EPC總承包工程合同管理淺見(jiàn)

黃芳鑫

摘 要：在現(xiàn)代工程管理中，EPC總承包是常見(jiàn)的管理模式，所以在當(dāng)前的合同管理工作中，為了促進(jìn)企業(yè)工程管理水平的提升，需要在EPC總承包工程中強(qiáng)化合同管理工作的開(kāi)展。本文正是基于這一視角，對(duì)當(dāng)前EPC總承包工程合同管理進(jìn)行了概述，提出了強(qiáng)化EPC總承包工程合同管理的必要性，對(duì)EPC總承包工程合同管理存在的不足進(jìn)行了探討，并提出了相關(guān)對(duì)策，以促進(jìn)EPC總承包工程合同管理成效的提升和優(yōu)化。

關(guān)鍵詞：EPC；總承包工程；合同管理

1 前言

傳統(tǒng)的工程在承包中，經(jīng)常面臨采購(gòu)、設(shè)計(jì)、施工等環(huán)節(jié)相互脫節(jié)的問(wèn)題，所以為了加強(qiáng)對(duì)其的處理，越來(lái)越多的總承包商開(kāi)始采取EPC管理模式。這一模式不僅在管理上有優(yōu)勢(shì)，而且在技術(shù)上有優(yōu)勢(shì)。但是在實(shí)際工程中，在合同管理方面還存在一定的問(wèn)題和不足，需要引起我們的重視，并加強(qiáng)對(duì)其的優(yōu)化和完善。

2 EPC總承包工程合同管理的概述

所謂EPC模式，主要是業(yè)主把建設(shè)工程的勘察設(shè)計(jì)和采購(gòu)設(shè)備以及土建安裝和調(diào)試運(yùn)行等全部發(fā)包給具有總承包資質(zhì)的承包人來(lái)承擔(dān)，而承包人就需要全面負(fù)責(zé)工程質(zhì)量和安全以及進(jìn)度和成本等方面的責(zé)任，只有在達(dá)標(biāo)之后才能將工程向業(yè)主移交的工程建設(shè)模式。所以在EPC模式下，總承包工程的合同管理中，就其合同主體而言，具有較強(qiáng)的特定性，不管是工程的設(shè)計(jì)還是設(shè)備的采購(gòu)，以及材料的采購(gòu)與工程施工以及竣工，都是由特定的總承包商來(lái)管理，其主要用于專業(yè)技術(shù)性較強(qiáng)、技術(shù)含量高和施工工藝較為復(fù)雜，尤其是一次性投資較大的工程項(xiàng)目建設(shè)，均能采用EPC合同。在EPC合同中，業(yè)主和總承包商之間在法律關(guān)系上進(jìn)行了明確，也就是工程總承包的合同關(guān)系。而且對(duì)總承包商和分包商間的法律關(guān)系進(jìn)行了明確，工程施工分包與設(shè)備采購(gòu)分包關(guān)系得到了明確。由此可見(jiàn)，在EPC模式下，業(yè)主只宏觀性的管理工程項(xiàng)目，所以EPC總承包商對(duì)工程承擔(dān)的責(zé)任較多，所有技術(shù)和經(jīng)濟(jì)等方面的風(fēng)險(xiǎn)都需要總承包商來(lái)控制和承擔(dān)。

3 EPC總承包工程合同管理的必要性分析

上述我們對(duì)EPC總承包工程合同管理有了一個(gè)基本的認(rèn)識(shí)，為了更好地促進(jìn)EPC總承包工程合同管理成效的提升，需要我們對(duì)其必要性有一個(gè)基本的認(rèn)識(shí)。因?yàn)镋PC總承包工程合同管理貫穿在整個(gè)工程實(shí)施的全程，所以在實(shí)施總承包項(xiàng)目時(shí)，首先就必須簽訂總承包合同，而且還要在合同條款中對(duì)合同總承包內(nèi)容和工期、價(jià)款以及質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和工作范圍等均需要明確，這樣各方需要在合同的約定下來(lái)開(kāi)展工作，注重自身職責(zé)的履行。所以不管是業(yè)主還是總承包商，采取EPC模式進(jìn)行工程合同管理在整個(gè)項(xiàng)目管理中有著不可或缺的作用。而在此基礎(chǔ)上，EPC合同中，還對(duì)承發(fā)包雙方的權(quán)力和義務(wù)進(jìn)行了明確，必須發(fā)包方需要及時(shí)足額的支付工程的進(jìn)度款，并組織工程竣工驗(yàn)收與竣工結(jié)算辦理等工作，而承包方則需要根據(jù)設(shè)計(jì)圖紙來(lái)施工和采購(gòu)設(shè)備，并向業(yè)主提供約定與工程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)相符的工程產(chǎn)品。此外，EPC合同還是項(xiàng)目合同管控的根據(jù)所在。

4 EPC總承包工程合同管理的不足分析

4.1 合同管理意識(shí)方面

在EPC合同中，業(yè)主和承包商的最終目的就在于將工程項(xiàng)目完整且技術(shù)要求達(dá)標(biāo)的完成，而雙方在項(xiàng)目功能產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過(guò)程中，都想要采取最低工程投資達(dá)到項(xiàng)目早日投產(chǎn)的目的。這是因?yàn)楣て诳s短，項(xiàng)目就能提前進(jìn)入運(yùn)行狀態(tài)，提前創(chuàng)造利潤(rùn)，承包商則希望拿到項(xiàng)目的最低價(jià)，并為了確保自身的利益，不希望工程索賠來(lái)對(duì)自身的損失進(jìn)行彌補(bǔ)，且工程的主動(dòng)權(quán)往往掌握在業(yè)主的手中，所以難以實(shí)現(xiàn)，因而對(duì)于總承包商而言，這是不利的一面。

4.2 管理力度有待進(jìn)一步提升

由于很多總承包商忽視EPC總承包工程合同管理模式的研究，導(dǎo)致其難以掌握和理解其運(yùn)行的基本規(guī)律，加上傳統(tǒng)的項(xiàng)目組織方式與習(xí)慣帶來(lái)的制約和影響較多，導(dǎo)致部分EPC承包商在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行設(shè)計(jì)和采購(gòu)以及施工等環(huán)節(jié)上難以有機(jī)的結(jié)合為一個(gè)整體，這樣就會(huì)在內(nèi)部業(yè)務(wù)鏈上發(fā)生脫節(jié)的情況，在優(yōu)化設(shè)計(jì)上的動(dòng)力不足，導(dǎo)致合同管理成效難以有效的提升。

4.3 合同的作用發(fā)揮不足

由于在EPC總承包工程中，往往具有金額較大的特點(diǎn)，加上履行期較長(zhǎng)，又屬于一次性的合同，所以在進(jìn)行合同管理時(shí)，往往面臨的外部環(huán)境較為復(fù)雜。尤其是一些項(xiàng)目管理者往往忽視工程合同的管理，在EPC合同中經(jīng)常遇到“三邊工程”，而這樣就會(huì)在施工中存在較大的隨意性，且其預(yù)見(jiàn)性很差，帶來(lái)的變化較大。而正是由于總承包商在合同管理上的不足，導(dǎo)致合同應(yīng)有的作用難以有效的發(fā)揮出來(lái)。

4.4 FIDCI合同管理方式的應(yīng)用嚴(yán)重不足

目前，在EPC總承包工程項(xiàng)目中，因?yàn)樵趪?guó)內(nèi)傳統(tǒng)的總承包合同的條款和文本帶來(lái)的影響較大，使得FIDCI這一新型的合同管理方式在國(guó)內(nèi)的很多總承包商中不歡迎，很多都的根據(jù)國(guó)內(nèi)建設(shè)工程的合同示范文本，亦或是自己起草和拼湊，導(dǎo)致合同內(nèi)容的規(guī)范性和完整性較差。此外，加上在合同管理中，復(fù)合型的總承包工程合同管理人才較為缺乏，在國(guó)內(nèi)，很多項(xiàng)目經(jīng)理和商務(wù)管理以及合同和法律管理在現(xiàn)代項(xiàng)目管理知識(shí)方面的掌握較少，導(dǎo)致企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力與合作能力大大下降。

5 應(yīng)對(duì)和完善對(duì)策

針對(duì)目前在EPC總承包工程合同管理中存在的問(wèn)題和不足，我們需要在未來(lái)的工作中加強(qiáng)對(duì)其的完善和優(yōu)化，具體需要注重以下工作的開(kāi)展。

一是對(duì)現(xiàn)有的管理體系與運(yùn)行模式進(jìn)行優(yōu)化和完善。嚴(yán)格按照有關(guān)國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)建立和完善總承包項(xiàng)目的組織管理與組織體系，并建立基于總承包合同管理與內(nèi)部運(yùn)行需求相符的模式。開(kāi)展工程總承包業(yè)務(wù)，需將工程項(xiàng)目作為研究服務(wù)對(duì)象，在組織、技術(shù)和項(xiàng)目管理以及人才結(jié)構(gòu)等體系上為項(xiàng)目建設(shè)的全程提供多元化的服務(wù)。這就需要轉(zhuǎn)變總承包商傳統(tǒng)的合同運(yùn)行模式，在內(nèi)部加大設(shè)計(jì)和施工以及采購(gòu)之間的融合力度，在設(shè)計(jì)和施工方案等方面注重成本的節(jié)約和降低。

二是強(qiáng)化前期EPC總承包合同的談判工作的開(kāi)展，并在EPC合同管理中注重雙贏觀念的樹(shù)立。因?yàn)镋PC合同條款的談判質(zhì)量，將直接對(duì)合同簽訂及執(zhí)行帶來(lái)影響。所以在EPC合同談判中，應(yīng)在前期注重談判工作的開(kāi)展。

三是不斷強(qiáng)化EPC在合同管理中的職能，在整個(gè)合同履行階段，應(yīng)切實(shí)注重合同執(zhí)行管理和變更索賠管理以及合同結(jié)算管理等方面的工作。并在此基礎(chǔ)上檢查合同和相關(guān)法規(guī)執(zhí)行的情況，對(duì)工程范圍和工期質(zhì)量以及結(jié)算方式等內(nèi)和進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和分析，并加強(qiáng)合同數(shù)據(jù)信息臺(tái)賬管理，才能更好地強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別和管理，達(dá)到發(fā)現(xiàn)和解決問(wèn)題的目的。

四是EPC總承包管理著眼于全過(guò)程的合同費(fèi)用控制，使工程造價(jià)比傳統(tǒng)的管理模式降低，使EPC總承包這種組織實(shí)施方式顯示出強(qiáng)大的生命力。

五是總承包商必須提高風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，要意識(shí)到工程總承包的高風(fēng)險(xiǎn)性，要杜絕“三邊工程”，盡量避免索賠事件發(fā)生。

6 結(jié)束語(yǔ)

綜上所述，在EPC合同管理中，需要我們切實(shí)注重對(duì)現(xiàn)狀的分析和優(yōu)化，并結(jié)合實(shí)際需要，意識(shí)到EPC項(xiàng)目管理的必要性，并將合同管理作為其重點(diǎn)內(nèi)容，認(rèn)真分析和總結(jié)存在的不足，并加強(qiáng)對(duì)其的優(yōu)化和完善，才能促進(jìn)合同管理水平的提升，達(dá)到雙贏的目的。

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