美特斯邦威營銷渠道現(xiàn)狀分析

王文

摘要：美邦的復(fù)合型渠道模式早已成為國內(nèi)服飾品牌競相模仿的對象。本文著重介紹美邦營銷渠道。將其營銷渠道分為線上和線下兩部分，其中線上包括自營渠道和電商平臺；線下分為直銷渠道及特許加盟，在介紹美邦各營銷渠道現(xiàn)狀的同時就各渠道優(yōu)缺點(diǎn)進(jìn)行詳述。

關(guān)鍵詞：美邦服飾 營銷渠道

一、研究背景

美特斯邦威（以下簡稱美邦）于1995年，在浙江省溫州市開設(shè)第一家專賣店，踏上品牌連鎖經(jīng)營之路。企業(yè)從2003年開始高速發(fā)展，每年新店鋪開發(fā)數(shù)量超過200家，年增長率15%，在國內(nèi)服飾領(lǐng)域遙遙領(lǐng)先。2008年8月，公司在深圳證券交易所上市。截至2014年，美邦已擁有4700家門店。線下迅猛發(fā)展的同時，美邦亦于2013年10月正式發(fā)布020戰(zhàn)略，提出做“互聯(lián)網(wǎng)裁縫”的理想。美邦在天貓、京東等國內(nèi)電子商務(wù)網(wǎng)站均設(shè)有旗艦店，同時自主營銷網(wǎng)站“邦購”于2010年10月正式上線。公司憑借線上線下的相互配合拓展?fàn)I銷渠道，實(shí)現(xiàn)更為優(yōu)化的資源整合目標(biāo)。

繁華背后卻隱約隱藏著危機(jī)。2011年9月29日，美邦發(fā)布公告決定停止邦購網(wǎng)的運(yùn)營。美邦年報顯示，2014年，公司營業(yè)利潤1.78億元，較上年下降66%。這是公司自2012年以來連續(xù)三年出現(xiàn)營業(yè)收入下滑。企業(yè)業(yè)績不景氣不可將問題都推諉給外部，在美邦成立的第20個年頭，其發(fā)展戰(zhàn)略、供應(yīng)鏈管理、企業(yè)內(nèi)部管理等都出現(xiàn)了問題，本文就其營銷渠道管理進(jìn)行分析以供研究參考。

二、美邦營銷渠道演變及當(dāng)前渠道模式

（一）美邦營銷渠道概述

何為營銷渠道？美國市場營銷學(xué)權(quán)威菲利普‘科特勒：“營銷渠道是指某種貨物或勞務(wù)從生產(chǎn)者向消費(fèi)者移動時，取得這種貨物或勞務(wù)所有權(quán)或幫助轉(zhuǎn)移其所有權(quán)的所有企業(yè)或個人?！笨梢詮膬蓚€角度理解營銷渠道的含義。第一，就消費(fèi)者價值而言，營銷渠道可以作為產(chǎn)品或服務(wù)的銷售途徑，以保證滿足消費(fèi)者需求的產(chǎn)品或服務(wù)按時、按質(zhì)、按量、經(jīng)濟(jì)的送到消費(fèi)者手中，并通過這一途徑提供售前和售后服務(wù)。第二，就企業(yè)而言，營銷渠道可以當(dāng)作與消費(fèi)者進(jìn)行溝通、互動的交流通道以創(chuàng)造更大的消費(fèi)者價值，實(shí)現(xiàn)雙贏局面。

（二）美邦當(dāng)前渠道模式

經(jīng)過很長時間的摸索之后，現(xiàn)今的美邦已經(jīng)擁有一套較為成熟的渠道模式?？梢詮膬蓚€角度分析：線下和線上。其中線下分為直營銷售和特許加盟。就2015年統(tǒng)計數(shù)據(jù)來看，美邦目前擁有實(shí)體店鋪約4000家，其中直營店鋪和加盟店鋪各占比約50%。

對于線下渠道，為保證品牌聲譽(yù)，美邦自始至終對渠道進(jìn)行嚴(yán)格管理，高度控制。為此，美邦根據(jù)服裝企業(yè)本身固有的特殊情況對渠道理論進(jìn)行了創(chuàng)新和改造。首先是劃分市場級別，也即是市場細(xì)分。美邦以各個省、直轄市的市場總量、經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r為主要依據(jù)，將全國分為一級、二級、三級和四級市場。經(jīng)濟(jì)較為發(fā)達(dá)的北京、上海、廣東、浙江等地多為一、二級市場，而經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)地區(qū)主要為三、四級市場。一級市場由母公司直接管理，二級市場由設(shè)在各地的分公司管理，三、四級市場則以加盟店鋪為主。

從線上來看，可以分為兩條渠道：自營和平臺。其中自營指由美邦自行創(chuàng)辦的在線銷售渠道，也即是成立于2010年的邦購網(wǎng)，不過令人扼腕的是2011年剛成立一年的邦購網(wǎng)就被迫停止。除了邦購，美邦穿搭類APP“有范”也將于今年4月底亮相。平臺型主要是指美邦服飾在淘寶網(wǎng)、天貓、拍拍網(wǎng)電子商務(wù)網(wǎng)站上開設(shè)的品牌旗艦店。

三、傳統(tǒng)營銷渠道

（一）直營銷售渠道

直營店是指由美邦總公司在各級市場直接投資、經(jīng)營的連鎖店，一般由總公司直接管理。組織體系包括三個層次：總部、分公司或各地辦事處以及負(fù)責(zé)各地分店的區(qū)域性管理組織。直營店能有效展示企業(yè)形象和品牌形象，是企業(yè)與消費(fèi)者連接的樞紐，獲得一手市場信息的重要渠道。

1.直營模式的優(yōu)劣勢分析。直營模式有利于樹立品牌形象，掌控銷售終端，穩(wěn)步增加銷售額，提高供應(yīng)鏈反應(yīng)速度，實(shí)際上對美邦來說，直營店鋪是其輕資產(chǎn)模式下唯一掌控在手中的實(shí)體銷售額來源，是加強(qiáng)企業(yè)業(yè)務(wù)控制的客觀要求。但是相對特許加盟來說，直營模式實(shí)施成本高，需要企業(yè)具備強(qiáng)大的投資和經(jīng)營資源，且投資回收期長，不能夠迅速搶占市場份額。

2.直營渠道的市場選擇。就美邦而言，一線、二線市場的經(jīng)營管理成本較高且競爭尤為激烈，經(jīng)營前期資金回籠速度很慢，平均在三年以上，而且經(jīng)營風(fēng)險較大。公司在北上廣深等一線、二線市場的主要商業(yè)區(qū)設(shè)立大量直營店，并分別在北京、上海、南京、杭州、西安、重慶、廣州等地設(shè)立了25家分公司以更好的落實(shí)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略并對下級市場和供應(yīng)鏈進(jìn)行更有效的掌控。

（二）特許加盟渠道

特許加盟是指特許權(quán)授予人與被手于人之間通過協(xié)議，授予特許人使用特許權(quán)授予人已經(jīng)開發(fā)出來的品牌、商品、經(jīng)營技術(shù)、經(jīng)營規(guī)模的權(quán)利。為此，受許人必須先付一筆首期特許權(quán)使用費(fèi)，換得在一定區(qū)域內(nèi)出售商品或服務(wù)的權(quán)利。該模式核心是特許權(quán)的轉(zhuǎn)讓。特許人無權(quán)干涉受許人的經(jīng)營活動，但是特許人同樣需遵守合同約定提供給受許人開展經(jīng)營活動所必要的信息、技術(shù)、知識和訓(xùn)練，同時授予受許人一定區(qū)域內(nèi)使用其商號、商標(biāo)或服務(wù)項目等權(quán)利。

特許加盟渠道的優(yōu)勢在于企業(yè)可以借此方式，無需投入較高資金開設(shè)直營店鋪、快速擴(kuò)張經(jīng)營版圖。在2003年之前，美邦的主要任務(wù)是拓展市場，由于資金受限，所以主要倚重特許加盟商形式，借力搶奪市場。

1.特許加盟模式基本渠道政策。美邦在各級市場僅選擇一家經(jīng)銷商授予特許權(quán)。獨(dú)家分銷可以使生產(chǎn)企業(yè)提高對銷售渠道的控制力，刺激中間商努力的為企業(yè)服務(wù)，在賣主和二次賣主之間形成更為親密的伙伴關(guān)系。除了獨(dú)家分銷，美邦也會在一些市場使用選擇型分銷政策：在某一地區(qū)僅僅通過少數(shù)幾個精心挑選的中間商授予特許經(jīng)營權(quán)，代為管理市場。

2.特許加盟其他渠道政策。為避免管理混亂，美邦制定了針對特許加盟商的渠道政策：價格政策，支持政策。

價格政策：制定合理的出貨折扣：銷售收入的25%歸加盟商所有。通過這種方式與加盟商結(jié)成利益共同體，實(shí)現(xiàn)雙贏局面；堅持全國實(shí)行統(tǒng)一零售價，避免造成審貨現(xiàn)象和價格沖突。

支持政策：培訓(xùn)員工。全國促銷活動及新產(chǎn)品上市之前，美邦有針對性的對各地的員工進(jìn)行培訓(xùn)，并將各種信息傳遞給每一個員工；對加盟店鋪進(jìn)行協(xié)助管理。

（三）網(wǎng)絡(luò)營銷渠道

網(wǎng)絡(luò)營銷是電子商務(wù)環(huán)境下出現(xiàn)的一種以互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展為基礎(chǔ)的營銷方式。網(wǎng)絡(luò)營銷渠道是利用互聯(lián)網(wǎng)提供可利用的產(chǎn)品和服務(wù)，以便使用計算機(jī)或其他能夠使用技術(shù)手段的目標(biāo)市場通過電子手段進(jìn)行和完成交易活動。

國內(nèi)電子商務(wù)的發(fā)展不輸發(fā)達(dá)國家，相應(yīng)的網(wǎng)絡(luò)營銷渠道也在運(yùn)營模式上相當(dāng)成熟，大體分為兩類，即網(wǎng)絡(luò)直營渠道和網(wǎng)絡(luò)平臺渠道。其中網(wǎng)絡(luò)直營指企業(yè)通過自身在互聯(lián)網(wǎng)上的官網(wǎng)、直營網(wǎng)店、手機(jī)APP等直營渠道，整個供應(yīng)鏈有自己掌控，如凡客誠品；網(wǎng)絡(luò)平臺型渠道指的是企業(yè)在諸如天貓、京東、亞馬遜等大型電子商務(wù)B2C平臺上建立自己的門店，并由各大平臺提供支付、物流等功能。

（四）美邦網(wǎng)絡(luò)營銷渠道

1.邦購網(wǎng)、“有范”APP自營渠道。2010年12月，美邦B2C交易平臺——邦購商城正式推出。美邦企業(yè)為邦購商城的籌辦可謂是煞費(fèi)苦心，先是通過細(xì)致的調(diào)研論述商城成立的可行性，再是專門推出一個網(wǎng)絡(luò)品牌AMPM專供邦購網(wǎng)，考慮到物流配送問題，美邦甚至不惜花費(fèi)重金自建物流系統(tǒng)——邦送物流。不過令人扼腕的是2011年剛成立一年的邦購網(wǎng)就被迫停止。深究邦購夭折的原因，能夠發(fā)現(xiàn)以下三點(diǎn)。

首先，邦購成立之初的被動性。這里的被動是淘寶網(wǎng)等大型電商平臺施加給美邦的。雖然美邦并沒有授權(quán)給任何組織或個人在網(wǎng)上平臺銷售其產(chǎn)品的權(quán)力，但是在類似于淘寶網(wǎng)這種大型電商平臺上，美邦服飾早已泛濫成災(zāi)。如果美邦不能夠及時開拓合適的網(wǎng)絡(luò)營銷渠道，其品牌形象勢必受損。其次，邦購在技術(shù)和物流配送方面無法支撐起大規(guī)模用戶的涌入。邦購網(wǎng)的客服和物流一直飽受消費(fèi)者詬病，可以看出，傳統(tǒng)企業(yè)如美邦線上運(yùn)營經(jīng)驗的不足也是邦購關(guān)停的原因之一。最后，來自傳統(tǒng)渠道的壓力和外界競爭。雖然網(wǎng)上商城可以節(jié)約人力、租金等成本，但是同樣也會對線下經(jīng)銷的利益造成損害，因此妥善協(xié)調(diào)線上線下渠道關(guān)系是企業(yè)線上線下同時發(fā)力的重中之重。

邦購網(wǎng)停止運(yùn)營后，美邦并沒有停止對自建平臺的探索。隨著手機(jī)網(wǎng)民數(shù)量在中國網(wǎng)民之中的占比增加，美邦開始將目標(biāo)鎖定在手機(jī)APP。今年五月初，“有范”APP正式亮相，APP定位為以時尚搭配體驗為載體，整合全球時尚品牌，零成本、零風(fēng)險的眾籌式創(chuàng)業(yè)工具。通過該APP，每一個消費(fèi)者都可以通過搭配成為經(jīng)營者，穿搭建議如果被人買單，便將獲得相應(yīng)的收入分成。

2.天貓、京東商城等電商平臺。美邦旗艦店于2008年9月、2014年3月分別登陸天貓和京東。與自建線上直營店相比，利用電商平臺可以借平臺之力提高銷售額和知名度。平臺型網(wǎng)站的核心是線上支付功能和整合倉儲配送功能等一系列有利于網(wǎng)絡(luò)購物的配套功能，這些事自建型網(wǎng)站在短期內(nèi)無法做到的，而且需要耗費(fèi)巨大的成本，同時也存在技術(shù)壁壘。通過電商平臺，美邦就能繞過這些門檻，專營品牌。