超臨界燃煤電站工程項目計劃管理研究

摘要：土耳其澤塔斯三期2×660MW超臨界燃煤電站項目通過有效的項目計劃管理和動態(tài)的計劃調(diào)整，確保了澤塔斯項目4號機組和5號機組實際工期比照合同工期提前1個月和2個月。充分的驗證了項目初期制定的里程碑計劃是合理的，可行的。在工程項目執(zhí)行過程當中，各資源能夠充分調(diào)動和整合。充沛的人力和機具資源保證了各里程碑節(jié)點的順利實現(xiàn)。盡管有少數(shù)里程碑節(jié)點沒有按期實現(xiàn)，但是通過國內(nèi)國外的工作轉移和分配，事業(yè)部彌補上了這些工期損失。對該項目的計劃管理經(jīng)驗進行總結，有助于今后開展同類項目時更好的進行計劃管理。

關鍵詞：計劃管理;超臨界燃煤電站;計劃執(zhí)行

中圖分類號：u665.12文獻標識碼：A文章編號：1672-9129（2018）06-0114-02

Project Planning Management of Supercritical Coal-fired Power Station

XU Zhen*

（Harbin Electric International Company Limited， Heilongjiang Harbin， 150028， China）

Abstract：The phase iii 2x660mw supercritical coal-fired power station project in zeta， Turkey has ensured that the actual construction period of units no. 4 and no. 5 of the zeta project is one month and two months ahead of the contract by effective project planning management and dynamic planning adjustment. It fully verifies that the milestone plan established at the initial stage of the project is reasonable and feasible. In the process of project implementation， all resources can be fully mobilized and integrated. Abundant human and machine resources ensure the smooth realization of each milestone node. Although a few milestones were not achieved on schedule， the division made up for the loss of these time periods through work transfer and distribution at home and abroad. The summary of the project's planning and management experience is helpful for better planning and management of similar projects in the future.

Keywords：Plan management; supercritical coal-fired power station; plan implementation

引用：許振. 超臨界燃煤電站工程項目計劃管理研究[J]. 數(shù)碼設計， 2018， 7（6）： 114-114.

Cite：XU Zheng. Project Planning Management of Supercritical Coal-fired Power Station[J]. Peak Data Science， 2018， 7（6）： 114-114.

引言

土耳其澤塔斯三期2×660MW超臨界燃煤電站項目合同工期（TOC）33個月，PAC39個月。由于鍋爐廠鋼結構生產(chǎn)及汽輪機基礎施工進展緩慢，實際進度與二級計劃已經(jīng)有了較大的偏差，計劃已經(jīng)無法指導項目有序進行。按照業(yè)主的要求和事業(yè)部的統(tǒng)一部署，15年2月份開始了二級計劃的升版工作。此次升版工作的主要指導思想就是按期完工目標不變，合理壓縮中間工作時間。結合實際情況和鍋爐廠的供貨情況以及土建進度，二級計劃升版工作完成。在3級計劃的管理上，本著實用原則。事業(yè)部沒有要求施工單位做出電廠建設全壽命周期的三級計劃。按照二級計劃的指導，每月編制未來三個月三級滾動計劃并對上月完成情況進行盤點。

1? 超臨界燃煤電站工程項目計劃執(zhí)行的原因分析

1.1? 內(nèi)部原因

為了能夠保證鍋爐第一根鋼結構開始吊裝這第一個里程碑節(jié)點，事業(yè)部全力組織鍋爐廠和業(yè)主，確保鍋爐基礎設計和施工按時完成。同時積極組織鍋爐地腳螺栓和預埋件的發(fā)貨。由于土建原因，鍋爐第一根鋼結構安裝這一里程碑節(jié)點可能無法按時實現(xiàn)。在事業(yè)部和業(yè)主的共同努力下，鍋爐鋼結構于14年10月16日成功首吊。自此項目正式開工。盡管比照里程碑節(jié)點晚了半個月。但是作為總包方，我們還是有信心能夠在后續(xù)工作中將這15天搶回來。在接下來兩個月，由于鍋爐鋼結構無法按時抵達現(xiàn)場，現(xiàn)場實際進度和計劃進度差距越來越大。到15年2月底，安裝進度已經(jīng)擴大至-8.4%。

整個項目計劃執(zhí)行的最難點非5號汽輪機本體交貨莫屬。為滿足5號汽輪機16年4月30日扣蓋的目標，事業(yè)部動用了一切可以動用的資源包括包機運輸?shù)确绞阶屍啓C各部件盡早到現(xiàn)場。在事業(yè)部、儲運部以及業(yè)主的通力配合下，5號汽輪機于1月底抵達土耳其并最短時間完成了清關手續(xù)運抵了現(xiàn)場。此時5號汽輪機已經(jīng)拖期了13個月。5號汽輪機抵達現(xiàn)場后，施工單位迅速開始汽輪機的安裝工作。^[1]在保證質量的前提下，僅用了3個月的時間就完成了個本應該6-7個月的工作。5號汽輪機也按計劃完成了扣蓋工作。

DCS、低壓柜的交貨等也在一定程度上影響了倒送電等的工作。但都通過工序等的改變將影響降到了最低。

1.2? 外部原因

除了設備外，土建的進度也直接影響著項目計劃的執(zhí)行。在項目初期，事業(yè)部通過提交二級計劃提交了土建需求時間。但是幾乎沒有一塊區(qū)域能夠按時交付安裝。業(yè)主的土建隊伍沒有思路或施工組織，只要有圖紙，不分輕重緩急，全部開工。開工之后的局面就是占用著場地，還沒有人持續(xù)干活。根據(jù)土建進度現(xiàn)狀，現(xiàn)場聯(lián)合業(yè)主制定了日會制度。事業(yè)部每周都會有兩天和業(yè)主在會議上就我們急需的設備基礎或建構筑物提出來并提出需求時間。我們不斷的給業(yè)主出謀劃策，提醒他們什么系統(tǒng)著急，什么可以推遲，用有限的資源去搶關鍵環(huán)節(jié)。

如：在16年春節(jié)結束，由于場地狹小再加上土建施工進度緩慢，從碎煤機室到煤倉間段棧橋基礎一直干不出來。距離鍋爐首次投煤時間越來越近?，F(xiàn)場每次會上都協(xié)調(diào)業(yè)主重點關注此段棧橋的施工。同時內(nèi)部，事業(yè)部也組織施工單位想盡一切辦法確保在業(yè)主交出基礎后的40天內(nèi)完成此段棧橋的安裝、調(diào)試工作。經(jīng)過詳細的進度、質量和安全論證，棧橋的安裝組合工作計劃在地面進行，提高效率。在地面組合完成后直接吊裝就位。為此施工單位動用兩臺汽車吊專門服務于此項工作。在機務安裝的同時，電氣工作如橋架、電纜敷設等也隨著跟進。最終沒有影響到鍋爐的點火吹管。

從項目總進度來看，中后期的實際進度一直落后于計劃進度。但是從里程碑控制來講，進度尚未有拖期現(xiàn)象^[2]。原因在于我們對于里程碑控制的較好。而外圍或附屬部分由于業(yè)主土建的影響，安裝遲遲不能進行。這樣也導致了進度曲線實際與計劃的偏差。目前場外煤場受制于業(yè)主方案的不斷變化，目前還沒有完成。預計完成時間將在17年7月底，8月初前后。

2? 計劃中存在的問題

2.1? 權重分配不合理

本項目主要工作包含設計、采購、施工和調(diào)試。四者權重占比分別為0.1、0.5、0.35、0.05。由于采購成本占據(jù)項目絕大部分，所以在初期的權重分配中重點考慮了采購工作并且能和實際發(fā)生的成本相對吻合，所以將采購權重分配定位了0.5，安裝分配了0.35。在采購和施工內(nèi)部細分權重依然按照成本情況繼續(xù)分配。但是在項目實際進行中，這種分配方案并不能完全符合項目的實際感官^[3]。在此列舉個例子。

采購內(nèi)部的分配。由于三大主機占據(jù)了采購成本的絕大比例。這樣導致了不合理現(xiàn)象的發(fā)生。這就是進度曲線在工程剛一開始就迅速上升。在項目執(zhí)行正常的情況下，盡管還有100多個設備合同沒有簽訂，或者說從合同數(shù)量上講，僅僅完成了10%左右，但是盤點實際完成情況已經(jīng)達到了40-50%。再加上采購本身權重很大，體現(xiàn)在整個項目上，整個項目的完成數(shù)值就和實際感受有很大差別。如果采購實際稍有滯后，和計劃曲線相比就會體現(xiàn)出很大的差距^[4]。

2.2? 以電廠系統(tǒng)為單位編制計劃較少

在二級安裝計劃中，主要設備都已經(jīng)羅列。但是系統(tǒng)性工作較為粗糙。僅僅以中壓管道、低壓管道、四大管道等列出并分配權重。但是在安裝進行中，施工單位最主要的工作就是系統(tǒng)管道等的安裝工作。設備（主機除外）安裝僅僅是就位找正等工作。這種工作占用資源較少，工作也較為簡單。但是恰恰是這方面賦予了很大的權重，而系統(tǒng)賦予權重較少。

2.3? 各分包商計劃的管理

我公司在管理施工單位和設計院上的經(jīng)驗已經(jīng)成熟。但是在管理設備供應商上還是有很大欠缺。尤其是在管理設備生產(chǎn)商的生產(chǎn)計劃和執(zhí)行上還有不足。當然這和負責專工也有很大關系。但是總的說來，各制造商都是在催促的情況下完成工作的。事業(yè)部曾用罰款的方式去管理各制造商。但是效果依然不顯著^[5]?？傮w概括就是目前我國商業(yè)領域的通病，合同執(zhí)行不嚴格。

3? 結束語

在今后的項目計劃管理上，權重的分配應該更加合理。根據(jù)合同內(nèi)容的構成，綜合各方意見賦予各項內(nèi)容和各級作業(yè)的權重。盡量協(xié)調(diào)動員事業(yè)部每個人參與到計劃管理工作中。尤其是在項目初期的權重分配和各個時期的計劃盤點上。對于分包商的管理，要聯(lián)合財務等用扣款等方式加強各制造商對于合同的正確履行。引導分包、制造商對合同的重新理解和尊重。

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