永輝超市：從“生鮮超市”向科技轉(zhuǎn)型

李夢軍 荊兵

2018年4月20日，永輝超市股份有限公司（601933.SH，以下簡稱“永輝”）在福州總部召開2017年度股東大會。狹小的會議室坐滿了公募機(jī)構(gòu)代表、私募機(jī)構(gòu)代表、個人投資者和年輕證券分析師。裝修還沒有最終完成的永輝超市總部就像一個嘈雜的工地，董事長張軒松望著窗外不時飛過的水鳥，思索著該如何回答股東們的提問。

每年的這個時候他都要面對同樣的考驗，回顧永輝過去幾年的發(fā)展，在實體零售市場整體走弱的背景下，永輝憑借其供應(yīng)鏈體系結(jié)合直采直營的模式，依靠生鮮品類帶動人流，一直保持了每年兩位數(shù)的營收增速。2017年年報顯示，永輝超市的營業(yè)收入為585.9億元人民幣，同比增長19.01%，凈利潤16.8億元，同比增長46.28%。財務(wù)報表上輝煌的業(yè)績讓同行們羨慕不已，卻無法掩蓋張軒松內(nèi)心的憂慮。

如今整個零售市場面臨著巨變，互聯(lián)網(wǎng)巨頭從線上走到線下，它們用數(shù)據(jù)和技術(shù)改造線下零售，加速了對實體零售公司的整合。張軒松心里明白，如今零售行業(yè)線上線下融合的趨勢越來越明顯，傳統(tǒng)零售企業(yè)轉(zhuǎn)型勢在必行。他認(rèn)為，“未來能夠發(fā)展起來的零售企業(yè)一定是既有線下的門店管理能力、供應(yīng)鏈管理能力、人才梯隊建設(shè)能力，又有互聯(lián)網(wǎng)科技應(yīng)用能力。前三項永輝通過內(nèi)部管理創(chuàng)新具備了一定的競爭優(yōu)勢，而最后一項能力卻是永輝的短板，如何把這一短板補(bǔ)齊始終是永輝轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵所在”。

2013年永輝推出的“半邊天”和2014年的“永輝微店”就是永輝在互聯(lián)網(wǎng)方向的探索。在自主探索失敗之后，永輝開始考慮與互聯(lián)網(wǎng)科技公司的聯(lián)合。2015年永輝與京東開展戰(zhàn)略合作，2017年永輝開發(fā)了永輝生活館和超級物種等新零售業(yè)態(tài)進(jìn)行線上線下融合模式的探索，隨后又與騰訊進(jìn)行戰(zhàn)略合作。盡管過去的嘗試并不都盡人意，但張軒松依然認(rèn)為，永輝向科技轉(zhuǎn)型的方向并沒有錯！

根據(jù)凱度咨詢數(shù)據(jù)，2017年我國前五大超市市場占有率總和為27.6%，其中高鑫零售、華潤、沃爾瑪、家樂福、永輝市場占有率分別為8.6%、7%、5.3%、3.6%、3.1%，名列前五。在各大商超中，永輝的生鮮產(chǎn)品收入占比最高，達(dá)到45%。高鑫零售為32%。

面對強(qiáng)勁的競爭對手，為什么作為后起之秀的永輝能夠取得階段性的發(fā)展成功？是什么成就了如今的永輝？與京東、騰訊的合作能夠彌補(bǔ)永輝的科技短板嗎？作為新零售業(yè)態(tài)的永輝生活館和超級物種，又將拉開怎樣的發(fā)展格局？永輝超市的轉(zhuǎn)型之路將面臨怎樣的市場前景和風(fēng)險呢？

永輝模式：以生鮮構(gòu)筑護(hù)城河，生鮮占比45%

創(chuàng)始人張軒松，1971年生于福建閩侯縣。青年時期的他親眼目睹了改革開放后，一大批成年人下海經(jīng)商、創(chuàng)業(yè)成功的傳奇故事。當(dāng)時還在校園里的張軒松躍躍欲試，最終選擇放棄學(xué)業(yè)，去福州闖蕩。他剛開始扛包、搬磚，慢慢做起了啤酒代理批發(fā)生意。在做啤酒代理的時候他為了增強(qiáng)宣傳力度和競爭力，率先提出了“送貨上門，服務(wù)到家”的口號。經(jīng)過五年的勤勞經(jīng)營，他的啤酒批發(fā)業(yè)務(wù)越做越大并積累了一定的資本。張軒松后來在總結(jié)自己的成功經(jīng)驗時說：“成功的前提是勤奮，對于任何一個創(chuàng)業(yè)者來說，勤勞都是最根本的一條。天上不會掉下餡餅，沒有勤勞，是不可能白手起家創(chuàng)業(yè)成功的！”

1995年，張軒松把目光瞄準(zhǔn)了在福州剛剛興起的超市業(yè)態(tài)。根據(jù)他5年從商經(jīng)驗，他認(rèn)為，與傳統(tǒng)的小商店相比，超市理念先進(jìn)，經(jīng)營的品種也多，將會成為主流。他相繼在走訪了當(dāng)時福州的華榕超市、恒豐超市等風(fēng)頭正勁的幾家日用品超市，看到龐大的人流量，張軒松更加堅定了他的判斷，他決定進(jìn)軍零售業(yè)。當(dāng)年12月，他創(chuàng)辦了第一家超市—福州市鼓樓區(qū)古樂微利超市，主要經(jīng)營日用品。他堅持以平價銷售贏得市場的經(jīng)營策略，在保證質(zhì)量的前提下，盡量提供物美價廉的商品。他稱之為“看得見的實惠”?！疤焯炱絻r”，成了張軒松經(jīng)營超市的樣板口號。初戰(zhàn)告捷，很快張軒松就加快了擴(kuò)張和發(fā)展的步伐。

1998年8月，福州市火車站地區(qū)永輝超市開業(yè)，這是張軒松首個以“永輝”命名的超市。最主要的競爭對手是華榕超市，當(dāng)時華榕超市是福州的龍頭企業(yè)。

1999年，福建省首家大賣場——新華都購物中心亮相，隨后，臺灣零售業(yè)連鎖巨頭好又多及世界500強(qiáng)企業(yè)麥德龍、沃爾瑪相繼進(jìn)入，一時間大賣場成為了福州零售業(yè)的主流業(yè)態(tài)，不到一年福州大賣場就突破了10家。面對強(qiáng)大的競爭對手，張軒松的幾家超市顯得勢單力薄，甚至可以說是夾縫中求生存，步步維艱。

2000年，福建在全國率先治理餐桌污染，這種模式被稱為“農(nóng)改超”。張軒松敏銳地捕捉到其中蘊含的商機(jī)，生鮮農(nóng)產(chǎn)品是百姓日常生活中消費量最大的商品，長期以來一直是農(nóng)貿(mào)市場的主打產(chǎn)品，因其損耗大、不易保鮮、毛利低、勞動用工大等特性，國際和國內(nèi)知名零售企業(yè)均謹(jǐn)慎涉足。大型超市設(shè)立的生鮮區(qū)域一般選擇與別的公司聯(lián)營或者代理出去，雖然最后的毛利普遍在6%以下，但能達(dá)到吸引客源的目的。

經(jīng)過充分的市場調(diào)研和論證，張軒松決定，將“把生鮮農(nóng)產(chǎn)品搬進(jìn)現(xiàn)代超市”作為永輝超市的主營方向， 張軒松的戰(zhàn)略很明確，他摒棄了一般超市主營服裝、日用品、家電的模式，將“生鮮區(qū)”的經(jīng)營面積擴(kuò)大到整個超市的50%-70%，主營海鮮、蔬菜水果、農(nóng)副產(chǎn)品、餐桌食品，而且價格比農(nóng)貿(mào)市場還便宜10%，主要目標(biāo)客戶為家庭主婦、上班族。在超市的選址上，永輝避開鬧市區(qū)、商業(yè)中心，選擇居民區(qū)和次干道的城鄉(xiāng)接合部。2000年7月，永輝第一家生鮮超市“屏西店”開業(yè)。

在經(jīng)營模式上，永輝采取“直采直營”模式，建立了采購團(tuán)隊，常年駐守分布在全國的二十余個農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)基地；為了采購新鮮的水產(chǎn)品，永輝的采購船可以直接開到海上與捕魚船對接；在福建的一些永輝店鋪，早晨五點半就開門迎客，只為將新鮮的食品第一時間提供給顧客。農(nóng)產(chǎn)品方面，永輝直接向農(nóng)場下訂單、與農(nóng)戶建立長期合作關(guān)系的模式。這種“包銷到戶”的做法既能夠獲得穩(wěn)定的貨源，還可以打消農(nóng)民擔(dān)心產(chǎn)品賣不出的顧慮，提高其生產(chǎn)積極性。永輝的生鮮價格優(yōu)勢就源于此。

2002年作為永輝最強(qiáng)勁的對手華榕超市倒閉，在與跨國巨頭的競爭中，福州的本土超市行業(yè)飄搖不定。而永輝則通過專注于生鮮產(chǎn)品的差異化競爭策略，成功地避開了與跨國零售巨頭的正面交鋒。同年，國務(wù)院七部委聯(lián)合檢查組考察永輝超市，提倡在全國范圍內(nèi)推廣永輝模式。到2004年，永輝在福州已有22家門店，經(jīng)營面積超過10萬平方米，基本在福建站穩(wěn)腳跟。2004年10月，永輝走出福建，重慶第一家永輝超市開業(yè)，開始探索跨區(qū)域經(jīng)營模式。

2005年以后，中國超市行業(yè)進(jìn)入高速發(fā)展時期，華聯(lián)、華潤、物美等在全國門店數(shù)量已漸達(dá)數(shù)百家。政府開始大力扶持“農(nóng)改超”的模式，其中物美、家樂福等都在嘗試這一模式。此時永輝并沒有在行業(yè)高速發(fā)展期盲目擴(kuò)張，而是不斷改進(jìn)生鮮經(jīng)營的內(nèi)部機(jī)制，錘煉企業(yè)核心競爭力。隨著永輝超市逐漸規(guī)?；?，張軒松對數(shù)據(jù)分析和經(jīng)營核算越來越重視，生鮮的營運策略開始由注重初期的成本優(yōu)勢轉(zhuǎn)向注重企業(yè)的經(jīng)營優(yōu)勢。

2006年，永輝成立了“生鮮營運管理部”，實行“營采分離，以需定采”制度。營運部門不斷分析顧客的需求并滿足顧客的需求，采購部門根據(jù)營運部門的需求決定采購品類與采購數(shù)量。永輝建立了一套完善的全國性生鮮農(nóng)產(chǎn)品統(tǒng)采和區(qū)域直采體系，再加上內(nèi)部商品保鮮研發(fā)機(jī)構(gòu)，極大限度地減少了生鮮農(nóng)產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)鏈的中間環(huán)節(jié)，降低了物流、倉儲和損耗成本。

2007年，永輝引進(jìn)日本管理團(tuán)隊開始著手規(guī)范化運營、精細(xì)化管理；2007年和2008年張軒松先后獲得了匯豐控股私募股權(quán)部門的兩輪注資，在匯豐的助推下，永輝聘請全球最大的人力資源管理咨詢機(jī)構(gòu)——韜?；輴偅═owers Waston）作為戰(zhàn)略合作伙伴，提升管理的精細(xì)化、科學(xué)化、制度化水平，進(jìn)行全方位的人力資源管理體系建設(shè)與優(yōu)化；2010年永輝引入IBM咨詢團(tuán)隊，進(jìn)一步優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、IT規(guī)劃、建立了全面的預(yù)算體系。經(jīng)過一系列的調(diào)整，永輝建立起了一套精細(xì)化的管理制度，積累了豐富的管理經(jīng)驗，到2010年，永輝生鮮農(nóng)產(chǎn)品及加工、服裝及食品用品營運部門分別制定了近800萬字的內(nèi)部流程控制手冊。永輝的內(nèi)控體系和運營機(jī)制日趨完善，成為提升盈利能力和實現(xiàn)跨區(qū)域發(fā)展的重要支撐。

2009年北京首家永輝超市（六里橋店）開業(yè)，完成了由區(qū)域連鎖向全國連鎖的進(jìn)化。2010年，永輝超市登陸上交所，被譽(yù)為“生鮮第一股”。上市后的永輝加大了門店擴(kuò)張的步伐，從2010年到2014年的四年間平均每年新開48家店，2014年永輝在全國已有337家門店。

傳統(tǒng)的超市企業(yè)主要以日用百貨為主，商品相對較為標(biāo)準(zhǔn)化和同質(zhì)化，競爭對手容易效仿，從而使得較高的盈利水平趨于下降。因此擁有一種獨特的、競爭對手較難效仿的盈利模式，使得新進(jìn)入者很難與現(xiàn)有的參與者競爭，是保證企業(yè)可持續(xù)盈利的基石。永輝在2005年之后潛心錘煉公司內(nèi)部實力，引入世界級外部團(tuán)隊升級公司管理水平，最終摸索出了一套獨特的生鮮經(jīng)營模式，競爭對手在短時間內(nèi)很難復(fù)制這種模式，由此永輝在生鮮領(lǐng)域成功建立了護(hù)城河。永輝模式可以總結(jié)如表1。

永輝模式下，永輝發(fā)展迅速。從2007年至今，永輝銷售收入每年都保持了兩位數(shù)增長，生鮮產(chǎn)品毛利率常年保持在12%-13%左右，而行業(yè)平均毛利率只有7%-8%。2017年，永輝營業(yè)收入585.9億元人民幣，同比增長19.01%，凈利潤16.8億元，同比增長46.28%。截至2018年5月，永輝在全國已擁有611家門店。

永輝戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與升級

隨著電子商務(wù)的不斷發(fā)展，居民深刻體驗到了電商渠道商品的豐富度與送貨上門的便利性，對生鮮商品也產(chǎn)生了同樣的需求，生鮮電商應(yīng)運而生。我國最早的生鮮品類電商易果生鮮成立于2005年，此后各種類型的生鮮電商紛紛涌現(xiàn)。2012年，本來生活網(wǎng)“褚橙”事件營銷大獲成功，同年順豐優(yōu)選、京東生鮮頻道上線，2013年，阿里開辟了天貓超市生鮮頻道，資本開始涌入生鮮行業(yè)，生鮮電商迎來了高速發(fā)展期。很顯然，生鮮作為一個剛需、高頻、高復(fù)購的品類，是電商爭奪流量、業(yè)績增長的一個重要來源，對電商平臺具有重大的戰(zhàn)略意義。因此，巨頭爭相入場。從2012-2017年，生鮮電商交易規(guī)模增長迅猛，從2012年的40.5億元增長到2017年的1418億元，年復(fù)合增長率超過100%，在生鮮零售終端的占比也由2012年的0.55%增長至2017年的7.9%。

面對生鮮電商搶做生鮮市場的咄咄態(tài)勢，永輝超市保持著以實體門店為主的傳統(tǒng)超市業(yè)態(tài)，如何面對來自電商的壓力？如何能夠在資本市場中取勝？張軒松也很糾結(jié)，比如要不要去做金融？要不要做自有電商平臺？要不要做O2O？或者進(jìn)入物流、農(nóng)業(yè)做供應(yīng)鏈垂直整合？

張軒松重新審視了永輝超市的核心業(yè)務(wù)，主要包括三大部分：生鮮類、服裝鞋帽、食品用品。尤其是生鮮，這是永輝超市差異化競爭的最重要優(yōu)勢。也是最近幾年電商巨頭一直久攻不下的領(lǐng)域。電商攻不下的原因就在于生鮮運營能力不足，而這恰恰是永輝的核心競爭力。他認(rèn)為，“互聯(lián)網(wǎng)在永輝這里，頂多是個工具，而非戰(zhàn)略突破口”。張軒松敬仰德國企業(yè)，專注于自己的核心業(yè)務(wù)，做百年老店，而中國企業(yè)卻往往走向多元。在張軒松看來，如果專注于核心業(yè)務(wù)，并在行業(yè)內(nèi)建立優(yōu)勢，抗風(fēng)險能力應(yīng)該會強(qiáng)于多元經(jīng)營企業(yè)。

最終，張軒松決定專注于核心業(yè)務(wù)，一方面做大做實實體店經(jīng)營布局，以及商品源與供應(yīng)鏈等后臺管理，另一方面待時機(jī)成熟時做好線上線下互動。在2013年度股東大會上，張軒松明確指出，永輝超市謀求既高效又穩(wěn)健，注重于一種有質(zhì)量的經(jīng)營發(fā)展。他認(rèn)為，公司眼下在有條不紊地擴(kuò)建門店，努力做好體驗式服務(wù)，讓消費者獲得互動化消費體驗的同時，更要相對地輕前臺重后臺，通過深耕實體門店的后臺管理，把物流體系建設(shè)好，把供應(yīng)商關(guān)系建設(shè)好。當(dāng)這些實質(zhì)性問題逐步解決后，一旦上手線上經(jīng)營就會相對輕松易行。

2013年永輝開始嘗試轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)型方向可以用一個中心四個轉(zhuǎn)型來概括。所謂一個中心，是以顧客思維為中心。四個轉(zhuǎn)型，是指：供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型、組織轉(zhuǎn)型、互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型（O2O轉(zhuǎn)型）和實體店的轉(zhuǎn)型。所有的轉(zhuǎn)型都必須服務(wù)于消費者。2015年，永輝明確了2016年-2020年公司發(fā)展目標(biāo)，即成為中國零售線下前三強(qiáng)，線上線下雙軌發(fā)展，以滿足大眾消費和部分差異化消費人群的日常所需的食品供應(yīng)鏈公司。

供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型：以股權(quán)捆綁同行及上下游，控制定價權(quán)

隨著超市行業(yè)發(fā)展進(jìn)入成熟期，超市之間的競爭已經(jīng)從門店前端延伸到了上游供應(yīng)鏈，永輝也不斷改造和優(yōu)化供應(yīng)鏈。張軒松指出，供應(yīng)鏈的轉(zhuǎn)型是未來幾年的核心任務(wù)。包括全球商品采購，自有品牌的打造，農(nóng)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化的流通，以及追蹤溯源的能力。

在供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型上，永輝對標(biāo)名企好市多（Costco），試圖成為一個全球供應(yīng)鏈的企業(yè)。通過供應(yīng)渠道的扁平化，盡量去除中間環(huán)節(jié)，用工業(yè)化的思維來促進(jìn)供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型。永輝的立足點是生鮮，生鮮本質(zhì)上并非高毛利商品，只有在采購上形成壓倒性優(yōu)勢，將規(guī)模作用放到最大，這種商業(yè)模式才能持續(xù)。因此永輝追求的是通過深耕供應(yīng)鏈，控制定價權(quán)。永輝以股權(quán)綁定方式與同行及上下游進(jìn)行深度合作，強(qiáng)化采購議價能力和供應(yīng)鏈，尋求各方突破空間。

2014年永輝持股20%中百集團(tuán)，與其建立采購競價體系和聯(lián)合采購團(tuán)隊、展開物流基地等多方面戰(zhàn)略合作模式。同年，永輝引入牛奶國際57億元投資，使國外優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品陸續(xù)進(jìn)入永輝超市。2015年的永輝以3.92港元/股受讓聯(lián)華超市不超過21.17%的股份，成為其第二大股東，隨后與牛奶、聯(lián)華和中百成立聯(lián)合采購中心，以共享采購優(yōu)勢、規(guī)模采購以提升議價能力。2016年5月，永輝與達(dá)曼國際簽署《自有品牌服務(wù)協(xié)議》，達(dá)曼國際為永輝提供基于國際采購的自有品牌開發(fā)相關(guān)服務(wù)。之后，永輝收購達(dá)曼國際40%的股權(quán)，以強(qiáng)化公司供應(yīng)鏈能力。2017年3月，永輝超市入股養(yǎng)殖企業(yè)——星源農(nóng)牧公司，增強(qiáng)供應(yīng)鏈直采能力。2017年12月，永輝以9.5億元受讓紅旗連鎖12%的股份，希望在門店、供應(yīng)鏈整合方面可以雙贏。

2018年3月，永輝繼續(xù)整合上游生鮮資源，以5.38億元收購國聯(lián)水產(chǎn)10%的股份，與國聯(lián)水產(chǎn)聯(lián)合，一方面可借力其高品質(zhì)、標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)及定制化供應(yīng)，提升公司重點單品差異化競爭力及品類定制化能力；另一方面憑借上下游整合可以完善供應(yīng)鏈，進(jìn)一步提升毛利率。2018年6月，永輝以2.16億元認(rèn)購湘村股份9.93%的股份、以6720萬元認(rèn)購閩威實業(yè)19.69%的股份，湘村股份主要產(chǎn)品為湘村黑豬系列，閩威實業(yè)以海洋經(jīng)濟(jì)魚類育苗、養(yǎng)殖、加工和銷售為主要業(yè)務(wù)，永輝表示，“兩家公司與公司倡導(dǎo)的‘綠色永輝、科技永輝發(fā)展目標(biāo)相一致，通過投資鎖定形成的產(chǎn)業(yè)協(xié)同將有利于發(fā)展具有永輝特色的生鮮供應(yīng)鏈，增值永輝品牌內(nèi)涵，打造永輝品牌效應(yīng)。”永輝一系列的資本運作，往往是并不絕對控股，追求20%上下的參股，其目的是能夠和合作伙伴達(dá)到協(xié)同效應(yīng)。

2015年之后，永輝全面升級了全球供應(yīng)鏈，提出要轉(zhuǎn)型為食品供應(yīng)鏈公司。永輝通過參股蜀海供應(yīng)鏈（蜀海是海底撈投資的餐飲供應(yīng)鏈公司）、達(dá)曼國際、開設(shè)彩食鮮平臺體系涉足中央廚房。所謂的中央廚房，即中央食品處理中心，不僅可以服務(wù)于門店，也能服務(wù)于餐飲企業(yè)食堂。永輝希望，通過標(biāo)準(zhǔn)化的品質(zhì)管理，將生鮮優(yōu)勢擴(kuò)大至整個供應(yīng)鏈，逐漸搭建起一個可對第三方企業(yè)開放的供應(yīng)鏈平臺，在生鮮和食品市場上設(shè)置更高的壁壘，在新零售競爭中占據(jù)制高點。

張軒松反復(fù)強(qiáng)調(diào)，零售業(yè)的本質(zhì)是商品和服務(wù)。在2014年張軒松接受采訪時表示，“盡管目前市場上反復(fù)提及“互聯(lián)網(wǎng)思維”，但互聯(lián)網(wǎng)只是工具，關(guān)鍵還是要把更多更好的產(chǎn)品提供給消費者，更好地把商品和服務(wù)連接起來，打造全球垂直供應(yīng)鏈正是出于這方面的考慮”。

管理制度創(chuàng)新：對標(biāo)華為，推合伙人計劃

超市行業(yè)是典型的勞動密集型行業(yè)，整個超市業(yè)的一大問題是，一線員工干著最臟、最累的活，卻拿著最低的薪水，因此員工的流動性極高、怠工問題嚴(yán)重。激烈的市場競爭讓零售企業(yè)更多的關(guān)注于如何獲取外部客戶，卻容易忽略一線員工。以生鮮果蔬作為核心競爭力的永輝超市，果蔬損耗率是最大的挑戰(zhàn)。永輝生鮮經(jīng)營的靈活性、崗位設(shè)置的細(xì)致度以及營運環(huán)節(jié)的精細(xì)化管理，使得永輝對一線員工工作的質(zhì)量非常依賴。那么永輝如何來管理數(shù)萬名員工的呢？張軒松給出的答案是，合伙人計劃。在組織體制上永輝希望對標(biāo)華為。

合伙人理念就是把超市里面每個柜組視為合伙人，每個員工成為經(jīng)營者。永輝將一個大賣場的每個柜組當(dāng)做一個經(jīng)營單元，一個大的賣場拆分為16-18個、超級物種門店是8-10個、永輝生活是1-2個，每個經(jīng)營單元由6+1個合伙人組成，小組長由選舉產(chǎn)生。以門店整體業(yè)績?nèi)蝿?wù)達(dá)成作為參與分紅的前提條件，從營運部門到后勤部門，從員工到店長均參與，體現(xiàn)全員參與，共同經(jīng)營門店的目的。一般情況下，合伙人是以門店為單位與總部來商談。永輝總部代表、門店店長、經(jīng)理以及課長，一起開會探討一個預(yù)期的毛利額作為業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)。將來門店經(jīng)營過程中，超過這一業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)的增量部分利潤就會拿出來按照合伙人的相關(guān)制度進(jìn)行分紅。店長拿到這筆分紅之后會根據(jù)其門店崗位的貢獻(xiàn)度進(jìn)行二次分配，最終使得分紅機(jī)制照顧到每一位基層員工。對于重要的一線員工，如專業(yè)買手，在合伙制之上也進(jìn)行股權(quán)激勵。

在永輝超市的合伙人制度中，每個業(yè)務(wù)部門都會設(shè)定毛利目標(biāo)，同時還會根據(jù)各業(yè)務(wù)部門毛利目標(biāo)完成的情況進(jìn)行排名，根據(jù)排名情況，每個部門的合伙人在分錢的時候都會乘以排名對應(yīng)的系數(shù)。這樣的機(jī)制非常靈活，激發(fā)了員工的積極性和滿意度。合伙人制度有效地降低了永輝的果蔬損耗率，也促使員工改善效率，永輝人效持續(xù)提升并優(yōu)于大部分同行，截至2015年已經(jīng)達(dá)到57.66萬元/年/人，單店人數(shù)不斷減少，至2015年平均單店人數(shù)為188人，員工費用率控制在8%以內(nèi)。

互聯(lián)網(wǎng)科技轉(zhuǎn)型：自主O2O失敗后，聯(lián)手京東

2013年，永輝公布了未來三年發(fā)展戰(zhàn)略，指出銷售渠道將從線下門店擴(kuò)展至線上業(yè)務(wù)，前期將以線下支持線上的O2O形式為主。4月，永輝成立了全國電子商務(wù)總部，與信息中心聯(lián)營運部門一起進(jìn)行移動商務(wù)O2O營運模式及服務(wù)模式的探索。

2013年5月，生鮮電子商務(wù)平臺PC端“半邊天”悄悄上線。該網(wǎng)站不出售單品，只是提供生鮮訂制套餐。因此也被稱為“會員配送網(wǎng)站”。“半邊天”的網(wǎng)站上提供了四個月度套餐，每月價格根據(jù)商品內(nèi)容不同，價格從三百元到一千元不等，配送的時間為每周配送，配送的產(chǎn)品主要來自于位于永泰丹云的永輝農(nóng)業(yè)自營基地。因運營成本過高、銷售不佳，僅僅上線不滿百日的“半邊天”最終下線。

在初次嘗試失敗之后永輝調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略卷土重來，以“永輝微店”重新上線其O2O業(yè)務(wù)。2014年1月15日，“永輝微店”App在福州上線試運行。通過該APP可以實現(xiàn)線上訂購、支付和用戶超市實體門店線下提貨及送貨上門服務(wù)等功能。首批上線商品有500多種。到2014年底，永輝微店在福州、泉州、廈門等總共有13家門店已經(jīng)開O2O服務(wù)，而福建之外的地區(qū)，只有北京、重慶各有1家店參與運營。而在福州，永輝微店的注冊用戶為15萬，顧客轉(zhuǎn)化率26.4%，平均每天2000單，金額約15萬元。

但是永輝微店開展的實際效果并不如人意，直到永輝入駐京東到家后，永輝微店就停止了服務(wù)。雖然永輝在采購和損耗控制上具備優(yōu)勢，但是涉足線上需要涉及網(wǎng)站的運營、用戶的獲取、產(chǎn)品的配送和售后的服務(wù)等多個環(huán)節(jié)，需要靠資金、物流和運營等多方面的經(jīng)驗。這些并不是永輝所擅長的。

2015年8月7日，永輝超市宣布與京東簽署戰(zhàn)略合作框架協(xié)議，京東以43億元人民幣入股永輝，雙方將就“探索線上線下合作模式及O2O業(yè)務(wù)發(fā)展、倉儲物流協(xié)作、共同挖掘互聯(lián)網(wǎng)金融資源”等方面展開合作。

生鮮是京東近年來發(fā)展的重點。2012年京東就推出了生鮮頻道，2015推出的京東到家O2O項目更是將生鮮品類放在了首位。它主打速度，提供3公里范圍內(nèi)生鮮、超市產(chǎn)品、鮮花、外賣送餐等服務(wù)， 并基于移動端定位實現(xiàn)2小時內(nèi)快速送達(dá)，致力于打造生活服務(wù)一體化應(yīng)用平臺。2015年 5月， 京東以7000萬美元投資生鮮電商天天果園。根據(jù)企鵝智酷的調(diào)查數(shù)據(jù)，2015年天貓的生鮮滲透率達(dá)43.8%，京東為14.4%排名第二。

京東以自營B2C業(yè)務(wù)起家，生鮮供應(yīng)鏈上游環(huán)節(jié)層數(shù)多、品控復(fù)雜，如果以京東自營方式經(jīng)營生鮮，則會面臨巨大的挑戰(zhàn)。而生鮮運營是永輝的強(qiáng)項，當(dāng)時在全國擁有364家線下門店，據(jù)永輝公布的數(shù)據(jù)，其生鮮產(chǎn)品損耗率最低可控制在3%左右，而大部分生鮮電商的損耗率幾乎都在20%左右。京東戰(zhàn)略入股永輝超市， 看中的也是永輝在生鮮供應(yīng)鏈領(lǐng)域突出的優(yōu)勢， 與京東自身業(yè)務(wù)進(jìn)行互補(bǔ)，同時永輝的線下實體零售店鋪能夠解決京東倉儲問題。對于永輝來說線下生鮮開始受到?jīng)_擊，急需整合線上資源，與京東合作，永輝更大的期待是京東的線上流量、完善的倉儲與配送體系，以及通過聯(lián)合采購等方式實現(xiàn)商超供應(yīng)鏈整合。因此京東永輝的合作一拍即合。

永輝與京東合作至今已有兩年多時間，雙方的合作僅限于“京東到家”，在生鮮產(chǎn)品供應(yīng)鏈方面幾乎沒有協(xié)同，永輝曾經(jīng)試圖“承包”京東的生鮮板塊來經(jīng)營，但商談最終未有結(jié)果。截至2017年底永輝入駐京東到家門店共401家，其中云超235家，云創(chuàng)166家。

新零售業(yè)態(tài)創(chuàng)新：對標(biāo)盒馬生鮮，推“超級物種”

永輝的實體店轉(zhuǎn)型，歷經(jīng)了五次進(jìn)化，分別出現(xiàn)了“紅標(biāo)店”、“綠標(biāo)店”、“精標(biāo)店”和“會員店”四種業(yè)態(tài)，直到推出的“超級物種”，持續(xù)不斷地升級著消費場景。

傳統(tǒng)紅標(biāo)店主要是以大賣場的形式推出，定位于大眾化、平民化，商品豐富，價格實惠。伴隨著消費升級，消費者對體驗、服務(wù)及購物環(huán)境有了更高的要求，2010年12月首家“Bravo永輝”（綠標(biāo)店）在重慶開業(yè)。綠標(biāo)店定位中高端，引進(jìn)大量進(jìn)口商品，裝修風(fēng)格以時尚、大氣為主。隨著商超產(chǎn)品同質(zhì)化日益嚴(yán)重，永輝為了追求差異化競爭，在綠標(biāo)店的基礎(chǔ)上再次升級推出了“精標(biāo)店”。2015年12月，永輝第一家“精標(biāo)店”于福州開業(yè)，“精標(biāo)店”用環(huán)境、服務(wù)和體驗鎖定中高端消費者，生鮮及食品占比高達(dá)90%，其中60%是進(jìn)口商品，并嘗試孵化工坊系列。在信息技術(shù)方面有了很大的改進(jìn)，如用電子價簽代替?zhèn)鹘y(tǒng)紙質(zhì)等。在店面設(shè)計上，更注重打造在動線設(shè)計和產(chǎn)品區(qū)域的劃分，打造舒適美觀的購物環(huán)境。

隨著精標(biāo)店日益成熟，中高端消費人群購買力得以論證。如何進(jìn)一步提升消費體驗，增強(qiáng)消費者粘性，成為新挑戰(zhàn)。2015年11月在上海開了第一家“會員店”，主要布局在中高端社區(qū)內(nèi)，試圖將線下會員引流到線上消費，形成消費閉環(huán)，滿足會員到家服務(wù)等個性化需求。截至2017年底，永輝生活門店全國布局達(dá)10城200店，包括社區(qū)店和CBD商圈店兩大類型。其中，社區(qū)店商品主要以水果、蔬菜、肉類、糧油干貨為主，靠近社區(qū)布局，成為居家用戶日常生活購物的首選；CBD商圈店則會增加熟食、盒飯、烘焙、果汁等更適合白領(lǐng)工作餐與加餐需求的品類，滿足工作人群的需求。

超級物種是在精標(biāo)店基礎(chǔ)上再次升級，將“超市+餐飲”深度融合后的模式。2017年1月1日，“超級物種”正式登陸福州，門店單品數(shù)量超過1000種。作為永輝超市新零售業(yè)態(tài)， 超級物種實行線上線下一體化運營模式。在線下門店方面，匯集了鮭魚工坊、波龍工坊、盒牛工坊、麥子工坊、詠悅匯、生活廚房、健康生活有機(jī)館和靜候花開花藝館8大物種，“工坊”系列與永輝超市共享供應(yīng)鏈，借助其門店網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行擴(kuò)張。超級物種門店營業(yè)面積一般在650-1500平方米左右；在支付方面，超級物種支持微信、支付寶、銀行卡等多種支付方式。在配送方面，超級物種需消費滿18元免費配送，范圍為3公里內(nèi)30分鐘送達(dá)。在線上運營方面，永輝線上服務(wù)擁有多個入口，消費者可以通過永輝生活A(yù)pp、微信小程序、餓了么平臺入口實現(xiàn)線上下單支付。這種“超市+餐飲”的模式雖然具備了線上和線下兩種場景，但從實際運營來看，目前大部分的消費都在線下實體店完成。截至2017年底，超級物種在9大核心城市共計開出27家門店。超級物種的線上交易額占超級物種交易額的27.4%。超級物種圍繞新時尚、輕奢餐飲的消費場景，以80和90后為消費主體，創(chuàng)建了“餐飲+超市+互連網(wǎng)”的商業(yè)模式。業(yè)界普遍認(rèn)為這是對標(biāo)阿里旗下盒馬鮮生店鋪的競爭性打法。

超級物種的核心點是基于永輝整個資源平臺的支撐，有比較好的品牌優(yōu)勢、供應(yīng)鏈優(yōu)勢和資本優(yōu)勢，最核心的一個是永輝合伙人創(chuàng)業(yè)體制的優(yōu)勢。超級物種里面是多個物種品類集合在一起的，是一個年輕人組織創(chuàng)業(yè)的平臺。這樣的機(jī)制使得超級物種的經(jīng)營更加靈活。不僅僅在業(yè)態(tài)上創(chuàng)新，永輝在消費體驗上也應(yīng)用了多項技術(shù)，在線下門店及線上平臺上，為消費者創(chuàng)造了智能、便捷、驚喜的全新消費體驗。永輝自主研發(fā)了自助收銀系統(tǒng)，消費者在店內(nèi)可以通過線上永輝生活A(yù)pp及微信小程序掃描商品電子價簽或商品條形碼直接購買商品，也可以在“永輝生活A(yù)pp”、小程序內(nèi)下單，門店3公里范圍最快30分鐘送達(dá)，為用戶提供“到店消費+線上購物+30分鐘配送”的線上線下一體化服務(wù)。

2017年永輝將業(yè)務(wù)板塊拆分為云超、云創(chuàng)、云商和云金四大板塊，云超指以紅標(biāo)店與綠標(biāo)店為主的傳統(tǒng)超市業(yè)態(tài)，工作重點是選擇性進(jìn)入新的省份，縮短培育期，提高人效；云創(chuàng)是創(chuàng)新業(yè)態(tài)、孵化項目的平臺，引導(dǎo)消費升級，包含永輝生活店、超級物種、永輝生活app 等業(yè)務(wù)；云商重組原有總部職能部門及事業(yè)部，探索新商業(yè)模式大力建設(shè)“彩食鮮”中央大廚房；云金指金融業(yè)務(wù)，戰(zhàn)略投資華通銀行，積極開展保理、小貸等金融業(yè)務(wù)。永輝希望借助四大板塊協(xié)同運轉(zhuǎn)，進(jìn)一步完善產(chǎn)業(yè)鏈布局和商業(yè)生態(tài)，告別過去單一經(jīng)營業(yè)態(tài)的局面，增加盈利點，進(jìn)一步提升綜合毛利率。

傳統(tǒng)零售業(yè)轉(zhuǎn)型的未來

過去近10年，傳統(tǒng)零售業(yè)對電商的態(tài)度幾經(jīng)轉(zhuǎn)換。從2010年～2012年大多數(shù)線下實體店尚不知電商為何物，到2013年～2014年的逐步通過涉足電商進(jìn)行反擊，再到2015年～2016年傳統(tǒng)零售業(yè)認(rèn)識到必須改革、想方設(shè)法“觸網(wǎng)”，到2017年被稱為“新零售元年”，可以說，傳統(tǒng)零售業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型之路并不平坦。在變化頻繁的外部環(huán)境下，焦慮成為很多零售企業(yè)高管的常態(tài)。

一方面，客流量的大幅下滑是其最大的焦慮。畢竟今天的年輕消費者很大程度上已經(jīng)成為了網(wǎng)上超市的消費主力，光顧實體門店的頻率越來越少。另一方面，從2016年起新零售的概念提出以來，阿里、騰訊兩大巨頭已經(jīng)打響了零售業(yè)的全面戰(zhàn)役，他們憑借各自的優(yōu)勢開始了線下“搶商之戰(zhàn)”。裹挾在收購大戰(zhàn)中的線下零售企業(yè)，一方面面對的是消費升級下的翻身機(jī)會，另一方面是被互聯(lián)網(wǎng)巨頭收割，交出主動權(quán)，選擇站隊。到底該怎么辦？

電商的沖擊演變到今天，很多傳統(tǒng)企業(yè)已經(jīng)清楚地意識到，轉(zhuǎn)型的方向是線上線下全渠道拓展和企業(yè)內(nèi)部的數(shù)字化轉(zhuǎn)型（這可能包括會員的數(shù)字化、商品的數(shù)字化、流程的數(shù)字化和供應(yīng)鏈的數(shù)字化等等）。然而志在轉(zhuǎn)型的企業(yè)不在少數(shù)，卻鮮有成功者。完全依靠自己實現(xiàn)轉(zhuǎn)型代價很大，借助第三方力量或?qū)I(yè)技術(shù)公司，與成熟的企業(yè)合作又擔(dān)心失去主動權(quán)。

從永輝的案例我們可以看到，首先，永輝專注于核心業(yè)務(wù)，通過深耕生鮮領(lǐng)域，整合全球供應(yīng)鏈，打造了自己的核心競爭力。在實體零售市場整體走弱的背景下，依然保持了兩位數(shù)的營收增長。其次，永輝主動擁抱互聯(lián)網(wǎng)，推出永輝生活和超級物種等新業(yè)態(tài)圍繞核心業(yè)務(wù)做戰(zhàn)略布局，攜手京東和騰訊探索線上線下融合、以及數(shù)字化轉(zhuǎn)型的新模式。

2017年底永輝入股成都紅旗連鎖，同時騰訊增持超級物種和永輝生活的永輝云創(chuàng)板塊。2018年永輝又?jǐn)y手騰訊與家樂福達(dá)成戰(zhàn)略合作。永輝這一系列的戰(zhàn)略部署，致力于在供應(yīng)鏈上的協(xié)同與線上線下雙渠道的探索。如今，永輝的轉(zhuǎn)型仍在路上，騰訊的加入能否彌補(bǔ)上被張軒松稱之為短板的 “互聯(lián)網(wǎng)科技應(yīng)用能力”還需要時間去檢驗。