美國通用家電走紅背后的海爾基因

王輝輝

在剛剛結(jié)束的首屆中國國際進口博覽會（以下簡稱進博會）上，南廣場的消費電子與家電展區(qū)內(nèi)，各個展位前都擠滿了參觀者，當(dāng)他們看到四個爐頭的電磁灶和2分鐘就能烤出一份披薩的電烤爐等廚電用品時，不由得發(fā)出驚嘆聲。

這些充滿了科技感與未來感的廚房電器來自美國通用家電，它們不僅為人們描摹出了未來生活的圖景，也為人們享受更美好的生活提供了支撐。

這是來自于美國通用家電100多年的技術(shù)積累，但鮮為人知的是，這也得益于其現(xiàn)在的母公司海爾集團全球化戰(zhàn)略的持續(xù)推進和管理經(jīng)驗的異國落地。

逆勢增長為什么

美國通用家電源自美國GE集團，是全球最大的家用電器制造商之一，至今已有100多年的歷史。此次進博會期間，其共展出了4套近10款家電產(chǎn)品。

美國通用家電提供給《瞭望東方周刊》的數(shù)據(jù)顯示：2017年實現(xiàn)了1.5倍于行業(yè)的增速，2018年上半年在行業(yè)整體下滑1%的市場狀況下，逆勢增長，整體增幅為11%，其中CAFe品牌的增幅更是達到23.8%。

而這背后，既有其自身的技術(shù)和品牌沉淀，也與海爾集團不無關(guān)聯(lián)。

美國通用家電擁有超過600位資深研發(fā)工程師和超過5000個專利、90項高于UL（美國保險商試驗所）標(biāo)準(zhǔn)的安全標(biāo)準(zhǔn)。

2016年6月，海爾集團以55.8億美元的價格完成對美國通用家電的收購。隨后，海爾集團的人單合一管理模式開始接入美國通用家電，后者步入轉(zhuǎn)型之路，也開始了一場逆勢增長。

2005年9月，在海爾集團的全球經(jīng)理人年會上，其董事局主席張瑞敏首次公開系統(tǒng)闡述“人單合一”的管理模式。

所謂“人單合一”就是提倡每個員工直接面對用戶，創(chuàng)造用戶價值，并在這一過程中實現(xiàn)自己的價值。在具體的落地過程中，海爾集團不斷顛覆傳統(tǒng)的企業(yè)組織模式，推動企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化與用戶個性化，使企業(yè)成為創(chuàng)客平臺，員工成為主動為用戶創(chuàng)造價值的創(chuàng)客或動態(tài)合作伙伴，從而更好地滿足客戶的個性化需求。

對收購伙伴進行管理模式改造是海爾集團的傳統(tǒng)，往往也能取得顯著的效果。海爾集團的數(shù)據(jù)表明，美國通用家電2017年的營收達到458.94億元人民幣，創(chuàng)下了其10年歷史新高。2018年-1～6月，美國通用家電的美元收入同比增長11%，而同期美國家電行業(yè)的增長為1.1%

美國知名市場調(diào)查機構(gòu)史蒂文森（The Stevenson Company）的報告顯示：2017年，美國通用家電在美國家電市場的銷量份額為20.4%，其中廚電的市場銷售份額為28.7%，洗碗機、冰箱、洗衣機則分別為21.2%、19.8%和15.4%。

“我們的廚電份額以絕對領(lǐng)先優(yōu)勢位居行業(yè)第一?！泵绹ㄓ眉译娛紫瘋鞑ス俅鞅取タ怂估照f。

海爾與美國通用家電的空調(diào)在北美市場上的份額共計為27.2%，超過伊萊克斯旗下品牌Frigidaire位居第一，且份額幾乎是第二三名之和。

海爾經(jīng)驗美國落地

海爾開始向美國通用家電輸出“人單合一”管理模式后，逐漸探索出了新的落地路徑。

美國員工很快便理解了，“人單合一”的本質(zhì)是消除員工與用戶之間的距離，讓員工直接面對用戶。從用戶痛點開始，設(shè)計、制造、銷售、服務(wù)等全流程分為8個產(chǎn)業(yè)小微組織，并直接為用戶提供服務(wù)。

員工托德的工作是對接產(chǎn)品開發(fā)節(jié)點，對產(chǎn)品進行上市前的測試和驗證?！叭藛魏弦弧蹦Ｊ酵菩泻?，托德的質(zhì)量團隊與研發(fā)、服務(wù)節(jié)點組成項目小組，通過團隊并聯(lián)，直接面對用戶，收集意見。

美食大師粱子庚在首屆中國國際進口博覽會上用GEApplianoes廚電烹制美食

通過這種方式，托德團隊所負責(zé)的冰箱、洗衣機、空調(diào)等產(chǎn)品線的整體產(chǎn)品質(zhì)量水平改善21%。

同樣是通過小微機制的團隊合作，美國通用家電取代原來的供應(yīng)商，獲得了美國某渠道商100%的洗衣機訂單。

美國通用家電的零售副總裁吉姆稱，以往其洗衣機業(yè)務(wù)只有銷售團隊面向客戶，談判內(nèi)容多是根據(jù)產(chǎn)品談價格，如果遇到客戶提出新的要求，吉姆就要回到總部，與不同的平臺部門溝通之后，再與客戶溝通，效率低下。

如今，全流程小微團隊的參與，不僅能夠及時溝通協(xié)調(diào)，極大地縮短決策時間，還能夠根據(jù)市場和行業(yè)痛點，為客戶提供超出其預(yù)期的解決方案。如與前述渠道商談判的過程中，協(xié)作團隊就給出了詳細的5年產(chǎn)品規(guī)劃、新上市迭代的洗衣機產(chǎn)品、優(yōu)勢的產(chǎn)品組合方案等。

此外，美國通用家電還開始針對服務(wù)工程師推行“用戶付薪”機制，即員工從用戶的評價中得到自己的薪酬。

美國通用家電用戶體驗負責(zé)人克里斯汀說，實行時薪制時，員工干滿8小時，無論工作效果如何，工作量多少，都不會影響其薪酬;現(xiàn)在員工的收入與用戶評價直接相關(guān)，所以讓用戶滿意成為了服務(wù)人員的第一目標(biāo)。

這一機制推行1年多后，美國通用家電的服務(wù)周期縮短了50%，用戶滿意度領(lǐng)先行業(yè)水平，首次上門完成率也是美國家電行業(yè)最高的。

每分鐘增加125名海外用戶

收購美國通用家電是海爾集團全球化進程的里程碑式事件。

事實上。全球化是海爾的天然基因。1984年，青島市一家瀕臨倒閉的集體小廠，引進德國利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)，成立了青島電冰箱總廠，這才有了今天的海爾集團。

海爾真正開始推行全球化戰(zhàn)略是從2005年開始的。尤其是2010年之后，海爾先后收購日本三洋、新西蘭斐雪派克和美國通用家電等國際知名電器制造品牌，加緊在全球化方面的布局。

數(shù)據(jù)顯示：海爾的產(chǎn)品覆蓋全球160多個國家和地區(qū)，且成功進入歐、美前十大家電連鎖渠道;目前海爾已經(jīng)惠及全球10億用戶，平均每分鐘就有125位海外消費者成為海爾用戶。

不僅僅是產(chǎn)品的全球化，海爾還在全球建立了10個研發(fā)中心，并以此為基礎(chǔ)平臺，并聯(lián)全球的研發(fā)力量，形成了“10+N”的研發(fā)體系;同時，還在全球建立了24個工業(yè)園、108個制造中心，其中海外工廠有54家，此外還建設(shè)了66個海外營銷中心、143330個海外銷售網(wǎng)絡(luò)和19個海外呼叫中心、5600家服務(wù)網(wǎng)點，在海外主要市場形成研發(fā)、制造、營銷、售后服務(wù)一體化的本土化布局。

目前，海爾的海外產(chǎn)能已經(jīng)達到2000萬臺，能夠快速響應(yīng)當(dāng)?shù)匦枨螅液Ｍ馍a(chǎn)及銷售占比56%。

數(shù)據(jù)顯示：2018年上半年，海爾在南亞市場的營收增長達到28%，歐洲和泰國、馬來西亞市場的增長分別達到22%、26%和70%。

世界權(quán)威市場調(diào)查機構(gòu)歐睿國際（Euromonitor）發(fā)布的2017年全球大型家用電器調(diào)查數(shù)據(jù)報告顯示：中國海爾以10.6%的品牌份額位列榜首，這也是海爾第9次蟬聯(lián)全球第一。

歐睿國際的統(tǒng)計表明，海外每銷售10臺中國品牌的白色家電，就有8臺來自海爾。