企業(yè)集團(tuán)建立EVA考核體系的應(yīng)用研究

葛義勇

摘 要：隨著市場競爭的日益激烈，以會(huì)計(jì)利潤衡量標(biāo)準(zhǔn)為核心的考核體系影響資源的有效配置，建立以經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）為基礎(chǔ)的考核體系，對(duì)于實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化，強(qiáng)化資本成本意識(shí)意義重大。本文基于EVA理論分析，對(duì)企業(yè)集團(tuán)建立EVA考核體系的實(shí)際應(yīng)用進(jìn)行了探討和研究。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)；EVA考核；應(yīng)用研究

隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的加快和市場競爭的日益激烈，向管理要效益已成為現(xiàn)代企業(yè)管理的主題，因此，不斷提升企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平，建立以EVA為基礎(chǔ)的考核體系，對(duì)于實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)價(jià)值最大化，強(qiáng)化資本成本意識(shí)具有重要的理論和實(shí)踐意義。

一、EVA的定義

EVA即經(jīng)濟(jì)增加值，是20世紀(jì)80年代由美國思騰思特公司提供的一套適用于公司業(yè)績考核與價(jià)值管理的體系。EVA的核心思想是，注重資本成本，鼓勵(lì)價(jià)值創(chuàng)造，突出主業(yè)經(jīng)營，提高資金使用效率，兼顧出資人與經(jīng)營者的利益。

EVA是在扣除資本成本之后剩余的利潤，它是所有資本成本被扣除后的剩余收入。EVA的定義表明，只有當(dāng)公司利潤高于其加權(quán)平均資本成本時(shí)，公司價(jià)值才大于投資成本。即當(dāng)EVA>0時(shí)，表現(xiàn)為股東創(chuàng)造價(jià)值；當(dāng)EVA<0時(shí)，表現(xiàn)為在侵蝕股東價(jià)值。

二、企業(yè)集團(tuán)實(shí)施EVA考核的必要性分析

1.以會(huì)計(jì)利潤衡量標(biāo)準(zhǔn)為核心的考核體系影響資源的有效配置

企業(yè)集團(tuán)管理通常將收入和利潤貢獻(xiàn)作為首要目標(biāo)，但由于傳統(tǒng)會(huì)計(jì)衡量標(biāo)準(zhǔn)忽視了資本占用成本，企業(yè)往往投資較大，造成大規(guī)模舉債，財(cái)務(wù)費(fèi)用居高不下。況且企業(yè)集團(tuán)一個(gè)顯著特點(diǎn)就是總部負(fù)責(zé)項(xiàng)目融資，債務(wù)壓力巨大，而下屬分公司沒有債務(wù)負(fù)擔(dān)，也就缺乏資本成本意識(shí)。

2.多種財(cái)務(wù)目標(biāo)協(xié)調(diào)性較差

在啟動(dòng)項(xiàng)目時(shí)，往往根據(jù)內(nèi)部收益率、凈現(xiàn)值目標(biāo)分析項(xiàng)目投資可行性；但項(xiàng)目正式運(yùn)營后，又常常根據(jù)市場份額、收入及會(huì)計(jì)利潤貢獻(xiàn)作為衡量標(biāo)準(zhǔn)，這些目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)前后不一致，使項(xiàng)目主導(dǎo)者沒有更加關(guān)注資本回報(bào)。

3.出資人和經(jīng)營者有不同的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，勢必存在差異

出資人的目標(biāo)應(yīng)該是投出資本的資本安全和資本增值，追求股東價(jià)值最大化；而經(jīng)營者的目標(biāo)是追求企業(yè)利潤最大化，有可能忽視股東回報(bào)率和股東資本成本。

4.建立基于EVA的財(cái)務(wù)管理理念的優(yōu)勢

近年來，企業(yè)對(duì)貨幣市場和資本市場依賴深重的現(xiàn)實(shí)，迫使管理正在發(fā)生一場革命，為股東創(chuàng)造更多的財(cái)富，從而使企業(yè)管理進(jìn)入以價(jià)值為基礎(chǔ)，以價(jià)值最大化為目標(biāo)的價(jià)值管理階段。以EVA最大化作為終極目標(biāo)，克服了利潤最大化目標(biāo)的缺陷：（1）EVA最大化目標(biāo)注重資金的時(shí)間價(jià)值和投資的風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值，有利于統(tǒng)籌安排長短期規(guī)劃，兼顧企業(yè)近期和遠(yuǎn)期利益；（2）EVA最大化目標(biāo)可促進(jìn)企業(yè)合理配置資源，避免過度投資，保證資產(chǎn)的保值增值。（3）EVA最大化目標(biāo)有利于克服管理上的短期行為。

三、企業(yè)集團(tuán)EVA考核體系的實(shí)施方案

1.設(shè)定EVA計(jì)算方案

鑒于集團(tuán)內(nèi)分公司和子公司核算方式存在差異，因此，本文按照分公司和子公司分別設(shè)定計(jì)算方案。

（1）分公司計(jì)算公式

經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）=稅后凈營業(yè)利潤-資本成本

=（利潤總額+費(fèi)用化利息支出+自主研發(fā)費(fèi)用）*（1-25%）-（平均負(fù)債合計(jì)-平均無息流動(dòng)及非流動(dòng)負(fù)債-平均內(nèi)部結(jié)算借方余額-平均在建工程）*期望資本成本率。

（2）子公司計(jì)算公式

經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）=稅后凈營業(yè)利潤-資本成本

=凈利潤+（費(fèi)用化利息支出+自主研發(fā)費(fèi)用）*（1-25%）-（平均所有者權(quán)益+應(yīng)付股利）*期望資本成本率-（平均負(fù)債合計(jì)-平均無息流動(dòng)及非流動(dòng)負(fù)債-平均在建工程-應(yīng)付股利）*實(shí)際加權(quán)債務(wù)資本成本率。

2.EVA計(jì)算公式解讀

（1）稅后凈營業(yè)利潤調(diào)整事項(xiàng)說明

①費(fèi)用化利息支出調(diào)整

計(jì)算稅后凈營業(yè)利潤時(shí)，采取的是先不考慮費(fèi)用化利息支出對(duì)營業(yè)利潤的影響，計(jì)算指標(biāo)時(shí)再統(tǒng)一扣除資本占用所發(fā)生的資金成本。費(fèi)用化利息支出不包括利息收入和匯兌收益。

②非經(jīng)營性收益不予調(diào)整

目前很多大型企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營壓力較大的主要因素之一就是資產(chǎn)規(guī)模過大。本文在設(shè)定考核方案時(shí)，鼓勵(lì)企業(yè)積極的盤活存量資產(chǎn)，減少低效資產(chǎn)規(guī)模，因此，非經(jīng)營性收益不予進(jìn)行調(diào)整。

（2）資本調(diào)整事項(xiàng)解讀

①無息負(fù)債調(diào)整

因無息負(fù)債不占用資金成本，在計(jì)算資本占用時(shí)需將無息負(fù)債進(jìn)行扣除。其中：

無息流動(dòng)負(fù)債中“應(yīng)付職工薪酬”、“應(yīng)付股利”以及“內(nèi)部結(jié)算貸方余額”科目不做扣除，計(jì)算資本成本。這是為了避免拖欠工資、引導(dǎo)企業(yè)積極分配股利，減少對(duì)內(nèi)部單位欠賬。

無息非流動(dòng)負(fù)債中分公司“上級(jí)撥入”科目不做扣除，視同投資成本。

②內(nèi)部結(jié)算借方余額調(diào)整

因分公司“內(nèi)部結(jié)算借方余額”表明總部對(duì)分公司的欠款，在計(jì)算指標(biāo)時(shí)應(yīng)予以調(diào)整，不計(jì)算資金成本。這是為了鼓勵(lì)各分公司積極回籠資金，上繳總部統(tǒng)籌使用，減少集團(tuán)整體資金占用成本。

③在建工程扣除調(diào)整

由于在建工程沒有交付使用，不能給企業(yè)帶來利潤，企業(yè)集團(tuán)在設(shè)定考核方案時(shí)，應(yīng)將在建工程進(jìn)行扣除。

④所有者權(quán)益調(diào)整事項(xiàng)

一是可供出售金融資產(chǎn)因公允價(jià)值變動(dòng)產(chǎn)生的權(quán)益增減屬市場變化的影響，不作為股東權(quán)益計(jì)入資本占用。

二是部分企業(yè)未分配利潤為負(fù)值時(shí)，沖減了股東權(quán)益，應(yīng)予以調(diào)整。

三是外幣報(bào)表折算差額屬于匯率變化帶來的股東權(quán)益增減，應(yīng)予以調(diào)整。

（3）資本成本率的確定

在EVA指標(biāo)考核中，資本成本是EVA的核心，資本成本率的高低在很大程度上影響著EVA的準(zhǔn)確性。目前從國際上看，多數(shù)行業(yè)的資本成本率在10%以上，考慮到國內(nèi)企業(yè)集團(tuán)的實(shí)際情況，可以考慮略微降低期望資本成本率，但不應(yīng)低于同期貸款利率。

3.建立自上而下的EVA指標(biāo)分解體系

通過建立以EVA為基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)指標(biāo)考核體系，逐步將EVA指標(biāo)分解落實(shí)到每個(gè)組織，包括事業(yè)部、公司、部門、班組和每名員工。在利益一致的激勵(lì)下，用團(tuán)隊(duì)精神大力開發(fā)企業(yè)潛能，最大限度地調(diào)動(dòng)各種力量，促使人人關(guān)心EVA。每個(gè)組織都要借助EVA的管理工具，為股東、為企業(yè)、為員工創(chuàng)造更多的財(cái)富和收益。

4.提升EVA的主要措施

企業(yè)集團(tuán)在確定資本成本率以后，EVA指標(biāo)的提升關(guān)鍵是降低存量資本的占用和優(yōu)化增量投資的投入以及提升全部資本的回報(bào)率和周轉(zhuǎn)率。EVA指標(biāo)提升總體原則為“盤活存量資產(chǎn)、優(yōu)化增量投資、從項(xiàng)目源頭抓起、嚴(yán)格控制成本費(fèi)用”，主要措施如下：

（1）盤活存量資產(chǎn)。對(duì)于長期資本占用較高且回報(bào)率偏低的非主業(yè)資產(chǎn)（或投資）進(jìn)行處置；對(duì)于低效的主業(yè)資產(chǎn)視生產(chǎn)經(jīng)營需要進(jìn)行業(yè)務(wù)調(diào)整或整合，逐步提升盈利能力。

（2）加快資金周轉(zhuǎn)。改善存貨周轉(zhuǎn)率，實(shí)施最優(yōu)化庫存管理；改善應(yīng)收款周轉(zhuǎn)，強(qiáng)化債權(quán)催收；盡量提高應(yīng)付賬款和預(yù)收賬款，合理占用客戶資金。

（3）提高資本盈利能力。提高產(chǎn)品競爭力和銷售毛利率，實(shí)現(xiàn)增收增效；加強(qiáng)成本費(fèi)用控制，實(shí)現(xiàn)降本增效；提高對(duì)外投資的收益率，長期虧損的對(duì)外投資應(yīng)及時(shí)清理退出；合理節(jié)稅和避稅。

（4）合理降低資本占用與資本成本。嚴(yán)格控制新增銀行貸款和負(fù)債規(guī)模；嚴(yán)格控制對(duì)外投資，抓好在建投資項(xiàng)目；合理有效利用無息負(fù)債，提高無息負(fù)債的占比；加大研發(fā)投入，提高自主創(chuàng)新能力，提升核心競爭力。

5.開發(fā)EVA核算系統(tǒng)為EVA考核體系建設(shè)提供數(shù)據(jù)支持

鑒于EVA是一個(gè)財(cái)務(wù)調(diào)整性指標(biāo)，需要對(duì)企業(yè)損益、資產(chǎn)、債務(wù)、權(quán)益、債務(wù)資本成本率等進(jìn)行數(shù)據(jù)處理后得出，處理過程非常復(fù)雜。因此，開發(fā)EVA核算系統(tǒng)將會(huì)提高企業(yè)集團(tuán)EVA考核體系建設(shè)的應(yīng)用水平，在原會(huì)計(jì)利潤核算體系的基礎(chǔ)上進(jìn)行研發(fā)，使得EVA系統(tǒng)緊密的與原財(cái)務(wù)系統(tǒng)相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)核算與財(cái)務(wù)績效考核的一體化信息管理平臺(tái)。通過建立有別于會(huì)計(jì)體系的EVA核算系統(tǒng)也將填補(bǔ)經(jīng)濟(jì)增加值應(yīng)用與財(cái)務(wù)信息化全面對(duì)接的空白。

四、結(jié)論

企業(yè)集團(tuán)建立EVA考核體系，是對(duì)現(xiàn)有考核體系的完善，也是對(duì)企業(yè)集團(tuán)短期財(cái)務(wù)績效結(jié)果和長期健康、可持續(xù)發(fā)展的綜合衡量。把經(jīng)濟(jì)增加值的管理理念融入到企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算管理、戰(zhàn)略管理、投資決策等領(lǐng)域中，需要投入更多的精力，其設(shè)計(jì)和實(shí)施也將是一個(gè)不斷實(shí)踐、逐步完善的過程。

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