財務(wù)管理如何創(chuàng)造價值

■文/李承宗

財務(wù)人員對公司業(yè)務(wù)有了深入、全面的了解，再通過合適的財務(wù)數(shù)據(jù)分析，就能在技術(shù)、業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略三個不同層面發(fā)揮增值作用。

談到財務(wù)，相信大多數(shù)人的第一感覺是支持作用。例如，通過事后的數(shù)據(jù)歸結(jié)，做一些標(biāo)準(zhǔn)化的財務(wù)分析，但在快速變化的環(huán)境下這種分析往往缺乏時效性，意義不大。也有人認(rèn)為，通過控制現(xiàn)金把成本壓下來就是在幫公司創(chuàng)造價值。在大多數(shù)情況下，這種想法是對的，但是如果這種“一刀切”的做法和業(yè)務(wù)的發(fā)展規(guī)劃不一致，可能會起到反作用。

財務(wù)人員要創(chuàng)造價值，不能只盯著財務(wù)數(shù)據(jù)，還要了解公司不同階段的戰(zhàn)略目標(biāo)，分析和理解公司的產(chǎn)品、服務(wù)和發(fā)展方向，甚至要知道每一個產(chǎn)品和服務(wù)在行業(yè)中的位置、競爭關(guān)系，以及公司和客戶、供應(yīng)商的關(guān)系。總之，要了解業(yè)務(wù)的方方面面，才有機(jī)會通過財務(wù)數(shù)據(jù)的分析和支持，為公司創(chuàng)造價值。

當(dāng)財務(wù)人員對公司業(yè)務(wù)有了深入、全面的了解，再通過合適的財務(wù)數(shù)據(jù)分析，就能在技術(shù)、業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略三個不同層面發(fā)揮增值作用，這三個層面對業(yè)務(wù)的熟悉程度要求依次增高，發(fā)揮的作用也逐漸增大。下文將以康龍化成（北京）新藥技術(shù)有限公司（以下簡稱“康龍化成”）為例，從上述三個層面分享我們的經(jīng)驗。

財務(wù)技術(shù)層面

在技術(shù)層面發(fā)揮增值作用，康龍化成的財務(wù)管理主要有三個任務(wù)：稅務(wù)籌劃、資金管理、財務(wù)盡職調(diào)查。

●稅務(wù)籌劃

我認(rèn)為沒有完美的稅務(wù)籌劃。我們需要把握的是稅務(wù)籌劃做到什么程度，跟業(yè)務(wù)的配合程度如何。曾經(jīng)有稅務(wù)顧問建議我們把所有的業(yè)務(wù)都放到香港，那里的政策更有利。但是，我們并沒有這樣做，因為我們的研發(fā)服務(wù)主要是在我國內(nèi)地和歐美地區(qū)?？偟膩碚f，稅收籌劃要根據(jù)企業(yè)發(fā)展的實際情況，每個階段有每個階段的需求。

●資金管理

資金管理當(dāng)然要控制節(jié)奏，但控制節(jié)奏不是說不付錢，而是要根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要對資金有一個比較好的規(guī)劃。

●財務(wù)盡職調(diào)查

在并購的過程中，財務(wù)盡職調(diào)查通常會請第三方中介機(jī)構(gòu)來完成。需要強(qiáng)調(diào)的是，盡職調(diào)查之前一定要想清楚你的目的，根據(jù)目的來確定盡職調(diào)查的范圍和程度。另外，盡職調(diào)查的過程也是了解一家公司的過程，既能夠幫助我們決定是否投資一家公司，也有可能是整合的開始。因此，應(yīng)該引導(dǎo)團(tuán)隊思考如何將盡職調(diào)查中的一些做法傳遞給以后的運(yùn)營團(tuán)隊，如何把盡職調(diào)查獲得的資料應(yīng)用到以后的整合和運(yùn)營中去。

業(yè)務(wù)發(fā)展層面

在業(yè)務(wù)發(fā)展層面發(fā)揮財務(wù)增值作用，我們的財務(wù)部門需要從參與制定并執(zhí)行公司的并購戰(zhàn)略、幫助各部門進(jìn)行預(yù)算并制定關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)，以及參與價格策略的制定三個方面入手。

●參與制定并執(zhí)行公司的并購戰(zhàn)略

2016年以前，康龍化成幾乎所有的科研服務(wù)都是在中國進(jìn)行的，從2016年開始，我們逐漸從國內(nèi)走向國際，進(jìn)行了幾次跨國并購。第一次并購時，我們在團(tuán)隊整合的過程中發(fā)現(xiàn)存在比較大的障礙，其間做了很多嘗試，兩年后才把原來團(tuán)隊的負(fù)責(zé)人換掉。當(dāng)時我作為財務(wù)人員覺得，花了這么多錢買來的公司，把原來的團(tuán)隊打散有一定的風(fēng)險，但從后來的經(jīng)驗看，如果有整合障礙還是越早處理越好。

關(guān)于并購?fù)ǔ袃煞N聲音：一種是覺得好，可以產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)讓公司加速成長；另一種則認(rèn)為整合難度大，90%的并購都以失敗告終。我認(rèn)為兩邊說得都有道理，但不管是國內(nèi)還是國際并購，文化差異肯定是存在的，只要不是重大的整合問題，都能夠通過時間和溝通解決；協(xié)同效應(yīng)也是存在的，但大部分時間我們把它想得太順理成章，其實協(xié)同是整合成功后的一個功能，需要通過努力獲得，而不是一個資產(chǎn)，你買下了就能得到。

●參與制定業(yè)務(wù)部門的KPI

有時候KPI設(shè)得太過具體，容易造成各部門之間的矛盾，關(guān)注KPI超過關(guān)注公司整體利益。我們曾經(jīng)見過一個并購的潛在標(biāo)的，4個業(yè)務(wù)部門都說他們的利潤很好，首席財務(wù)官卻說公司一直都是虧損的，最后發(fā)現(xiàn)是業(yè)務(wù)部門為了KPI把跟他們不直接相關(guān)的費(fèi)用盡量往外撥，導(dǎo)致總公司有大量沒辦法分?jǐn)偟奶潛p?，F(xiàn)在我們制定KPI的時候不會將其劃分得過于清晰，而是更傾向于把公司總的KPI分配下去，保證最后公司的KPI跟業(yè)務(wù)部門的KPI是一致的。

我們也一直在摸索更好的方法，我認(rèn)為在業(yè)務(wù)的不同發(fā)展階段應(yīng)該有不同的做法，例如對待新業(yè)務(wù)和成熟業(yè)務(wù)應(yīng)該有所差異。我們有6條產(chǎn)品服務(wù)線，很長一段時間只有一條線是盈利的，其他全部虧損。其中一個比較突出的例子是生物科學(xué)，一開始三四年一直虧錢，從財務(wù)數(shù)據(jù)上看，它的儀器設(shè)備折舊、人工成本、生物試劑原材料成本都很高，但是當(dāng)這個業(yè)務(wù)做大以后，我們通過集中采購使原材料價格降低了50%，現(xiàn)在，生物科學(xué)是我們最賺錢的一個部門。

●參與制定產(chǎn)品/服務(wù)的價格策略

在定價時，除了財務(wù)指標(biāo)外，非財務(wù)的指標(biāo)也要考慮。很長一段時間，康龍化成只有實驗室化學(xué)一個服務(wù)單元賺錢，那時如果要把價格提高也還有空間。當(dāng)時，康龍化成在中國同類產(chǎn)品行業(yè)排在第五、第六位，但我們的目標(biāo)是成為第一大公司，而化學(xué)會是引領(lǐng)其他板塊發(fā)展的一個重要板塊，所以我們沒有把價格提升到極限，而是在一個溫和的價格序列下，先把市場做大。

還有一個例子，在發(fā)展早期，我們有機(jī)會跟一家全球排名前十位的醫(yī)藥企業(yè)合作，他們認(rèn)為我們的化學(xué)線很好，但生物科學(xué)價格太高了，想做這個生意就得把價格降下來。我們找業(yè)務(wù)部門核算，單純看數(shù)據(jù)，對方的價格連買材料的錢都不夠。但是，我們覺得未來化學(xué)和生物科學(xué)聯(lián)結(jié)在一起是一個大的趨勢，我們又有可能成為這個大客戶全球唯一的供應(yīng)商，為了增加客戶的黏性和追求業(yè)務(wù)長遠(yuǎn)的發(fā)展，我們接受了對方的價格，因為我們堅信別人能做，我們也能做。后來，這一業(yè)務(wù)的確成為康龍化成很賺錢的一個業(yè)務(wù)單元。

戰(zhàn)略管理層面

在戰(zhàn)略管理層面發(fā)揮財務(wù)的增值作用，對業(yè)務(wù)的熟悉程度的要求是最高的，發(fā)揮的作用也是最大的。在這一層面，我們的財務(wù)部門主要有推動公司管理體系提升、參與制定和落實業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、制定匹配業(yè)務(wù)的融資策略三大任務(wù)。

●推動公司管理體系提升

財務(wù)通常站在公司流程的最后一個階段，容易觀察到整個業(yè)務(wù)流程所存在的一些缺陷。財務(wù)人員應(yīng)該做好這個觀察者，不一定要在制度上做出翻天覆地的改變，但可以有策略地做一些細(xì)微的調(diào)整，慢慢把缺陷磨合、改正過來。另外，首次公開募股（IPO）是一個很好的推動力，讓財務(wù)人員有機(jī)會去審視內(nèi)控。財務(wù)人員參與到內(nèi)控中來有利于推動公司的管理體系升級。

●參與制定和落實業(yè)務(wù)戰(zhàn)略

財務(wù)人員參與制定公司業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略最重要的前提是CEO的態(tài)度，是否愿意讓財務(wù)參與討論，是否能形成討論的氛圍。我比較幸運(yùn)，進(jìn)入公司之后參與了很多業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略上的討論，我們的核心團(tuán)隊基本每星期都會開一次會，把公司新的情況和發(fā)展的想法拿出來一起討論，多次討論之后才會形成一個比較一致的結(jié)論。

形成結(jié)論之后，就不應(yīng)該再糾結(jié)、再反復(fù)討論，而是要把大家的思想統(tǒng)一起來，按照會議結(jié)論開展工作。沒有一個100%對的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略一旦定下來就同心協(xié)力去執(zhí)行，基本上會是一個很成功的戰(zhàn)略。

●制定匹配業(yè)務(wù)的融資策略

在債權(quán)融資和股權(quán)融資的選擇上，很多人都說債權(quán)融資是錦上添花，股權(quán)融資是雪中送炭，這個確實有一定的道理，畢竟“花”相對比較便宜，“炭”相對較貴。選擇什么樣的融資手段，我主要考慮的是它與業(yè)務(wù)發(fā)展階段的匹配度。如果是短周期的融資需求，當(dāng)然是債權(quán)融資更符合成本效應(yīng)；如果要支持長期的發(fā)展，可能股權(quán)融資比較好。

在融資的時間點上，其實沒有一個完美的時間點，建議留出足夠的提前量。當(dāng)業(yè)務(wù)真的需要資金的時候，可以從容一點，不用急急忙忙去做決定、去接受一些條款。

在投資人選擇方面，一方面要提前考慮投資人的基金周期跟公司業(yè)務(wù)發(fā)展周期的匹配度。如果公司正處于長期發(fā)展階段，就盡量避免選擇一些短期基金。另一方面，除了看估值以外，從公司的長遠(yuǎn)發(fā)展考慮，選擇一個志同道合，在中長期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)上能和管理團(tuán)隊的想法一致，并且能夠給公司提供真正的增值服務(wù)的投資人，才是明智之舉。