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    企業(yè)集團(tuán)應(yīng)如何加強(qiáng)對(duì)子公司的管理

    2018-11-15 23:50:04惠延龍
    中國(guó)經(jīng)貿(mào) 2018年19期
    關(guān)鍵詞:子公司企業(yè)集團(tuán)措施

    惠延龍

    【摘 要】受到市場(chǎng)環(huán)境影響,為進(jìn)一步擴(kuò)大產(chǎn)業(yè)規(guī)模,滿足管理和融資需要,集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)已經(jīng)成為眾多企業(yè)的重要選擇。但在實(shí)際運(yùn)營(yíng)中,由于集團(tuán)與子公司之間存在一定的矛盾,導(dǎo)致管理質(zhì)量在一定程度上被削弱?;诖?,本文通過對(duì)當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)與子公司之間存在的問題進(jìn)行介紹,重點(diǎn)闡述企業(yè)集團(tuán)加強(qiáng)子公司管理的有效措施。

    【關(guān)鍵詞】企業(yè)集團(tuán);子公司;問題;管理;措施

    現(xiàn)代化企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大,使集團(tuán)化及跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)成為當(dāng)前企業(yè)運(yùn)行的重要特點(diǎn)。同時(shí)企業(yè)通過對(duì)子公司的管理提升整體效益,充分發(fā)揮企業(yè)的價(jià)值。在實(shí)際管理中,子公司的成立在集團(tuán)體系中對(duì)于管理造成一定困難,同時(shí)企業(yè)子公司眾多,在很大程度上也難以保證各個(gè)子公司的標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一。因此,需要根據(jù)子公司的具體情況制定針對(duì)性的管理標(biāo)準(zhǔn),改善企業(yè)集團(tuán)的整體效益。

    一、企業(yè)集團(tuán)子公司管理中存在的問題分析

    1.集團(tuán)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)不明確

    由于集團(tuán)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)不夠明確,在很大程度上造成集團(tuán)內(nèi)部工作目標(biāo)的不一致,嚴(yán)重影響了集團(tuán)對(duì)子公司的管理控制能力,對(duì)雙方發(fā)展造成不利影響。具體體現(xiàn)在子公司的產(chǎn)品布局不清晰,部分子公司之間存在惡性競(jìng)爭(zhēng)的情況,嚴(yán)重影響了其發(fā)展速度。盡管部分集團(tuán)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)明確,但由于執(zhí)行力較差,難以對(duì)子公司進(jìn)行統(tǒng)一管理,導(dǎo)致規(guī)劃目標(biāo)與實(shí)際發(fā)展背離,嚴(yán)重影響了集團(tuán)企業(yè)對(duì)子公司的管理水平。

    2.集團(tuán)公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理缺乏控制力

    集團(tuán)企業(yè)在發(fā)展中規(guī)模不斷加大,子公司的發(fā)展規(guī)模也在不斷擴(kuò)大,大部分集團(tuán)公司總部并未對(duì)子公司發(fā)展進(jìn)行規(guī)劃,使得子公司呈現(xiàn)出任其發(fā)展的狀態(tài),加上集團(tuán)公司內(nèi)部存在嚴(yán)重的權(quán)利分化情況,無法有效管理子公司,也難以從戰(zhàn)略角度規(guī)劃與指導(dǎo)子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng);部分子公司處于自身效益考慮,并未考慮集團(tuán)整體戰(zhàn)略部署,直接損害到集團(tuán)公司的利益。集團(tuán)公司無法有效管理子公司財(cái)務(wù)情況,有可能造成集團(tuán)投資工模失控,影響投資回報(bào)率,造成財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)增加,直接影響到企業(yè)健康發(fā)展。

    3.集團(tuán)公司無法有效掌握子公司預(yù)算管理

    大多時(shí)候集團(tuán)公司與子公司的發(fā)揮在那目標(biāo)一致,但也有兩者目標(biāo)相矛盾的情況,子公司日常經(jīng)營(yíng)過程中要執(zhí)行與落實(shí)總公司的目標(biāo),同時(shí)在發(fā)展過程中也會(huì)積極尋求自主經(jīng)營(yíng)以及經(jīng)營(yíng)空間,造成集團(tuán)公司管理難度增加,這意味著制約雙方一致性的主要內(nèi)容就是預(yù)算管理,通過強(qiáng)化預(yù)算管理也是提高對(duì)子公司掌握與管理的主要措施。

    4.集團(tuán)公司對(duì)子公司的考核制度與方法存在一定的不公正性

    當(dāng)前,部分集團(tuán)公司對(duì)子公司沒有進(jìn)行科學(xué)的績(jī)效考核,導(dǎo)致難以調(diào)動(dòng)子公司的工作積極性。另外,集團(tuán)公司在推行子公司的績(jī)效考核時(shí),也難以做到絕對(duì)公平。預(yù)算制度在一定程度上影響了子公司對(duì)環(huán)境的應(yīng)激性反應(yīng),限制了子公司的發(fā)展?jié)摿ΑnA(yù)定目標(biāo)在一定程度上限制了公司發(fā)展的上限目標(biāo)。同時(shí),對(duì)于發(fā)展成本的控制度嚴(yán)格,導(dǎo)致子公司在發(fā)展過程中容易束手束腳。通常情況下,這種績(jī)效考核的方式缺點(diǎn)較為明顯,就是自身經(jīng)營(yíng)效果好的子公司出現(xiàn)落后于經(jīng)營(yíng)效益差但短時(shí)間內(nèi)快速進(jìn)步的子公司,直接影響到子公司發(fā)展的積極性,致使子公司競(jìng)爭(zhēng)成本增加,阻礙集團(tuán)公司的發(fā)展,一定程度限制集團(tuán)公司經(jīng)濟(jì)效益與管理效率的提升。

    二、企業(yè)集團(tuán)強(qiáng)化子公司管理的有效措施與方法

    1.加強(qiáng)預(yù)算管理,執(zhí)行戰(zhàn)略目標(biāo)

    加強(qiáng)對(duì)子公司的管理,引入全面預(yù)算管理并以此為基礎(chǔ)開展預(yù)算管理工作,實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部資源的優(yōu)化配置,具體應(yīng)該做到以下幾個(gè)方面:第一,集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)實(shí)施戰(zhàn)略預(yù)算管理,有效解決集團(tuán)內(nèi)部戰(zhàn)略目標(biāo)不清楚的問題。針對(duì)公司的發(fā)展趨勢(shì)以及優(yōu)勢(shì)制定戰(zhàn)略目標(biāo),戰(zhàn)略目標(biāo)在完成制定后,應(yīng)該做到各自負(fù)責(zé),相互不干擾,同時(shí)有效降低子公司發(fā)展過程中由于競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)生的成本情況;第二,集團(tuán)公司通過戰(zhàn)略梳理及布局,將集團(tuán)戰(zhàn)略與預(yù)算情況進(jìn)行平衡聯(lián)系,通過對(duì)資源配置進(jìn)行調(diào)整,確保經(jīng)營(yíng)目標(biāo)以及規(guī)劃目標(biāo)、戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn);第三,子公司應(yīng)該根據(jù)集團(tuán)公司制定的戰(zhàn)略目標(biāo),明確自身的發(fā)展目標(biāo)以及相關(guān)職責(zé),通過細(xì)化責(zé)任,通過節(jié)約資源成本和時(shí)間成本,確保集團(tuán)公司發(fā)展目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

    2.提高對(duì)資金的集中控制能力

    成立集團(tuán)公司對(duì)于公司的生存和發(fā)展具有非常重要的作用,但應(yīng)該嚴(yán)格控制子公司的經(jīng)濟(jì)活動(dòng),可通過業(yè)務(wù)資金的集中控制,提高企業(yè)資金管理的水平。集團(tuán)公司可以通過限額控制的方式管理子公司資金使用情況。與此同時(shí),明確規(guī)定容易造成資金流失的項(xiàng)目,秉承以下三個(gè)原則:(1)確保資金情況足夠保證子公司發(fā)展,當(dāng)出現(xiàn)資金困難情況時(shí)可以順利解決;(2)強(qiáng)化資金監(jiān)控。集團(tuán)公司應(yīng)該控制子公司的資金使用,如資金數(shù)額、用途等;(3)明確子公司的收支資金線。加強(qiáng)對(duì)資金的監(jiān)督和控制,對(duì)子公司的支出和收入進(jìn)行分別管理。同時(shí)子公司應(yīng)該將收入所得及時(shí)上交集團(tuán)總部,不能留存。對(duì)于資金支出應(yīng)該通過集團(tuán)預(yù)算進(jìn)行下?lián)堋?/p>

    3.對(duì)集團(tuán)公司內(nèi)部審計(jì)制度進(jìn)行完善

    在集團(tuán)公司管理中,完善審計(jì)制度對(duì)于改善管理水平具有重要意義。集團(tuán)公司可以在內(nèi)部設(shè)立審計(jì)部門,通過董事會(huì)負(fù)責(zé)以及監(jiān)事會(huì)監(jiān)督相關(guān)審計(jì)工作,同時(shí),還要保證集團(tuán)公司審計(jì)部門的執(zhí)行力。對(duì)于子公司,應(yīng)該充分發(fā)揮審計(jì)部門的審計(jì)工作,通過內(nèi)部控制,強(qiáng)化執(zhí)行力,及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并采取解決措施,及時(shí)處理相關(guān)責(zé)任人,在內(nèi)部形成良好的完善的監(jiān)督管理機(jī)制。具體而言,加強(qiáng)集團(tuán)公司及子公司的制度建設(shè),充分考慮集團(tuán)公司的實(shí)際情況,選擇合適的制度建設(shè)流程與方法,定期對(duì)子公司的控制情況進(jìn)行評(píng)估,對(duì)子公司的內(nèi)部審計(jì)制度進(jìn)行完善。加強(qiáng)集團(tuán)資產(chǎn)控制,完善審計(jì)流程。對(duì)重點(diǎn)項(xiàng)目以及經(jīng)濟(jì)合同應(yīng)該加強(qiáng)單項(xiàng)審計(jì)的實(shí)施。

    4.做好成本管理工作

    實(shí)施成本責(zé)任管理也是集團(tuán)公司加強(qiáng)對(duì)子公司進(jìn)行管理的重要舉措。第一,應(yīng)該對(duì)管理職責(zé)進(jìn)行合理劃分,通過對(duì)公司人員進(jìn)行配置,按照可控性情況對(duì)子公司進(jìn)行責(zé)任劃分。同時(shí)子公司要設(shè)立中心管理組,制定一定的責(zé)任權(quán)限;第二,按照實(shí)際需要編制成本責(zé)任預(yù)算,并做好審計(jì)工作,對(duì)各個(gè)子公司管理要具備針對(duì)性;第三,分解責(zé)任成本預(yù)算,得到集團(tuán)公司批準(zhǔn)后,應(yīng)該及時(shí)進(jìn)行子公司責(zé)任成本分解,最終通過考核制度對(duì)子公司的完成情況進(jìn)行獎(jiǎng)懲。企業(yè)集團(tuán)公司選擇委派會(huì)計(jì)的方式強(qiáng)化子公司財(cái)務(wù)控制。實(shí)際中可以發(fā)現(xiàn),企業(yè)集團(tuán)的子公司的所有者與內(nèi)部經(jīng)營(yíng)者之間存在緊密聯(lián)系,為了改變這種情況,總部可以通過優(yōu)化內(nèi)部管理體制的方法改變這種現(xiàn)象,最大程度避免出現(xiàn)“沆瀣一氣”的情況,確保企業(yè)利益。企業(yè)應(yīng)該注重財(cái)務(wù)創(chuàng)新,對(duì)傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部門進(jìn)行變革,通過會(huì)計(jì)體系改革和對(duì)會(huì)計(jì)人員統(tǒng)一管理,借助現(xiàn)代化的管理程序?qū)ζ溥M(jìn)行有效的監(jiān)督管理。

    5.提高財(cái)務(wù)監(jiān)管人員素質(zhì)

    財(cái)務(wù)監(jiān)管工作涉及到的內(nèi)容眾多,而且專業(yè)性極強(qiáng)、加之監(jiān)管內(nèi)容的復(fù)雜性和廣泛性,這就要求企業(yè)財(cái)務(wù)人員在掌握基本財(cái)務(wù)制度、財(cái)務(wù)管理制度等一些財(cái)務(wù)人員需要掌握的基本財(cái)務(wù)知識(shí)和內(nèi)容外,還要不斷學(xué)習(xí),掌握其他相關(guān)領(lǐng)域內(nèi)的知識(shí),提高財(cái)務(wù)人員自我修養(yǎng)和自身綜合素質(zhì)。同時(shí),為保證財(cái)務(wù)人員綜合素質(zhì)的提高,企業(yè)應(yīng)定期對(duì)財(cái)務(wù)人員進(jìn)行培訓(xùn)、組織學(xué)習(xí)。

    為保證培訓(xùn)的效果,在每次培訓(xùn)之后對(duì)財(cái)務(wù)人員進(jìn)行考核,保證財(cái)務(wù)人員學(xué)習(xí)的積極性。在企業(yè)財(cái)務(wù)監(jiān)管工作中,作為管理工作目標(biāo)的實(shí)踐者,企業(yè)財(cái)務(wù)管理人員自身素質(zhì)的高低將直接影響企業(yè)財(cái)務(wù)監(jiān)管的效率。所以,在提高管理人員自身素質(zhì)的同時(shí),首先需要幫助管理人員明確自身素質(zhì)對(duì)財(cái)務(wù)監(jiān)管和會(huì)計(jì)預(yù)算帶來的制約和影響,從而促使管理人員主動(dòng)尋找機(jī)會(huì)與平臺(tái)來鍛煉和加強(qiáng)自身業(yè)務(wù)能力,學(xué)習(xí)專業(yè)知識(shí),豐富人生閱歷。此外,企業(yè)還可以以講座、培訓(xùn)方式,邀請(qǐng)業(yè)內(nèi)財(cái)務(wù)監(jiān)管方面的專家為企業(yè)管理人員進(jìn)行專題講座和培訓(xùn),提升其管理能力。同時(shí),對(duì)剛?cè)肼毜呢?cái)務(wù)人員需進(jìn)行職前培訓(xùn),在考核合格后,方可正式進(jìn)入?yún)⑴c企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作。

    三、結(jié)語(yǔ)

    綜上所述,集團(tuán)企業(yè)與子公司之間存在一定的矛盾與問題,因此應(yīng)該加強(qiáng)對(duì)問題原因的分析,通過制定一致性的發(fā)展戰(zhàn)略,加強(qiáng)預(yù)算管理、資金管理以及成本管理,切實(shí)發(fā)揮子公司的潛能,擴(kuò)大企業(yè)的整體經(jīng)濟(jì)效益。

    參考文獻(xiàn):

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    [2]商建平.子公司管理探究—以西山煤電集團(tuán)的實(shí)踐為例[J].中國(guó)市場(chǎng),2016(07):159-160.

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