專賣店向平臺(tái)屬性靠齊

白洋

未來的門店發(fā)展，究竟以專賣店為核心，還是以用戶為核心？

實(shí)際上這個(gè)問題的答案以后者為最佳，即最核心的問題是用戶，但專賣店一定逐步向平臺(tái)屬性靠齊，這是最近本刊記者在走訪市場過程中的所見和所得。

對(duì)于一個(gè)新興品類和新興品牌來講，如何實(shí)現(xiàn)在一個(gè)不到20萬人口的小城月銷售額逼近100萬，以及在100多平米的門店實(shí)現(xiàn)月銷售額破200萬。

在傳統(tǒng)的專賣店經(jīng)營中，這種百萬級(jí)別的銷售需要至少兩年時(shí)間的積累，但在平臺(tái)化的新模式中，專賣店要實(shí)現(xiàn)這些，只要做到“背靠大樹好乘涼”，這棵“大樹”就是專賣店的平臺(tái)化作用和發(fā)展，即做好引流，做好信息化的搭建。

店少些但服務(wù)變得更強(qiáng)

傳統(tǒng)類型的家電專賣店一定會(huì)向4S店過渡。過去，品牌在一個(gè)城市以開店數(shù)量多而取勝，但未來或許數(shù)量相對(duì)較少、但服務(wù)賦能變得更強(qiáng)的專賣店更具勝算。

把專賣店服務(wù)職能看的更重，把一家店當(dāng)做一個(gè)公司進(jìn)行運(yùn)營，打破過去專賣店只做產(chǎn)品，從而沖出專賣店存活率的壁壘。目前，有品牌在進(jìn)行試點(diǎn)從而佐證專賣店平臺(tái)屬性轉(zhuǎn)型的正確性。

某新風(fēng)品牌在余姚的門店是第一個(gè)成功的試點(diǎn)。

余姚市區(qū)人口不足20萬，該新風(fēng)品牌月銷售70～90萬不等。這個(gè)試點(diǎn)門店有幾個(gè)特征。最典型的是，人員少、門店小，由于品牌尚未形成統(tǒng)一的終端形象，所以從門店裝修來看，也屬于中等水平。

另外一個(gè)試點(diǎn)在鄭州，這家130平米左右的門店在6月份的銷售額超過180萬。經(jīng)過公司團(tuán)隊(duì)的協(xié)助和統(tǒng)計(jì)，按照這一速度和銷售進(jìn)程，7月銷售額已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了200萬的突破。

這兩個(gè)試點(diǎn)的成功圍繞一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)展開，即核心解決客流問題?？土鲉栴}是困擾整個(gè)行業(yè)銷售的最大桎梏，現(xiàn)階段獲客成本高且效率低已經(jīng)是行業(yè)痛點(diǎn)。那么，如何解決客流問題？

不再服務(wù)客戶而是服務(wù)賣貨之人

要想解決傳統(tǒng)門店的客流問題，首先需要進(jìn)行思維轉(zhuǎn)型，對(duì)專賣店進(jìn)行重新定位，即門店不再是服務(wù)客戶。或許這一論調(diào)一經(jīng)提出會(huì)遭到絕大多數(shù)人的質(zhì)疑，服務(wù)的主要對(duì)象就是客戶、消費(fèi)者，如果不在以這些人為核心，那么門店如何銷售？如何體現(xiàn)服務(wù)職能？

實(shí)際上，服務(wù)的含義是寬泛的，在實(shí)現(xiàn)專賣店的平臺(tái)化過程中，專賣店的定義和定位必然隨之發(fā)生變化，而這種變化一定更符合本品牌對(duì)市場、對(duì)客戶的商業(yè)邏輯。

既然專賣店不再服務(wù)客戶，那么其主要的服務(wù)對(duì)象是誰？店，是服務(wù)于賣貨的人。過去，所有包括專賣店在內(nèi)的零售終端，都以買貨的人為服務(wù)對(duì)象，而這一定位的轉(zhuǎn)變首先將服務(wù)對(duì)象鎖定了能夠給專賣店帶來銷售的人。

第二，解決門店的流量。這里面有兩個(gè)操作要點(diǎn)，第一是模式，第二是動(dòng)作。

首先是模式。正因?yàn)閷Ｙu店服務(wù)于賣貨者這一定位的改變，也就決定了合作模式的改變。以最簡單的運(yùn)營商、也就是分銷商合作來講，伴隨專賣店職能的轉(zhuǎn)變，運(yùn)營商也與傳統(tǒng)分銷商有著本質(zhì)的區(qū)別。過去分銷商與廠家合作需要囤貨、打款、服務(wù)，在專賣店的平臺(tái)化中，以公司為單位、即以一家門店為一個(gè)公司，開展業(yè)務(wù)。將門店當(dāng)做公司經(jīng)營，服務(wù)于賣貨的人，而對(duì)方只要做到貢獻(xiàn)資源，與貢獻(xiàn)門店相結(jié)合一起，做到共享門店資源。

當(dāng)然，在這個(gè)模式中，賣貨之人不僅僅局限與分銷商，在這個(gè)模式中賣貨者包括了一切擁有資源、能夠?yàn)殚T店引流之人，既包括分銷商，也涵蓋了導(dǎo)購員以及社會(huì)第三方。

現(xiàn)階段，共享門店目前主要面對(duì)三個(gè)群體。

第一個(gè)群體是設(shè)計(jì)師；第二類是導(dǎo)購，除了本品牌導(dǎo)購之外，其他沒有競合的導(dǎo)購也是能夠賣貨之人；第三個(gè)群體鎖定創(chuàng)業(yè)者。從模式上定位了這三類群體，成為門店主要服務(wù)對(duì)象。

定義鎖定之后是解決第二個(gè)動(dòng)作問題，也就是能力的輸出，做好針對(duì)這三類群體的服務(wù)。

首先，要有服務(wù)場所，即專賣店門店。而平臺(tái)化之后的專賣店不再是進(jìn)行產(chǎn)品展示，擺放一排機(jī)器。而是轉(zhuǎn)為一家品牌4S店，產(chǎn)品展示不再是主角，更多的是談判、交流、學(xué)習(xí)、喝茶的放松場所。這樣，合作的設(shè)計(jì)師就愿意將客戶帶入，無論聊天還是洽談，可以順勢將產(chǎn)品介入。這是解決場所問題。

第二個(gè)解決的核心問題依然是這三類人員如何做生意，而且輕松成交。在余姚和鄭州的兩個(gè)試點(diǎn)也在集中解決這一問題，但實(shí)際上這兩個(gè)試點(diǎn)依然是依靠傳統(tǒng)的人力解決，目前已經(jīng)在嘗試通過系統(tǒng)進(jìn)行解決和推進(jìn)。

所謂的通過系統(tǒng)解決，實(shí)際上解決的是利益分配問題。在專賣店這個(gè)平臺(tái)上，以三大類群體為主，可以解決引流問題，但追根溯源，服務(wù)的最本質(zhì)也是最核心的就是利益如何分配的問題，是成交之后還是服務(wù)之前，這個(gè)利益分配的時(shí)間和結(jié)算標(biāo)準(zhǔn)十分重要。傳統(tǒng)引流的利益分配以成交論，但在新型專賣店平臺(tái)上，這種利潤或者利益的分配又有了不一樣的含義和內(nèi)容，正是這樣一種分配機(jī)制，奠定了專賣店“公司”的運(yùn)營根基。

保證第一介紹人的原始利益

在專賣店的平臺(tái)體系搭建中，有一條最基本也最重要的原則，即原始利益。所謂原始利益，即在前端獲客后，無論成交與否，第一介紹人都可以得到提成。以提供目標(biāo)用戶的聯(lián)系方式為例，一旦對(duì)方將電話號(hào)碼錄入系統(tǒng)，就成為這名用戶的第一責(zé)任人、也就是第一介紹人。

之所以要設(shè)立第一介紹人，也是信息化時(shí)代的產(chǎn)物。身處互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，消費(fèi)者可以通過各種渠道獲取品牌和產(chǎn)品信息，包括購買渠道的多元化選擇，即使同一品牌、同一型號(hào)產(chǎn)品，都可能出現(xiàn)該名消費(fèi)者在不同的渠道進(jìn)行購買，而非第一接觸渠道。購買渠道的多元化就涉及到消費(fèi)者接觸到各個(gè)節(jié)點(diǎn)上的銷售人員，也就是賣貨的人。

一般來講，現(xiàn)在最普遍的現(xiàn)象是以消費(fèi)者的最終成交人作為利益分水嶺。但新型專賣店的分配制度將第一介紹人納入到了分配體系。也就是說，無論將來這名消費(fèi)者在何時(shí)、何地產(chǎn)生了購買行為，第一介紹人都會(huì)得到相應(yīng)的提成，前提是一定要將該名消費(fèi)者的信息錄入到本系統(tǒng)。這樣，就有非常多的群體愿意進(jìn)行客戶信息的提供和錄入。

而將目標(biāo)消費(fèi)者帶到門店，只是完成了第一個(gè)環(huán)節(jié)，第二個(gè)環(huán)節(jié)是成交、且沒有后顧之憂的成交。即對(duì)于對(duì)方來講，帶客引流的作用已經(jīng)完成。零庫存、零投入、零服務(wù)，“不麻煩，輕松賺”也是吸引很多商家、包括社會(huì)第三方人員加入專賣店體系的理由，包括其他非本品牌的導(dǎo)購人員。

只要賣貨之人將目標(biāo)客戶帶到門店，后續(xù)建群，設(shè)計(jì)師、產(chǎn)品介紹人、安裝負(fù)責(zé)人，群里人不用多，貴在精，免費(fèi)提供方案，先為設(shè)計(jì)提供協(xié)助服務(wù)，再銷售。

由于為設(shè)計(jì)師提供了場所、協(xié)助和提成等一系列服務(wù)，成交之后對(duì)方的獲利也非常理想，且不用介入后續(xù)的產(chǎn)品服務(wù)，設(shè)計(jì)師非常愿意與之達(dá)成合作。但這里的前提是，這種方案更適合具有高溢價(jià)空間的產(chǎn)品，因?yàn)橛休^高的溢價(jià)空間，才能在服務(wù)上做的更多。

確定了第一介紹人的分配原則，那么提成到賬的時(shí)間節(jié)點(diǎn)如何把握，傳統(tǒng)方式一定是客戶買單成交。在信息化的體系中，這個(gè)提成結(jié)點(diǎn)變成了以客戶激活產(chǎn)品為分割線。由于目前該品牌的產(chǎn)品智能化普及程度非常高，尤其對(duì)于高端產(chǎn)品物聯(lián)網(wǎng)化的應(yīng)用推廣，需要與用戶的手機(jī)進(jìn)行綁定，一旦用戶在家中激活產(chǎn)品，后臺(tái)即有顯示，這時(shí)通過信息化操作，第一介紹人的提成即時(shí)到賬。

這其中就有一個(gè)疑問，如何評(píng)判客戶到底有沒有下單購買。

對(duì)于賣貨的人來講，這是一個(gè)公允性的問題。在系統(tǒng)中，這名用戶的信息對(duì)第一介紹人公開，通過后臺(tái)可以查詢追蹤這名用戶的所有瀏覽、購買以及接觸該品牌的全部信息，信息透明保證了購買過程的透明，也保證了雙方合作的透明。

當(dāng)然，要注意分配比例的問題，如果第一介紹人介紹的客戶產(chǎn)生異地購買或者異渠道購買，保證第一錄入人獲利，但在分配比例上則會(huì)有所調(diào)整。

例如，直接成交的提成是20個(gè)點(diǎn)，經(jīng)過其他渠道再購買之后提成變?yōu)?個(gè)點(diǎn)，這些在系統(tǒng)后臺(tái)都可以看到。并且設(shè)置了“默認(rèn)”鍵，如果對(duì)方接受這種分配機(jī)制，點(diǎn)擊“默認(rèn)”，相應(yīng)的提成也會(huì)即時(shí)到對(duì)方賬戶。

除了做到分配機(jī)制上的透明，后臺(tái)的信息化也為前端銷售提供了輔助作用。例如，周先生了解過該品牌，并且第一介紹人將周先生的聯(lián)系方式，產(chǎn)品需求等信息進(jìn)行了系統(tǒng)錄入，之后周先生再到其他門店或者其他區(qū)域了解產(chǎn)品，門店人員通過系統(tǒng)可以清楚的了解對(duì)方情況和需求，更好的做到有的放矢。

現(xiàn)在可以做到信息化的精準(zhǔn)，概在于現(xiàn)代人的電話號(hào)碼已經(jīng)非常固定，這為專賣店的平臺(tái)化、信息化提供了可能。通過這種方式可以有效的解決地面客流問題，通過導(dǎo)購、設(shè)計(jì)師、創(chuàng)業(yè)者，專賣店以社區(qū)店的形式開設(shè)，服務(wù)于所有賣貨之人，讓賣貨人解決更多買貨人的問題。

對(duì)于傳統(tǒng)品牌來講，品牌優(yōu)勢、渠道網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢、現(xiàn)有代理商基礎(chǔ)優(yōu)勢組成了絕對(duì)的品牌張力，這也是很多傳統(tǒng)品牌的立命之本，但如果沒有參與到信息化的改革和建設(shè)，包括門店信息平臺(tái)系統(tǒng)化的搭建和推進(jìn)產(chǎn)品的物聯(lián)網(wǎng)化，也許很快將落后于這個(gè)時(shí)代。諾基亞手機(jī)曾經(jīng)是世界手機(jī)制造成本最低的品牌，但其成本優(yōu)勢、制造優(yōu)勢和設(shè)計(jì)優(yōu)勢并沒有挽救它被新的模式所擊倒的事實(shí)。同理，家電產(chǎn)業(yè)的傳統(tǒng)商業(yè)模式也可借鑒一二。

而在經(jīng)過余姚、鄭州兩個(gè)試點(diǎn)成功之后，該品牌下一步的動(dòng)作是開始大范圍推廣這一模式，門店不在大、不在多，而在于引流的能力和效率的高低。當(dāng)然，專賣店平臺(tái)化這種新模式的建立需要產(chǎn)品以及具有價(jià)格體系的支持，還包括了最關(guān)鍵的系統(tǒng)化和信息化的支持。