瑞幸咖啡能否一直幸運(yùn)下去

何臨青

從事新零售業(yè)務(wù)的企業(yè)需要從線上線下整合、數(shù)字解決方案、提升客戶親密度、產(chǎn)品創(chuàng)新升級(jí)四個(gè)方面來(lái)打造可持續(xù)的商業(yè)模式

咖啡市場(chǎng)硝煙彌漫

咖啡界新舊模式之間的競(jìng)爭(zhēng)再度升級(jí)。2018年5月15日，瑞幸咖啡（luckin coffee）發(fā)布致星巴克公開(kāi)信，直指對(duì)方涉嫌壟斷。瑞幸咖啡認(rèn)為，星巴克與很多物業(yè)簽訂的合同中存在排他性條款，并要求供應(yīng)商站隊(duì)等行為已經(jīng)損害了市場(chǎng)公平競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，違反《反壟斷法》的有關(guān)規(guī)定，瑞幸咖啡已向有關(guān)法院提起民事訴訟。對(duì)此，星巴克旋即回應(yīng)，無(wú)意參與其他品牌的市場(chǎng)炒作。雙方都言之鑿鑿，外界則看法不一，有觀點(diǎn)認(rèn)為瑞幸咖啡借碰瓷星巴克炒作，也有人直指行業(yè)壟斷黑幕應(yīng)被揭露。但不管此次事件背后的初衷為何，都顯示出國(guó)內(nèi)咖啡市場(chǎng)爭(zhēng)奪戰(zhàn)已進(jìn)入白熱化。

調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，在2017年中國(guó)連鎖咖啡飲料品牌市場(chǎng)份額排行榜中，星巴克的市場(chǎng)份額達(dá)到51%，占據(jù)整個(gè)市場(chǎng)的半壁江山，上島、Costa、麥咖啡緊隨其后。從連咖啡到瑞幸咖啡，兩大互聯(lián)網(wǎng)咖啡品牌迅速走紅，運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)思維和O2O打法，從外賣切入，打擊星巴克最薄弱的一環(huán)，成為了辦公室咖啡的新潮流。新舊兩種零售模式的碰撞在今年的咖啡行業(yè)表現(xiàn)得尤為突出，而這只是咖啡市場(chǎng)爭(zhēng)奪戰(zhàn)的序幕而已。

“新零售”一詞可以說(shuō)是近年來(lái)相當(dāng)火的熱詞。在互聯(lián)網(wǎng)與傳統(tǒng)零售的有機(jī)結(jié)合下，新零售在方方面面改變著人們的購(gòu)物習(xí)慣。來(lái)自美國(guó)的“新零售教父”喬·韋曼（Joe Weinman）認(rèn)為，新零售的“新”在于“5E”：經(jīng)濟(jì)性（economy），卓越性（excellence），體驗(yàn)（experiences），準(zhǔn)確度（exactitude），自我（ego）。在他看來(lái)，如果說(shuō)傳統(tǒng)零售的關(guān)鍵詞主要包括時(shí)尚、產(chǎn)品線、陳列和店鋪布局，那么新零售的關(guān)鍵詞則是盈利能力、客戶忠誠(chéng)度和客戶體驗(yàn)。具體的實(shí)現(xiàn)路徑則是利用各種形式的信息技術(shù)服務(wù)零售業(yè)，比如通過(guò)算法、數(shù)據(jù)和搜索引擎實(shí)現(xiàn)物流優(yōu)化、庫(kù)存預(yù)測(cè)和供應(yīng)鏈管理，最終的目的還是實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值最大化和消費(fèi)體驗(yàn)最佳。新零售業(yè)務(wù)的企業(yè)需要從線上線下整合、數(shù)字解決方案、提升客戶親密度、產(chǎn)品創(chuàng)新升級(jí)四個(gè)方面來(lái)打造可持續(xù)的商業(yè)模式。而自2017年年底以來(lái)，短短5個(gè)月間線下開(kāi)店500家，成功躋身國(guó)內(nèi)市場(chǎng)第二大咖啡零售商的瑞幸咖啡可以給我們帶來(lái)一些思考。

咖啡零售業(yè)的“增量”痛點(diǎn)

咖啡、茶和可可是全球消費(fèi)量最大的三種飲料。中國(guó)的茶文化源遠(yuǎn)流長(zhǎng)，咖啡這一在歐美市場(chǎng)更為流行的飲品隨著中國(guó)市場(chǎng)的對(duì)外開(kāi)放逐步進(jìn)入人們的生活。在多數(shù)咖啡零售業(yè)者看來(lái)，咖啡市場(chǎng)經(jīng)歷了從“速溶時(shí)代”到“門(mén)店時(shí)代”再到“駐商時(shí)代”的變革，現(xiàn)在又面臨走入“互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代”。

咖啡零售業(yè)之所以沒(méi)有像家電、服裝甚至奶茶一般快速“電商化”，很大原因是這類產(chǎn)品有兩大痛點(diǎn)：“價(jià)格”和“可得性”。從價(jià)格來(lái)看，中國(guó)消費(fèi)者消費(fèi)一杯星巴克大杯咖啡大約花費(fèi)40元左右，基本是當(dāng)月可支配收入的百分之一，而這一比例在歐美日等咖啡消費(fèi)大國(guó)接近千分之一。這也就決定了中國(guó)仍有相當(dāng)一部分中等收入人群無(wú)法把星巴克、Costa咖啡作為每天的日常飲品。在可得性上，由于咖啡天然的產(chǎn)品屬性，超過(guò)30分鐘的配送時(shí)間往往會(huì)使口感、味道大幅下降，還面臨著撒漏的風(fēng)險(xiǎn)，所以對(duì)配送服務(wù)提出了很高的要求。這兩個(gè)痛點(diǎn)在一段時(shí)間內(nèi)把咖啡零售業(yè)捆綁在了“線下時(shí)代”。

因此，瑞幸咖啡創(chuàng)始人錢(qián)治亞認(rèn)為他們所有營(yíng)銷活動(dòng)都是圍繞解決這兩個(gè)痛點(diǎn)來(lái)進(jìn)行，所表現(xiàn)的就是大規(guī)模促銷和密集布網(wǎng)點(diǎn)。同時(shí)，瑞幸咖啡也把自己主打產(chǎn)品的定價(jià)定在20元左右的中檔，低于傳統(tǒng)巨頭星巴克、Costa的40元區(qū)間，又高于肯德基等快餐企業(yè)的10元檔。可以說(shuō)，瑞幸咖啡的問(wèn)題導(dǎo)向還是相當(dāng)準(zhǔn)確的，迅速定位了成為咖啡零售電商巨頭必須跨過(guò)的兩道關(guān)鍵性關(guān)卡。

以互聯(lián)網(wǎng)思維賣咖啡

如果以喬·韋曼的視角來(lái)看瑞幸咖啡的迅速擴(kuò)張，在線上線下整合和數(shù)字化營(yíng)銷方案這兩點(diǎn)上，這位國(guó)內(nèi)咖啡零售業(yè)新貴無(wú)疑是成功的。

許多媒體在報(bào)道中把瑞幸咖啡半年開(kāi)店500家，反超Costa位居國(guó)內(nèi)次席作為關(guān)注重點(diǎn)，卻鮮有人分析500家店鋪內(nèi)的玄機(jī)。瑞幸咖啡的線下店鋪不同于星巴克或Costa的傳統(tǒng)店鋪，它沒(méi)有把兼顧零售作為強(qiáng)制要求。在500家新開(kāi)門(mén)店中，自取的小型門(mén)店和外賣店占了多數(shù)，更利于配合線上的售賣與配送。在保持一定堂食門(mén)店的前提下，把投資建設(shè)的重點(diǎn)放在更小而快的新零售門(mén)店上，無(wú)疑體現(xiàn)出了瑞幸咖啡在發(fā)展自己的商業(yè)版圖之初就很重視線上線下資源的整合。

吸引更多普通消費(fèi)者注意的，可能是瑞幸咖啡的數(shù)字營(yíng)銷方案。在產(chǎn)品的外觀設(shè)計(jì)上，藍(lán)色的底色和鹿頭的logo使得產(chǎn)品有了鮮明的區(qū)分度，同時(shí)也較為符合目標(biāo)人群——中國(guó)辦公室白領(lǐng)的審美取向。大量投放的商場(chǎng)、寫(xiě)字樓廣告中以影星張震、湯唯和三位世界百瑞斯塔咖啡師大賽（WBC）獲獎(jiǎng)?wù)咦鳛橹鞔?，也是在傳遞時(shí)尚而有品味的產(chǎn)品內(nèi)涵?？梢哉f(shuō)在咖啡零售領(lǐng)域，即便是老牌的行業(yè)巨頭星巴克和Costa也沒(méi)有在數(shù)字化營(yíng)銷上做出如此亮眼的成績(jī)。

這一方案更重要的價(jià)值在于內(nèi)核——營(yíng)銷端。盡管門(mén)店撒遍一線城市核心商業(yè)區(qū)，如何讓用戶注冊(cè)購(gòu)買第一杯瑞幸咖啡才是最關(guān)鍵的?！笆妆赓M(fèi)”、“轉(zhuǎn)發(fā)獲贈(zèng)”、“買二送一，買五送五”規(guī)避了微信設(shè)置的對(duì)導(dǎo)向型廣告的限制，同時(shí)又將裂變式營(yíng)銷最大化。同時(shí)強(qiáng)制性通過(guò)APP交易也使得瑞幸咖啡生態(tài)中線上用戶的增長(zhǎng)始終是重中之重。這樣高額的投入在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中屢見(jiàn)不鮮，在傳統(tǒng)咖啡零售業(yè)中卻少有人觸及。

如果再?gòu)膯獭ろf曼的理論來(lái)考慮，瑞幸咖啡的投入也許是值得的。一杯咖啡的制作成本在增量的前提下被無(wú)限稀釋，無(wú)論免費(fèi)送出還是給予補(bǔ)貼，對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來(lái)講，都是爭(zhēng)取新增用戶的合理成本。幾乎所有的互聯(lián)網(wǎng)品牌在成立之初都不計(jì)成本地吸引目標(biāo)用戶，使其養(yǎng)成穩(wěn)定的使用習(xí)慣，進(jìn)而將這一部分市場(chǎng)牢牢地掌握在手中。而瑞幸咖啡只是將這一新零售的動(dòng)物般的兇猛哲學(xué)運(yùn)用到了咖啡產(chǎn)業(yè)中而已。

“客戶親密度”是最終戰(zhàn)場(chǎng)

客觀地講，瑞幸咖啡在半年內(nèi)取得這樣的成績(jī)實(shí)屬不易，但未來(lái)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的咖啡零售之戰(zhàn)才剛剛打響，斷言瑞幸咖啡一定會(huì)后來(lái)居上還為時(shí)尚早。

一方面，傳統(tǒng)咖啡零售業(yè)者勢(shì)必會(huì)意識(shí)到進(jìn)入新零售生態(tài)的必要性。因此，有規(guī)模的反撲在長(zhǎng)期看來(lái)幾乎是必然的。5月8日，在瑞幸咖啡發(fā)布會(huì)的前一天，全球最大的咖啡公司雀巢剛剛宣布同星巴克達(dá)成一項(xiàng)協(xié)議，將以71.5億美元收購(gòu)后者的零售咖啡業(yè)務(wù)，組建全球咖啡聯(lián)盟。而在4月份，Costa母公司W(wǎng)hitbread也宣布，計(jì)劃將旗下的咖啡品牌Costa拆分出去單獨(dú)上市。可以說(shuō)傳統(tǒng)的咖啡企業(yè)雖然受體量限制動(dòng)作緩慢，但也開(kāi)始了戰(zhàn)略方向的轉(zhuǎn)移。在這片藍(lán)海之中，未來(lái)誰(shuí)能取得領(lǐng)先地位的關(guān)鍵還是在于“客戶親密度”?？梢哉f(shuō)對(duì)任何互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，保障用戶的產(chǎn)品體驗(yàn)都是重中之重。而對(duì)于咖啡行業(yè)，使用體驗(yàn)又被細(xì)化成了飲用體驗(yàn)、文化體驗(yàn)、互動(dòng)體驗(yàn)等部分。可以說(shuō)，所有有志于涉足這一領(lǐng)域的公司，要完成比傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)企業(yè)只多不少的工作。要想讓用戶對(duì)品牌形成信賴，成為有使用習(xí)慣的忠誠(chéng)擁躉，關(guān)鍵還是根據(jù)線上為主的營(yíng)銷模式不斷創(chuàng)新產(chǎn)品。不只是從前面提到的痛點(diǎn)著手，在咖啡的制作、銷售、配送等各個(gè)環(huán)節(jié)上，以瑞幸咖啡為代表的電商新貴們都還有很多潛力可以挖掘。同時(shí)老牌巨頭的既有優(yōu)勢(shì)資源也有著向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的空間。

相關(guān)統(tǒng)計(jì)顯示，中國(guó)咖啡消費(fèi)年增長(zhǎng)率在20%左右，遠(yuǎn)高于全球市場(chǎng)2%的增長(zhǎng)率。中國(guó)人均咖啡年消費(fèi)量不到10杯，同時(shí)廉價(jià)的速溶咖啡仍然是主導(dǎo)。中國(guó)的都市年輕人普遍承受著相當(dāng)程度的職場(chǎng)壓力與生活焦慮，這也使得中國(guó)市場(chǎng)對(duì)咖啡需求的增長(zhǎng)穩(wěn)健有力。在這種條件下，通過(guò)產(chǎn)品升級(jí)來(lái)轉(zhuǎn)化更多的長(zhǎng)期用戶，就成為以瑞幸咖啡為代表的新零售企業(yè)們能否繼續(xù)幸運(yùn)的鑰匙。

（作者單位為清華大學(xué)新聞與傳播學(xué)院）