國有企業(yè)改革進(jìn)行中的馬斯洛需求理論應(yīng)用探討

摘 要：馬斯洛需求層次理論是由著名心理學(xué)家馬斯洛提出的管理學(xué)理論?；谠摾碚摰募顧C制設(shè)計，能夠針對國有員工的不同需求采取不同的激勵措施，避免激勵一刀切的情況，將激勵效果發(fā)揮到最大，充分調(diào)動員工的工作熱情和積極性，提高工作效率和生產(chǎn)產(chǎn)值。

關(guān)鍵詞：馬斯洛需求層次理論；激勵機制；需求；工作效率

一、國有企業(yè)人力資源現(xiàn)狀

隨著改革開放的不斷深入和社會經(jīng)濟快速發(fā)展，國有企業(yè)始終保持著國民經(jīng)濟中流砥柱的地位和作用。但由于國家經(jīng)濟體制改革不斷深化，國內(nèi)外市場環(huán)境發(fā)生了翻天覆地的變化，國有企業(yè)在管理上的問題和漏洞不斷暴露出來，已經(jīng)到了關(guān)乎存亡的深化改革時刻。管理上的問題，歸根結(jié)底在于“人”上，國企之所以存在諸多管理弊端，與其用人機制不靈活，激勵措施不健全，人崗不匹配，人力資源產(chǎn)出率較低有直接的關(guān)系。從目前來看，國有企業(yè)在人力資源上主要存在以下問題：

1.缺乏有效考核體系，員工工作產(chǎn)出率低

在國有企業(yè)中，考核多半流于形式，沒有很好地起到監(jiān)督、評價員工工作表現(xiàn)的作用。首先是缺乏完善合理的考核標(biāo)準(zhǔn)，在考核中多偏重于政治素質(zhì)，忽略了業(yè)績素質(zhì)，導(dǎo)致員工在業(yè)績考核中無積極性。其次，無效的考核結(jié)果，自然難以為人才晉升、激勵等起到有效作用，員工的工作效率和產(chǎn)出率也很難提升。

2.缺乏有效的激勵措施，員工積極性不高

人的動機需要不斷強化，才能轉(zhuǎn)變?yōu)樾袨椋@種強化手段就是激勵措施。要讓員工能夠產(chǎn)生愛崗敬業(yè)的行為，就要不斷強化他的心理。但從目前國企的激勵手段來看，表現(xiàn)為激勵措施單一，難以滿足不同層次員工的心理需求；其次晉升渠道不透明，用人機制不靈活，缺乏能上能下的企業(yè)機制。因此，員工的工作積極性很難被調(diào)動。

二、馬斯洛需求層次論簡述及其在國企應(yīng)用意義

馬斯洛需求層次論，是由美國著名心理學(xué)家亞伯拉罕·馬斯洛在1943年提出的管理學(xué)理論。該理論認(rèn)為，動機才是刺激個體產(chǎn)生行為的主要因素，但動機需要由個體需求轉(zhuǎn)化而成。并非所有的需求都能轉(zhuǎn)換為動機，只有人在當(dāng)前時期最迫切的需求，才能激勵個體行動。馬斯洛按照金字塔結(jié)構(gòu)，將需求從下到上劃分為五個層次，依次為生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求。

馬斯洛需求層次理論的出現(xiàn)，真正地將人作為核心研究因素，圍繞個體動機來研究行為的產(chǎn)生機制，給企業(yè)激勵機制設(shè)計許多新的啟示。并且，以人為本是現(xiàn)代社會管理的主要特點，以資源聚集和有效使用為主要組織模式的企業(yè)管理更是如此。目前，企業(yè)之間的競爭已經(jīng)轉(zhuǎn)到人力資源競爭上，包括年薪制、持股制都是新研究的激勵方案，目的都在于提高企業(yè)保值增值能力。對于國有企業(yè)而言，激勵機制設(shè)計是實現(xiàn)人力資源管理的有效途徑。因此，基于馬斯洛需求層次理論，如何充分滿足員工各層次的需要和全方位的調(diào)動員工的工作熱情，已經(jīng)成為亟待解決的問題。

三、基于馬斯洛需求層次論的激勵實施模式

要實現(xiàn)高成效的激勵機制，首先需要對企業(yè)員工所處的需求層次進(jìn)行分析，在此基礎(chǔ)上有針對性、有目的地采取措施。而基于馬斯洛需求層次論的激勵模式，就是針對不同需求層次的員工，按照“以人為本”的原則動態(tài)制定和調(diào)整“動態(tài)網(wǎng)絡(luò)化”的激勵措施。

1.員工需求層次分析

分析企業(yè)員工激勵現(xiàn)狀，可以發(fā)現(xiàn)，盡管大部分企業(yè)也實施了員工激勵，但并沒有根據(jù)員工的需求來實施，這將容易產(chǎn)生激勵不到位的問題，激勵措施的效用也不能發(fā)揮到最大。

針對這種情況，可以先將企業(yè)員工分為三個層次：高層管理者、中層管理者和技術(shù)人員、普通員工，再分析各自的需求特點，采取不同的激勵手段。

（1）高層管理者

高層管理者的需求主要集中在尊重需求和自我實現(xiàn)需求，這意味著對他們的激勵不應(yīng)該僅僅停留在物質(zhì)激勵上。高層管理者肩負(fù)著企業(yè)發(fā)展的重任，要帶領(lǐng)企業(yè)穩(wěn)步前進(jìn)，更需要管理者內(nèi)心強大的力量。如何產(chǎn)生這種力量？就需要依靠精神激勵，通過情感、道德和自我學(xué)習(xí)提升來實現(xiàn)。

（2）中層管理者和技術(shù)人員

中層管理者和技術(shù)人員是企業(yè)的中堅力量，他們大多有學(xué)歷有知識，渴望實現(xiàn)自己的抱負(fù)和追求。針對這部分員工，應(yīng)該以薪酬為基本激勵措施，在此基礎(chǔ)上加強尊重需求滿足，即先自尊，后他尊。樹立他們的自尊，然后促進(jìn)他們提升自我，以獲得別人的敬重和信賴。

（3）普通員工

普通員工占了企業(yè)的大部分比例，對于他們來說，生理、安全需求始終是基本需求，他們更關(guān)心收入高低、福利保險、工作環(huán)境等，針對這部分人群，應(yīng)該以物質(zhì)激勵為主。

2.針對需求層次的激勵模式設(shè)計

（1）生理需求的激勵措施

基于生理需求的激勵主要是薪酬管理，如果處理不好，就會成為企業(yè)矛盾爆發(fā)的導(dǎo)火索。基于這樣的情況，企業(yè)在調(diào)整薪酬水平前，可以對同級或相似單位的薪酬水平進(jìn)行調(diào)查，在保持大眾水平上，加上一些企業(yè)自身的特色措施，如業(yè)績獎勵、突出表現(xiàn)獎勵等。

（2）安全需求的激勵措施

增加員工安全感的激勵措施包括提供保險、職業(yè)穩(wěn)定等，這些國有企業(yè)都已實施了許多有效的措施。還可以構(gòu)建企業(yè)和員工的利益共同體，使企業(yè)和員工的關(guān)系由“契約型”轉(zhuǎn)變?yōu)椤懊思s型”，以增強員工對企業(yè)的信賴感和凝聚力。在基本的員工社會保障上，企業(yè)可以增加額外的福利，如集體休假和帶薪療養(yǎng)等，增加員工的工作滿意度。

（3）社交需求激勵措施

社交需求分為兩個部分，一是愛的需求，二是歸屬感需求。企業(yè)可以采取的措施有：一是積極舉辦和鼓勵員工參與各類集體活動，加強員工之間的溝通，還可以成立多個社團(tuán)，如籃球社團(tuán)、圍棋社團(tuán)等。二是鼓勵員工將個人價值目標(biāo)建立在企業(yè)目標(biāo)上，這樣員工在追求目標(biāo)實現(xiàn)時也能促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)。

（4）尊重需求激勵措施

尊重需求分為自尊和他尊。企業(yè)可以采取的措施有：一是對于表現(xiàn)突出的員工進(jìn)行公開表揚，并給予額外獎勵。二是按照員工貢獻(xiàn)給予員工榮譽稱號，并宣傳其事跡以提高社會知名度和職業(yè)美譽度，表達(dá)企業(yè)對員工貢獻(xiàn)的認(rèn)可。三是公平公正地對待每一位員工，對于取得同樣業(yè)績的員工，要給予同樣的待遇，不能搞特殊化。

（5）自我實現(xiàn)需求激勵措施

員工自身的溫飽、安全需求解決后，會產(chǎn)生更多精神上的高層次需求，這些需求將成為員工工作的主要激勵。企業(yè)可以采取的措施有：一是針對有高成就需求的員工，為他們分配具有挑戰(zhàn)性的工作，給他們展現(xiàn)自我的機會。需要注意的是，要及時對員工工作成果給予反饋，對其工作表示肯定。二是給員工提供更多培訓(xùn)學(xué)習(xí)機會，幫助員工規(guī)劃職業(yè)發(fā)展，提高員工的知識技能，并注重對員工進(jìn)行“態(tài)度教育”，即教育員工用積極態(tài)度對待工作和企業(yè)，用積極的態(tài)度學(xué)習(xí)知識，將企業(yè)構(gòu)建成學(xué)習(xí)型組織。三是讓員工參與到企業(yè)管理中來，給予員工參與企業(yè)決策的機會，讓他們有機會和高層管理者處于平等地位。通過參與到企業(yè)管理中，員工能夠感受到企業(yè)的信賴，進(jìn)而發(fā)展出強烈的責(zé)任感和主人公意識。四是制定 “能上能下”和“能左能右”的人員流動機制，注意技術(shù)、行政、政工和公共管理四類層次崗位間的有序流動，給予更多員工晉升和晉升后補的機會，這也是國企人力資源管理機制改革的關(guān)鍵所在。

四、負(fù)激勵在國有企業(yè)中的實施

對員工采用的激勵措施多為正向激勵，即以獎勵、表揚為主。但在企業(yè)實際管理中，負(fù)激勵也必不可少。負(fù)激勵是指對員工違背企業(yè)目標(biāo)的行為進(jìn)行懲罰，使員工這樣行為不斷減弱至不再發(fā)生。企業(yè)常見的負(fù)激勵有公開批評、降薪、降級甚至辭退，但在具體實施中，企業(yè)要注意以下幾點：一是執(zhí)行負(fù)激勵時不能出現(xiàn)偏差，即負(fù)激勵針對所有員工一視同仁，不能為個人搞特殊化，否則會起到反作用。二是管理者要以身作則，勇于承認(rèn)錯誤和擔(dān)責(zé)任，并接受相應(yīng)懲罰，為員工做好榜樣。三是要把握好實施尺度，如果太輕，對員工則不痛不癢無作用，如果太重，又會抹殺員工的積極性和工作熱情。

五、結(jié)論

國有企業(yè)深化改革最終將落實到人的改革。如何調(diào)動員工工作熱情，提高員工產(chǎn)出率，是國有企業(yè)保持競爭力的關(guān)鍵所在。在以人為本的現(xiàn)代企業(yè)管理中，人力資源管理的根本在于有效的激勵機制，這也是組織治理的核心內(nèi)容。基于馬斯洛需求層次理論的激勵機制，能夠取得更好的激勵效果，提升員工的工作積極性，實現(xiàn)國有企業(yè)的長期可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]陳國海，方華.組織行為學(xué)[M].北京：清華大學(xué)出版社，2003.

[2]加里·德斯勒.人力資源管理[M].北京：中國人民大學(xué)出版社，2005.

[3]趙濤.人力資源開發(fā)與管理[M].天津：天津大學(xué)出版社，2005.

作者簡介：于灥，黑龍江工程學(xué)院經(jīng)濟管理學(xué)院，博士，講師，研究方向：電子商務(wù)、農(nóng)產(chǎn)品營銷