新市場 新問題 新方法

白洋

市場變化前端加快，倒逼家電廠商在內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)以及外部經(jīng)營上都要進(jìn)行調(diào)整。近來，在走訪各地調(diào)研的實際情況中，我們聽到很多來自一線的聲音，對于上游制造企業(yè)來講，伴隨市場變化節(jié)奏的加快，或多或少的出現(xiàn)了各種不適應(yīng)，并且這些問題已經(jīng)在市場端露出端倪。

一線市場增幅放緩層級市場增量形態(tài)各異

伴隨前兩季度房地產(chǎn)市場銷售數(shù)據(jù)的出臺，可以清晰的看到一線城市的房地產(chǎn)市場在國家政策的導(dǎo)向上發(fā)展步伐明顯放緩，集中表現(xiàn)在成交量的停滯甚至是下降上。

實際上，以北京、上海、深圳、廣州為代表的以及城市，已經(jīng)成為典型的存量市場，房地產(chǎn)市場的表現(xiàn)直接折射到家電行業(yè)，可以非常明顯的感覺這兩年、尤其是今年一線城市家電消費市場的發(fā)展放緩，尤其在高端品牌的市場反映上更為強烈。今年上半年，一線市場的廚衛(wèi)代理商感覺到前所未有的壓力。對于一級城市商家來講，要面臨“兩高”，一是高物業(yè)成本，二是高人工成本，對于傳統(tǒng)代理商而言，因?qū)儆趧趧用芗彤a(chǎn)業(yè)，其發(fā)展很難擺脫“兩高”的桎梏，北京等城市的反映除了高成本之外，還有來自公司內(nèi)部組織對新市場的不適應(yīng)。

而作為對變化最具敏感度的市場，一線城市這種內(nèi)部和外部的壓力變化，會很快傳導(dǎo)到下級市場。過去，這種變化的傳導(dǎo)時間要經(jīng)過3～5年才能發(fā)生在下級市場，但現(xiàn)階段只需要1年甚至更短的時間，主要原因在于互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展讓整個渠道和市場的變化提速。

實際上，現(xiàn)階段可以明顯的看出一二級市場和三四級、乃至四五級市場的增量區(qū)格。不同層級的市場依然有潛力和空間，只是在增量的點上呈現(xiàn)出差異化。例如，一線城市的增量現(xiàn)在絕不僅僅在人口的增量上，隨著大型城市人口控制政策和房地產(chǎn)市場的發(fā)展放緩，人口紅利已經(jīng)不復(fù)。轉(zhuǎn)而更突出的是消費實際市場，以及個性化、差異化產(chǎn)品的增投，或許這是未來的發(fā)展機會。

另外，三四級、乃至四五級市場的增量則主要集中在城鎮(zhèn)化和房產(chǎn)市場的向好發(fā)展上。

而在現(xiàn)階段，過去在三四級市場積極布局的品牌，已經(jīng)開始嘗到人口紅利和房地產(chǎn)導(dǎo)向變化的甜頭，借助過去較早下沉形成的渠道優(yōu)勢，取得了不錯的市場增長。

開發(fā)下級市場要注意品牌匹配度

下級市場的開發(fā)顯得刻不容緩，但是否真的適應(yīng)所有品牌下沉，這要從品牌本身定位和目標(biāo)出發(fā)。

可以看到，意識到下級市場的空間，很多品牌、包括定位高端的一些一線品牌也開始加入下級市場的新一輪市場競技中。但為了不影響本品牌原有的市場定位，有很大一部分廠家采取雙品牌運作的方式，并且依托原有的品牌效益，依然吸引了大批代理商的加盟。由于高端品牌已經(jīng)沒有代理機會，很多商家抓住這一雙品牌的機會，進(jìn)行代理品牌的填充和調(diào)整，成功者有之。其成功之處在于兩個關(guān)鍵要素，一是產(chǎn)品，二是價格。

開發(fā)下級市場，首先要有與三四級市場匹配的產(chǎn)品，本質(zhì)上來講，現(xiàn)階段下級市場依然重視性價比，即使在選擇高端品牌時，也會青睞于高端品牌里的中低端產(chǎn)品。三四級城市的消費者，存在著非常明顯的兩級分化式消費，要么選品牌、要么選價格，如果在價格不相上下的基礎(chǔ)上，品牌成為購買的決定因素，在消費者的意識中，品牌=產(chǎn)品。

鑒于這一消費特征，如果沒有過“定價”這一關(guān)的品牌，開發(fā)三四級市場需要采取謹(jǐn)慎態(tài)度，尤其對于采取上下一盤棋的品牌來講，往往在一線城市的高端市場取得了非常高的品牌認(rèn)可度，但通過調(diào)整價格而進(jìn)入三四級市場，或許會產(chǎn)生影響既有市場的風(fēng)險。

從上游制造角度來講，定價不僅是市場問題，同時也涉及到機制問題，零售價格的合理和科學(xué)與產(chǎn)品力、產(chǎn)品研發(fā)等制造力相匹配，產(chǎn)品=定價=品牌。定價可以折射出一個企業(yè)、一個品牌的不同維度，一旦市場定價進(jìn)行調(diào)整，影響的是全盤棋。

這又面臨著另一個市場悖論，如果不進(jìn)行渠道下沉，產(chǎn)能得不到釋放。如果進(jìn)行下沉，又面臨調(diào)整定價對品牌定位的影響。歸根結(jié)底，是企業(yè)降本和降費的問題。對于有一定拉力的品牌來講，降本不符合企業(yè)價值觀和產(chǎn)品觀，市場也不接受。降本這條路走不通，降費又不能影響組織架構(gòu)，否則很可能出現(xiàn)降低遠(yuǎn)期投入費用而影響長久發(fā)展力的情況。

從市場角度看，目前家電品牌將轉(zhuǎn)型這一問題處理比較好的企業(yè)有突出的共性，即具有平臺型企業(yè)的特征，這種類型的企業(yè)不乏大型綜合體，都說“船小好調(diào)頭”。但對于大體量的品牌制造企業(yè)來講，有更多的精力、能力和時間搭建平臺化或垂直類型企業(yè)，在規(guī)?；幕A(chǔ)上完成平臺化轉(zhuǎn)型之后，在互聯(lián)網(wǎng)時代的適應(yīng)優(yōu)勢很快得以顯現(xiàn)出來，產(chǎn)生了實際的市場效益。

抓住線上的流量入口

對于深度介入的上游制造商來講，在互聯(lián)網(wǎng)新市場環(huán)境下，原有思維邏輯無疑受到了挑戰(zhàn)。過去市場邏輯是依托品牌效應(yīng)和終端賣場可以迅速打開局面，但面對消費行為、消費心理的變化、而且這種變化速度非常之快，原有經(jīng)驗受到了挑戰(zhàn)。挑戰(zhàn)來自線上，必然要從線上著手解決。

據(jù)統(tǒng)計，目前北京熱水器單品的線上銷售占比已經(jīng)接近50%，對于從2006年就開始以京東為標(biāo)志做線上業(yè)務(wù)的某品牌來講，現(xiàn)在線上已經(jīng)成為一條非常好的釋放產(chǎn)能通路。

實際上，對早幾年“觸電”的幾個傳統(tǒng)品牌來講，目前都產(chǎn)生了流量之外的效益。但客觀的來看，線上流量的獲取有著兩面性。

一方面，從制造端來講，較早的嘗試線上銷售，確實是一條非常有效的銷售通路，尤其在電子商務(wù)高度發(fā)達(dá)的一線城市，其線上銷售幾乎已經(jīng)能夠與傳統(tǒng)渠道并駕齊驅(qū)。

另一方面，對于傳統(tǒng)代理商來講，線上的發(fā)展讓其“又愛又恨”。可以說，伴隨線上銷量的增長，是廠家產(chǎn)能的釋放，一旦產(chǎn)能有多個釋放出口，各方面的壓力就會得到緩解。如果單一依靠線下為主要銷售通路，一面是不斷擴大的產(chǎn)能，一面是單一且并沒有被放大的出口，必然產(chǎn)生“堵塞”，這種壓力轉(zhuǎn)嫁到商家身上也就成為必然。但同時，線上銷售反之也會影響到線下，曾經(jīng)一度因為廠家的線上發(fā)力而影響到傳統(tǒng)線下門店生意，引起代理商“呼聲”一片。但現(xiàn)階段這一矛盾有所緩解，或采取同價法則、或推行產(chǎn)品區(qū)格、或給予線下服務(wù)等形式的補貼、或通過線上樹立價格標(biāo)簽，等等。都是目前解決線上線下沖突的積極而有效的措施。

從最初的激烈沖突到今天的雙線融合，毋庸置疑線上已經(jīng)成為重要的流量入口，對于較早布局的品牌來講，吃到了早期的線上流量紅利蛋糕。但對于現(xiàn)在入局的品牌來講，除了以上常規(guī)的線上線下矛盾規(guī)避之外，還要面臨高昂的流量獲取成本，同樣需要謹(jǐn)慎行之。值得一提的是，目前市場有很多新零售工具的應(yīng)用，可以有效的彌補高昂流量成本這一短板。與過去的內(nèi)部管理軟件所不同，新零售工具以銷售為導(dǎo)向，以終端門店為單元展開各種引流和轉(zhuǎn)化率，成為一種性價比更高的有效嘗試。

從傳統(tǒng)經(jīng)營到向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，現(xiàn)階段已經(jīng)成為一項高投入和高風(fēng)險并存的模式，那是不是意味著線下飽和，再無拉力？答案也并不盡然。

把握商機品類和建材渠道的拐點

從品類組合到未來發(fā)展方向，盡早做規(guī)劃。在整個家電行業(yè)中，有幾個非常明顯的趨勢。首先，從品類來看，大白電的市場空間已經(jīng)觸底，更多的是與其他產(chǎn)品做升級的結(jié)合，很多新興品類的產(chǎn)品將有更多的市場商機。

以廚電行業(yè)為例，千億體量的市場要想再增長，除了向下級市場要效益之外，還有品類和其他商機渠道可挖。

從品類角度來看，市場增長重心已經(jīng)由傳統(tǒng)的單品煙灶熱向嵌入式、集成化轉(zhuǎn)移，無論從一二線城市的消費升級還是三四級市場的深耕，從產(chǎn)品組合上做文章是一個可參考的思路，只是需要進(jìn)行不同價位產(chǎn)品的組合。另外，從渠道上來看，除了開發(fā)中小型城市之外，與建材和精裝房等地產(chǎn)模式相結(jié)合的套購是方向，也是終端不斷前移的必然趨勢。

消費環(huán)境的辯護(hù)，用戶思維以及用戶行為、習(xí)慣的變化催生了新零售、新服務(wù)和新工具，碎片化時代要找到與市場、終端和用戶的多點聯(lián)系，正視問題，抓市場機會，是家電廠商不斷思考和實踐的課題。