基于心理契約的中小企業(yè)新生代員工激勵機制研究

焦雯雯 葉慧敏 懷媛媛

摘要：心理契約是員工與企業(yè)間互動形成的非書面化隱形期望。近年來隨著雙創(chuàng)深入推進，我國中小企業(yè)蓬勃發(fā)展，新生代員工大量進入職場，他們具有獨特個性與特征，其心理契約極具動態(tài)性。但是大多數(shù)中小初創(chuàng)企業(yè)處于創(chuàng)業(yè)或成長期，激勵機制簡單傳統(tǒng)，企業(yè)也容易忽視新生代員工對新型激勵因素的需求，導致員工離職率普遍較高。本文基于心理契約的三維結構視角，對合肥市四家中小企業(yè)新生代員工心理契約現(xiàn)狀進行實證研究，采取訪談和抽樣調(diào)查，對有效數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計分析，探討企業(yè)發(fā)展面臨的心理契約錯位問題，并從規(guī)范、人際和發(fā)展三個維度對中小企業(yè)完善新生代員工激勵體系提出建議。

關鍵詞：心理契約；新生代員工；激勵機制

一、引言

心理契約概念產(chǎn)生初期被認為是存在于雇傭雙方之間的一種未書面化的契約、內(nèi)隱契約或期望（Levinson（1962）、Schein（1980）、Kotter（1973）等）。八十年代末以來Rousseau與Herriot等人就心理契約的概念進行了深入探討，產(chǎn)生兩種主流觀點：Rousseau（1989）認為心理契約是雇員個體對雙方交換關系中彼此義務的主觀理解，即員工對組織的單邊關系；Herriot（1992）則認為心理契約是雇傭雙方對彼此義務和責任的感知，即員工與組織兩個層次的雙邊關系。

關于心理契約維度的研究，Rousseau（1990）從社會交換理論的視角將心理契約分為交易型和關系型兩種，并提出“交易一一關系”二維模型。朱曉妹、王重鳴（2005）將20家企業(yè)員工作為研究對象，發(fā)現(xiàn)可以用三維結構解釋心理契約內(nèi)容，這三個維度是物質(zhì)刺激，環(huán)境支持和發(fā)展機會。李原、郭德?。?006）認為針對中國員工的心理契約特征，三維結構的擬合度比二維結構要高，這三個維度為規(guī)范維度，人際維度，交易維度。

目前而言，一方面新生代員工已逐漸成為企業(yè)的主力軍，其表現(xiàn)出不同于傳統(tǒng)員工的特質(zhì)：崇尚平等自由、注重個性表達、心理需求極具動態(tài)性。另一方面，我國中小企業(yè)多處于企業(yè)生命周期的成長期，缺乏系統(tǒng)的人力資源管理職能，激勵機制簡單生硬，忽視對員工心理需求的關注。這種雙向沖突導致新生代員工在與中小企業(yè)形成心理契約的過程中，屬于契約內(nèi)容的期望、責任、承諾等更加難以得到很好地實現(xiàn)，員工在實際工作中容易產(chǎn)生不滿情緒，影響企業(yè)與員工的合作關系，這就會形成心理契約的違背問題，從而導致中小企業(yè)新生代員工離職率高的現(xiàn)象進而造成組織效益的損失。

面對中小企業(yè)新生代員工離職率高的現(xiàn)狀，本研究在心理契約的三個維度基礎上，將中小企業(yè)落后的激勵機制與新生代員工心理契約契合度作為切入點，以合肥市四家中小企業(yè)新生代員工心理契約的內(nèi)容為研究對象，進行實證分析，探求在心理契約規(guī)范下中小企業(yè)激勵機制的良好構建問題，希望提高員工的滿意度，降低離職率，穩(wěn)定中小企業(yè)的發(fā)展。

二、研究設計

本文更偏向于使用Rousseau對心理契約概念的狹義界定，從員工心理契約角度探討組織責任。這種建立在個體水平上的狹義定義界限明確、易于操作，為實證研究帶來了方便。

問卷設計

檢索國內(nèi)外的相關文獻，借鑒相關研究的問卷設計和問卷內(nèi)容，收集國內(nèi)外現(xiàn)存的各種心理契約測量量表，主要參考的有：Rousseau（1990，2000）編制的《心理契約調(diào)查問卷》，陳加洲、凌文銓等人（2001）編制的《心理契約調(diào)查問卷》，李原（2002）編制的《員工心理契約調(diào)查問卷》，對語義相近或相同的各個項目進行合并，與組內(nèi)成員探討并借助員工訪談法對契約內(nèi)容進行描述。依據(jù)適用及實用原則，分析整合有關因子，挑選15項組織責任組成此次問卷的重點。

預試

以工作5年內(nèi)的往屆學長學姐為對象，借助問卷星進行預試?；厥諉柧?0份，有效問卷72份，有效率為90.0%。運用SPSS17.0軟件對回收的問卷數(shù)據(jù)進行了一系列分析，主要有項目分析、因素分析和信度分析。檢驗結果顯示，CR值達到顯著性水平，心理契約量表有較好的結構效度，內(nèi)部一致性信度均達到可接受水平，符合科學性檢驗和心理測量的要求。

研究設計

根據(jù)人事部提供的信息，在企業(yè)組織職業(yè)技能培訓時向90后員工發(fā)放問卷，當場收回問卷，帶回進行統(tǒng)計篩選。整個調(diào)查共發(fā)出問卷180份，回收176份，剔除不合格問卷，最終得到有效問卷為164份。心理契約調(diào)查量表15個問題，量表評分采用Likert5點尺度法。（見表1）

在組織責任中，規(guī)范維度評分為4.16分、人際維度評分為3.95分、發(fā)展維度評分為3.72分。分析每個項目均值可以發(fā)現(xiàn)：新生代員工對公司履行心理契約組織責任感知中，得分最高的三項為A5、B2、A2，即認為公司在提供良好工作設施和充分資源、提供相互配合的工作氛圍和根據(jù)工作業(yè)績發(fā)放工資和獎勵三個方面接受程度最高；得分最低的三項分別是C5、C4、B4，即認為公司在幫助員工職業(yè)發(fā)展、提供充足的學習培訓機會和溝通與關心員工成長三個方面做得不足。

綜合來看，從以下幾個方面分析新生代員工激勵體系存在的問題：

（一）薪酬水平的競爭力有待提升

大多數(shù)中小企業(yè)推行扁平的管理方式，但事無俱細，大事小事一一過問的模式，導致薪酬體系單一、缺乏科學性、公平性和激勵性。中小型企業(yè)的遠景可信度遜于大型企業(yè)，所以需增加當前的籌碼，根據(jù)公司的經(jīng)營效益和財務狀況，設計更合理有效的薪酬機制。

（二）員工關懷、溝通不足

隨著員工職業(yè)生涯各階段的發(fā)展，員工對企業(yè)的認識逐步加深、需求也隨之發(fā)生變化，這些變化會帶來心理契約內(nèi)容的改變，如果這些改變沒有被及時認識和重視，就會產(chǎn)生誤解，帶來員工的不滿意感、不公平感等，輕則會影響員工的工作情緒、忠誠度和滿意度下降，重則會造成心理契約的破裂、員工離職。

（三）員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和歸屬感培育不足

所有選項得分最低的三項中有兩項位于發(fā)展維度，新生代員工普遍渴望個人發(fā)展，體現(xiàn)個人價值，而中小企業(yè)由于資金缺乏而忽視或無力促進員工發(fā)展，再加上企業(yè)未來發(fā)展前景不明朗，更加重視短期利益。員工參與決策程度低則反映了新生代員工和公司管理層之間存在斷裂，造成新生代員工缺乏職業(yè)自豪感和歸屬感。

三、對策與建議

本文對中小企業(yè)新生代員工的心理契約的結構和內(nèi)容進行了實證分析，針對以上數(shù)據(jù)分析的結果，提出以下建議。

在規(guī)范維度管理方面，中小企業(yè)的發(fā)展運作資金有限，在薪酬福利方面無法像大企業(yè)一樣承諾高薪酬額度及幅度，但必須建立一種相對有競爭力的薪酬激勵機制。

薪酬體系由工資，獎金，福利等多個部分構成。首先，企業(yè)應把握新生代員工“競爭生存”的心理需求，在行業(yè)標準下，根據(jù)員工的能力和成果的大小建立不同等級的報酬水平，保證基本工資擁有外部和內(nèi)部的雙重競爭力。其次，獎金的給付方式可多種多樣，在邊際效用遞減規(guī)律下，長期的現(xiàn)金激勵可能會導致士氣疲軟，企業(yè)要挖掘新生代員工的隱形潛力可以結合產(chǎn)權和股權激勵，將員工個人利益與組織利益直接掛鉤，降低隨意性的離職率。最后，新生代員工向往自由，傳統(tǒng)的福利制度很難滿足其多元化的價值理念，因此，可提供給新生代員工一個具有彈性的福利政策即自助餐式的福利制度，項目隨個人需求不同而靈活變化，尊重、貼近新生代員工的需求，項目的“消費”由工作績效決定。

在人際維度管理方面，新生代員工個體差異大，渴求更多的個性化關注，且中小企業(yè)的規(guī)模較小，員工之間、員工與領導之間的聯(lián)系溝通更加緊密，彼此之間的關系因素就會隨之在和諧環(huán)境的構建中起關鍵性作用。企業(yè)既要適度放權，讓員工有效參與管理，增強其參與感與歸屬感。同時注意謹慎處理員工間的關系，公平公正公開，打造以人為本的企業(yè)文化，進一步創(chuàng)建團結友愛、鼓勵創(chuàng)新的工作氛圍。

在發(fā)展維度管理方面，新生代員工參與工作的年限較短，他們渴望發(fā)展，掌握技能，獲得實現(xiàn)個人價值的機會。持續(xù)完善的職業(yè)規(guī)劃與培訓體系是企業(yè)與員工最好的選擇，但中小企業(yè)在此方面暴露出管理缺陷，傾向于從企業(yè)的角度提供員工職業(yè)規(guī)劃與培訓管理，無法將企業(yè)發(fā)展與員工發(fā)展相結合。建議企業(yè)采取參與式管理、幫助員工制定職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃、構建多層次新生代員工培訓體系等方式，為員工提供成長在滿足新生代員工需求的同時使其向著組織的目標方向發(fā)展，從而使得員工的目標和組織的目標得以雙重實現(xiàn)。

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