

3.滾動預算

戰(zhàn)略預算注重實施動態(tài)的、滾動的預算編制方法，并不斷修正預算中的偏差，及時調(diào)整改善。

4.組織保障

戰(zhàn)略預算強調(diào)參與預算的組織廣度和深度，突破傳統(tǒng)預算往往更大程度上局限于財務部門的限制，強調(diào)在預算管理當局下的全員參與。

（二）戰(zhàn)略預算的優(yōu)勢

1.戰(zhàn)略預算是銜接企業(yè)戰(zhàn)略管理與預算管理中的重要渠道

戰(zhàn)略預算管理改變了傳統(tǒng)預算的原有定位，預算不再是傳統(tǒng)意義上的管理控制系統(tǒng)，而是被重新定位為一個戰(zhàn)略實施的保障和支持系統(tǒng)。沒有預算支撐的企業(yè)戰(zhàn)略是不具備操作性的、空洞的戰(zhàn)略，沒有以戰(zhàn)略導向為基礎的預算是沒有目標的預算，難以提高企業(yè)的競爭能力和價值。戰(zhàn)略預算的采用，使戰(zhàn)略和預算之間建立緊密的聯(lián)系，縮短戰(zhàn)略與預算之間的距離。

2.將財務績效評價提升為跨部門衡量整體業(yè)務流程的業(yè)績

戰(zhàn)略預算的采用，使企業(yè)在資源配置時根據(jù)公司的長期戰(zhàn)略，同時根據(jù)向市場提供產(chǎn)品或勞務的要求，對公司中稀缺的各種資源在質(zhì)和量兩個方面分別進行不同的配比，解決了傳統(tǒng)預算忽視戰(zhàn)略執(zhí)行和戰(zhàn)略資源配置不足的問題。戰(zhàn)略預算立足公司整體，有效調(diào)動各部門、各責任中心，統(tǒng)籌資源協(xié)調(diào)，衡量整體業(yè)務流程。

3.將單純財務指標提升為價值增值過程

戰(zhàn)略預算的應用，使預算管理工作不再局限于傳統(tǒng)財務指標的管理，向基于客戶、基于市場的流程運作的轉(zhuǎn)變，形成預算單元內(nèi)部的業(yè)務流程價值鏈，注重預算管環(huán)節(jié)。

（三）戰(zhàn)略預算實施的有效工具――平衡計分卡

在戰(zhàn)略預算管理理論中，企業(yè)必須將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的指標體系，同時按照企業(yè)組織層級和單位進一步轉(zhuǎn)化為各層級各單位的目標。這種有效的轉(zhuǎn)化工具就是平衡計分卡。在通過建立一整套綜合財務和非財務指標體系，對企業(yè)的經(jīng)營績效和競爭狀況進行全面、系統(tǒng)評價。平衡計分卡將戰(zhàn)略的實施轉(zhuǎn)化為具有因果關系的財務、客戶、內(nèi)部經(jīng)營、學習與成長層面。

1.財務方面

財務方面指標直接反映企業(yè)財務目標實現(xiàn)的程度，廣泛地被企業(yè)內(nèi)部和外部利益相關者用來作為一種重要的控制和評價企業(yè)業(yè)績的手段，也是傳統(tǒng)預算主要考慮的方面。

2.內(nèi)部經(jīng)營方面

內(nèi)部經(jīng)營是指企業(yè)采購、生產(chǎn)、銷售等過程中一系列活動，是企業(yè)目標得以實現(xiàn)的基礎。

3.學習與成長方面

企業(yè)要關注未來的長遠發(fā)展，注重滿足未來發(fā)展的能力和現(xiàn)有能力的差距。財務指標由于直接表示相關者利益和企業(yè)生存的理由，在四類目標中居于主導地位，是出發(fā)點也是歸宿?？蛻裟繕耸菍崿F(xiàn)財務目標的動因，內(nèi)部經(jīng)營目標是實現(xiàn)客戶目標的動因，學習與成長目標又是實現(xiàn)內(nèi)部經(jīng)營目標的動因。

三、HT集團實施戰(zhàn)略預算適用性分析

HT集團經(jīng)過多年發(fā)展，已經(jīng)奠定國內(nèi)行業(yè)的重要地位，進入到新的發(fā)展階段。要實現(xiàn)建設國際一流公司的戰(zhàn)略目標，只靠增加資源投入是不夠的，必須綜合分析集團的內(nèi)部、外部因素，找到實現(xiàn)可持續(xù)增長的有效途徑，推進戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。戰(zhàn)略預算可以作為提升預算管理水平的一個新的預算管理視角，更加重視戰(zhàn)略與預算的銜接，進一步發(fā)揮市場、內(nèi)部經(jīng)營、員工等要素在戰(zhàn)略管理和預算管理中的作用。

（一）戰(zhàn)略預算在HT集團實施的必要性

1.有助于“加快發(fā)展”戰(zhàn)略的實現(xiàn)

“加快發(fā)展”是發(fā)展規(guī)劃中，對HT集團發(fā)展的重要定位和要求。實現(xiàn)加快發(fā)展，除了加大投入、擴張規(guī)模外，還需要有效的實施渠道和實施工具，創(chuàng)造加快發(fā)展不斷實現(xiàn)的內(nèi)生推動力。

2.提升預算管理水平

單純就財務指標考慮預算、安排預算，容易使預算管理局限在財務指標之內(nèi)，并不利于預算指標的實現(xiàn)。戰(zhàn)略預算引入了新的預算管理維度，有助于提升預算管理水平，促進績效水平的全面提高，調(diào)動財務方面、非財務方面的各項關鍵要素，促進集團預算目標的實現(xiàn)。

3.努力實現(xiàn)可持續(xù)增長

戰(zhàn)略預算把關鍵要素進一步明確為各方面的關鍵績效指標，落實到各職能部門和責任人員的具體行動上，使企業(yè)的長遠發(fā)展目標和日常經(jīng)營活動相結(jié)合，不斷應對市場挑戰(zhàn)，整合和不斷提高內(nèi)部經(jīng)營，更加注重企業(yè)的學習與成長，創(chuàng)造有利于企業(yè)可持續(xù)增長的內(nèi)生性力量。

（二）HT集團實施戰(zhàn)略預算的有利條件

HT集團具備了實施戰(zhàn)略預算的有利條件。①集團戰(zhàn)略目標清晰，取得良好發(fā)展業(yè)績。集團將建成產(chǎn)業(yè)鏈健全、產(chǎn)業(yè)結(jié)構合理、專業(yè)化程度高、具有較強競爭力的國際一流企業(yè)。集團有明確的戰(zhàn)略和目標，并在成長道路上取得了被廣泛認可的成績。②集團企業(yè)的發(fā)展更加凸顯了持續(xù)發(fā)展的需求。集團經(jīng)過艱苦創(chuàng)業(yè)、快速增長，現(xiàn)在已經(jīng)進入新的發(fā)展階段，需要更為成熟的發(fā)展方式，細化戰(zhàn)略的實現(xiàn)方式和推進手段。③市場競爭激烈，品牌、客戶關系、業(yè)務流程、人力資本等因素的作用日益凸顯。預算的實現(xiàn)過程如果能與此類因素有機結(jié)合起來，將有助于調(diào)動、提高企業(yè)活力，實現(xiàn)預算管理與戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)展的有效協(xié)調(diào)和互動。④企業(yè)管理擁有較為先進、系統(tǒng)，戰(zhàn)略預算的實施有良好基礎。HT集團在長期發(fā)展中，管理制度健全，在財務預算、投資預算、人力資源等方面形成了完整、系統(tǒng)的管理體系，為戰(zhàn)略預算的實施、進一步對各方面整合提高，提供了良好基礎。⑤HT集團各級管理架構清晰明確，各集團成員單位具有明確的成本中心、利潤中心、投資中心的職能，有利于確立責任中心。⑥信息系統(tǒng)的實施，具有良好的核算、預算信息系統(tǒng)，為戰(zhàn)略預算管理需要的有關詳細基礎信息提供了有效的技術手段。

（三）不利條件

①戰(zhàn)略預算對戰(zhàn)略規(guī)劃編制的嚴謹性和規(guī)劃目標設定的合理性要求更高。HT集團戰(zhàn)略目標雖明確，但規(guī)劃編制較為粗放，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的路徑在規(guī)劃中并不清晰，各環(huán)節(jié)的協(xié)同和任務分工不夠細化，缺乏與目標相配套的措施手段等，這些都是在引入戰(zhàn)略預算后需要加強的地方。

②部門職責需要整合優(yōu)化，以適應戰(zhàn)略預算推進的需要。戰(zhàn)略預算強調(diào)立足公司整體，有效調(diào)動各部門、各責任中心，全員全過程參與績效提升與目標實現(xiàn)，這就需要集團總部具有充分的協(xié)調(diào)和運籌能力。HT集團目前實行投資預算與經(jīng)營預算分開，由不同部門分管，有兩套不同的決策體系，預算管理缺少統(tǒng)一的牽頭部門，這種體制難以適應戰(zhàn)略預算的需要。

③規(guī)模大、實施成本高。集團發(fā)展規(guī)模大、人員多、范圍廣，實施戰(zhàn)略預算管理涉及對財務方面及客戶、內(nèi)部經(jīng)營、學習與成長等多方面進行重整和梳理，實施成本高。

四、HT集團實施戰(zhàn)略預算的可考慮措施

（一）確定專門的戰(zhàn)略預算管理組織機構

戰(zhàn)略預算的實施需要組織保障，首先需要有權威的、具有統(tǒng)籌協(xié)調(diào)發(fā)展全局能力的戰(zhàn)略預算管理最高權力機構，還應包括戰(zhàn)略預算的編制機構、戰(zhàn)略預算的監(jiān)控機構、戰(zhàn)略預算的反饋機構等，作為戰(zhàn)略預算管理的組織機構。

（二）推進戰(zhàn)略預算實施

集團各業(yè)務板塊中，有的業(yè)務板塊具有明顯的區(qū)域或業(yè)務優(yōu)勢地位，未必適合進行戰(zhàn)略預算的實施。通過分析戰(zhàn)略預算的實施特點，對終端市場更為依賴、在業(yè)務發(fā)展中更需注重產(chǎn)品或服務質(zhì)量、客戶滿意度等因素的業(yè)務板塊，更適合推進戰(zhàn)略預算管理方式。

（三）確立科學的多指標預算體系

戰(zhàn)略預算的應用，要確立科學的多指標預算體系，分解多個維度的績效指標及具體目標，著眼于公司持久的生命力和競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)公司的可持續(xù)發(fā)展。

1.科學確定核心指標、關鍵指標體系

實施戰(zhàn)略預算的單位應科學分析企業(yè)戰(zhàn)略實施的影響因素，找到企業(yè)成功的關鍵因素，科學確定核心指標、關鍵指標體系，確定戰(zhàn)略預算考評指標。

2.指標設立原則

（1）重點指標與非重點指標的結(jié)合。優(yōu)先設置財務方面指標、客戶方面指標，財務方面指標是直接體現(xiàn)了企業(yè)財務成果，客戶方面指標直接表明了企業(yè)產(chǎn)品、服務可以達到的水平，作為重點指標。

（2）量化指標與非量化指標的結(jié)合。量化指標一般易于理解和接受，同時在內(nèi)部經(jīng)營、學習與成長等方面，應考慮設立非量化指標作為有效補充。

（3）動態(tài)指標與靜態(tài)指標的結(jié)合。動態(tài)指標和靜態(tài)指標，應適用不同的考核方式。戰(zhàn)略預算的實現(xiàn)過程是動態(tài)的過程，靜態(tài)指標可以作為動態(tài)指標的有益補充。

（四）在動態(tài)循環(huán)中提高戰(zhàn)略預算實施的效果

（1）戰(zhàn)略預算管理的實施，是“制訂指標、評估績效、分析差異、改進業(yè)務、評估戰(zhàn)略、反饋戰(zhàn)略”的循環(huán)過程。戰(zhàn)略預算實施的核心，是通過財務維度、非財務維度指標體系的建立和實施，評估戰(zhàn)略執(zhí)行，分析對比差異，對業(yè)務做出改進，對財務、顧客、內(nèi)部流程、學習成長等方面進行反饋、調(diào)整、提高，進而反饋戰(zhàn)略，從戰(zhàn)略層面有所行動。通過構建戰(zhàn)略預算管理體系，將公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為每個部門、員工的日常行動，通過對戰(zhàn)略目標的持續(xù)反饋，使戰(zhàn)略預算成為一個連續(xù)的過程，適應競爭環(huán)境的變化。所有員工完全認知公司戰(zhàn)略、各層次目標以及實施情況，信息共享、充分溝通，調(diào)動員工參與的積極性，找到改善公司業(yè)績的關鍵因素，提高公司的整體競爭能力，實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標。這對集團戰(zhàn)略實現(xiàn)過程、預算管理方式的實現(xiàn)過程是全新的挑戰(zhàn)。

（2）戰(zhàn)略預算最高管理當局的判斷和反饋，直接決定戰(zhàn)略預算管理實施的效果。在戰(zhàn)略預算應用的過程中，需要由戰(zhàn)略預算最高管理當局綜合各種影響戰(zhàn)略預算目標實現(xiàn)的因素，始終方向明確，對于公司市場、內(nèi)部經(jīng)營、人力資本等方面有透徹、深刻的掌握和理解，最后得出綜合判斷和評價結(jié)論，根據(jù)評價結(jié)論提出公司層面的下一步戰(zhàn)略預算管理方案。

（五）注重科學的實施方法

戰(zhàn)略預算具有其內(nèi)在特點，每個預算單位應當設計出各有特點的戰(zhàn)略預算實現(xiàn)方式，使戰(zhàn)略預算管理與自己的使命、戰(zhàn)略等相符。傳統(tǒng)預算往往指標明確、目標清晰、實施過程明了，而戰(zhàn)略預算的應用具有高度的個性化特征，實施戰(zhàn)略預算的單位需要深入理解實施的內(nèi)涵和目的，尤其是對企業(yè)流程、人力資源管理流程進行梳理甚至再造、重整，付出一定的代價，找到適合自己的實施方法。

五、結(jié)語

隨著市場競爭日益激烈、企業(yè)經(jīng)濟活動的日益活躍，預算管理被期待能夠發(fā)揮更大作用。預算管理是企業(yè)財務工作的重要組成部分。結(jié)合戰(zhàn)略預算，優(yōu)化預算管理，有利于提高預算管理對HT集團的適用性，為促進預算管理工作提供有益借鑒。

參考文獻：

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