國(guó)際巨頭為何在中國(guó)水土不服

蘇敬涵

【摘 要】在中國(guó)經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展的今天，許多跨國(guó)公司紛紛將目標(biāo)瞄準(zhǔn)了中國(guó)市場(chǎng)。但在國(guó)外品牌與本土品牌的博弈之中，國(guó)外品牌也并不都是百戰(zhàn)百勝，很多國(guó)際上的商業(yè)巨頭在中國(guó)市場(chǎng)遭遇到了水土不服的境遇。本文以惠而浦公司為例，分析了其在中國(guó)市場(chǎng)遭遇失敗的原因，并總結(jié)出跨國(guó)公司在華經(jīng)營(yíng)應(yīng)注意的問(wèn)題，以期給其他的公司以借鑒。

【關(guān)鍵詞】惠而浦；跨國(guó)公司；中國(guó)市場(chǎng)

一、引言

近年來(lái)，我國(guó)的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)一直表現(xiàn)出良好的態(tài)勢(shì)，越來(lái)越多的跨國(guó)公司選擇進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)。但是，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的環(huán)境卻與國(guó)際市場(chǎng)有很大不同，許多跨國(guó)公司在中國(guó)紛紛遭遇滑鐵盧，產(chǎn)生了水土不服的情況。那么，是什么原因?qū)е铝怂麄冞M(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)的失敗呢？

本文選取惠而浦公司作為研究案例。美國(guó)惠而浦公司是一家擁有百余年歷史的國(guó)際知名企業(yè)，但是它卻在進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)多年后，依然無(wú)法搶占市場(chǎng)主要地位，甚至其中國(guó)分公司還在2017年7月自行公布公司賬務(wù)在2015年及2016年存在重大會(huì)計(jì)差錯(cuò)。本文將詳細(xì)探究惠而浦公司在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)失敗的原因，一方面，給其他的跨國(guó)公司以借鑒；另一方面，也從中吸取經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，幫助國(guó)內(nèi)企業(yè)提升自身競(jìng)爭(zhēng)力。

二、公司簡(jiǎn)介

1.惠而浦公司簡(jiǎn)介

美國(guó)惠而浦集團(tuán)創(chuàng)立于1911年，總部位于美國(guó)密歇根州，是世界上最大的大型家用電器制造商之一。其白色家電產(chǎn)品已連續(xù)11年保持全球市場(chǎng)占有率領(lǐng)先。公司1955年在紐約證券交易所上市，股票代碼WHR?；荻制煜?lián)碛谢荻?，美泰克等眾多知名?guó)際品牌，業(yè)務(wù)遍及全球170多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。

2.惠而浦公司國(guó)內(nèi)發(fā)展歷程

從1995年開(kāi)始，惠而浦先后與北京雪花、上海水仙、順德蜆華和深圳藍(lán)波展開(kāi)合作。在這幾次合作中，惠而浦公司都投入了大量的人力物力財(cái)力，但最終卻均以失敗告終，具體原因在以前文獻(xiàn)中已經(jīng)有多人進(jìn)行過(guò)詳細(xì)分析。因此，本文對(duì)于這段時(shí)期惠而浦的歷史不再贅述。

2014年，惠而浦宣布收購(gòu)合肥三洋。合肥三洋是一家由合肥市國(guó)有資產(chǎn)控股有限公司與日本三洋電機(jī)共同投資設(shè)立、以洗衣機(jī)為主導(dǎo)產(chǎn)品的家電企業(yè)。公司1994年正式投產(chǎn)，2004年7月在上交所A股上市，股票代碼600983，后被惠而浦收購(gòu)后，更名為惠而浦。

惠而浦收購(gòu)合肥三洋后，成立了惠而浦（中國(guó)）股份有限公司。公司目前主要股東有：美國(guó)惠而浦公司（51%），合肥市國(guó)有資產(chǎn)控股有限公司（23.34%），社會(huì)流通股（25.66%），注冊(cè)資本76644萬(wàn)元。公司旗下?lián)碛谢荻帧⑷?、帝度、榮事達(dá)四大品牌。

3.惠而浦（中國(guó)）發(fā)展概況

（1）經(jīng)營(yíng)狀況。惠而浦（合肥三洋）近5年的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)情況如表1：

表1顯示，不管是合肥三洋還是惠而浦，盡管營(yíng)業(yè)收入較高，并且逐年上升，但是凈利潤(rùn)一直都很低，這表明公司的成本高昂。另外，在2014年惠而浦收購(gòu)合肥三洋后，雖然營(yíng)業(yè)收入與之前相比有更加明顯的上升，但凈利潤(rùn)卻沒(méi)有很大起色，反而還有稍稍下降的趨勢(shì)，這說(shuō)明惠而浦并沒(méi)有為合肥三洋帶來(lái)新的改變，惠而浦自身也面臨品牌危機(jī)。

惠而浦近兩年經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)同行業(yè)比較如表2和表3：

通過(guò)表2和表3看到，惠而浦的收入和凈利潤(rùn)都遠(yuǎn)低于行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)，與他們根本沒(méi)有可比性。

（2）公司發(fā)生重大會(huì)計(jì)差錯(cuò)。2017年7月27日，惠而浦（中國(guó)）發(fā)布公告，自稱公司在銷售折扣計(jì)提方面在2015及2016年度存在重大會(huì)計(jì)差錯(cuò)，初步估計(jì)金額約在人民幣2.5-3億元。隨后惠而浦表示公司正聘請(qǐng)專業(yè)的會(huì)計(jì)師事務(wù)所及相關(guān)第三方機(jī)構(gòu)對(duì)此次事件進(jìn)行全面調(diào)查。2017年12月8日，公司收到證監(jiān)會(huì)安徽監(jiān)管局下發(fā)的行政監(jiān)管措施決定書，在決定書中惠而浦表示已對(duì)相關(guān)責(zé)任人進(jìn)行追責(zé)，同時(shí)，惠而浦（中國(guó)）總裁金友華于2017年12月29日辭去在惠而浦所任所有職位。

三、惠而浦進(jìn)軍中國(guó)失敗原因分析

1.？經(jīng)營(yíng)策略陳舊

近年來(lái)，中國(guó)新生代用戶群體開(kāi)始崛起，國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的家電企業(yè)紛紛開(kāi)始大力進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新和營(yíng)銷創(chuàng)新。相比之下，惠而浦還在使用傳統(tǒng)老家電的經(jīng)營(yíng)思路，經(jīng)營(yíng)策略十分陳舊。

2.？品牌定位模糊

這些年來(lái)，惠而浦自身的產(chǎn)品定位一直不夠明確。盡管公司在財(cái)報(bào)中特別強(qiáng)調(diào)自己是高端外資品牌，但其實(shí)其高端定位一直未能在產(chǎn)品價(jià)格和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上有所體現(xiàn)。在2015年，時(shí)任惠而浦（中國(guó)）投資有限公司總裁李彥就坦率的承認(rèn)，惠而浦致命的問(wèn)題就是定位搖擺——過(guò)去多年在高低端洗衣機(jī)市場(chǎng)反復(fù)進(jìn)出，中國(guó)消費(fèi)者早已被其“弄糊涂了”。

3.？?jī)?nèi)部管理混亂

（1）高管頻繁更換

表4顯示惠而浦的高管人員變動(dòng)十分頻繁，每一年都有許多高管離職，在這之中，更有很多高管的任期非常短暫，其中任期不滿一年的高管就足有6位。

另外，還有一點(diǎn)值得關(guān)注的是，惠而浦首席財(cái)務(wù)官的位置幾乎是年年換新。2015年新聘任的首席財(cái)務(wù)官江慧玲在2016年隨即離職，2016年的George？Wong又很快在2017年離職。首席財(cái)務(wù)官是財(cái)務(wù)工作方面的掌舵人，它的頻繁更換對(duì)于財(cái)務(wù)工作的管理無(wú)疑是十分不利的。

（2）內(nèi)部控制存在重大缺陷。通過(guò)查閱惠而浦公布在官網(wǎng)上的公司組織結(jié)構(gòu)圖，可以了解到惠而浦內(nèi)部設(shè)有審計(jì)監(jiān)察部門?；荻衷?015年公開(kāi)披露的內(nèi)部控制評(píng)價(jià)報(bào)告中也表示，公司的內(nèi)部控制有效，不存在重大缺陷。然而就是在這樣的環(huán)境下，公司賬務(wù)卻出現(xiàn)了重大會(huì)計(jì)差錯(cuò)，金額高達(dá)3億元，調(diào)整后對(duì)歸母凈利潤(rùn)的影響達(dá)到25%。這表明惠而浦的內(nèi)部控制存在著重大的缺陷。

四、研究結(jié)論與啟示

1.研究結(jié)論

惠而浦作為一家國(guó)際知名企業(yè)，在國(guó)際市場(chǎng)常年占據(jù)領(lǐng)先地位，但是卻在進(jìn)軍中國(guó)多年以后，依然無(wú)法成功打入中國(guó)市場(chǎng)。另外，公司還在2017年表示自身賬務(wù)在2015年及2016年存在重大會(huì)計(jì)差錯(cuò)。這些都表明惠而浦的內(nèi)部管理混亂，公司存在著許多問(wèn)題。具體分析公司進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)失敗的原因，主要有三點(diǎn)：第一，經(jīng)營(yíng)策略陳舊；第二，品牌定位模糊；第三，內(nèi)部管理混亂。

2.？研究啟示

（1）改變經(jīng)營(yíng)策略，順應(yīng)消費(fèi)者的需求。一個(gè)企業(yè)要想在市場(chǎng)中生存，消費(fèi)者是他最不應(yīng)該忽視的。尤其對(duì)于外資企業(yè)來(lái)說(shuō)，中國(guó)的消費(fèi)者對(duì)其遠(yuǎn)不如本土品牌熟悉，他們就更加應(yīng)該去了解消費(fèi)者的喜好和需求，創(chuàng)造出有溫度的產(chǎn)品和營(yíng)銷方案，只有這樣，才能從根本上提高產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力，直擊消費(fèi)者的內(nèi)心，成功打動(dòng)消費(fèi)者，刺激其購(gòu)買欲。

（2）明確自身定位。任何企業(yè)都不可能為市場(chǎng)上的所有顧客提供所有產(chǎn)品或服務(wù)，因此，一個(gè)企業(yè)必須要有自己明確的品牌定位，它可以幫助企業(yè)確定最有吸引力的、可以提供有效服務(wù)的目標(biāo)。另外，消費(fèi)者在長(zhǎng)期的購(gòu)買、消費(fèi)行為中往往會(huì)形成特定的消費(fèi)習(xí)慣，品牌定位有利于培養(yǎng)消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣，提高顧客忠誠(chéng)度。

（3）加強(qiáng)內(nèi)部控制。企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)自身內(nèi)部管理，建立行之有效的內(nèi)部控制制度。一套健全的內(nèi)部控制制度可以幫助企業(yè)確保會(huì)計(jì)信息的真實(shí)性和準(zhǔn)確性，有效地防范企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，維護(hù)財(cái)產(chǎn)和資源的安全完整，促進(jìn)企業(yè)的有效經(jīng)營(yíng)，順利達(dá)到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，提高經(jīng)營(yíng)效率。

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