利潤中心的業(yè)績考核指標(biāo)應(yīng)用初探

鄧華

摘 要：持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展是企業(yè)成長過程中的核心問題，優(yōu)秀的企業(yè)除了卓越的管理團(tuán)隊(duì)、自我不斷革新的內(nèi)部管理流程外，一整套基于戰(zhàn)略的全績效管理系統(tǒng)保障了企業(yè)在運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)刻處于一種正向的激勵(lì)，從而使用其在激烈的市場競爭中始終充滿著活力并不斷提升、拓展自己的發(fā)展空間。以利潤中心為考核單位的業(yè)績指標(biāo)考核體系是“用最直接的方法得到自己想要的東西”的最直接體現(xiàn)。本文試就“應(yīng)用指標(biāo)考核體系對利潤中心進(jìn)行合理的評價(jià)”這一課題在企業(yè)中如何運(yùn)用作出嘗試和探索。

關(guān)鍵詞：利潤中心 考核指標(biāo) 可控邊際貢獻(xiàn)

中圖分類號(hào)：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：2096-0298（2018）06（c）-150-02

1 利潤中心

利潤中心是既對成本承擔(dān)責(zé)任，又對收入和利潤承擔(dān)責(zé)任的企業(yè)所屬單位。這些單位能通過生產(chǎn)經(jīng)營決策，對本單位盈利施加影響，為企業(yè)增加經(jīng)濟(jì)效益。利潤中心可以是自然的，也可以是人為假設(shè)的。自然的利潤中心可以直接與外部市場發(fā)生業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，既有收入，又有成本，可以計(jì)算利潤，將其完成的利潤和責(zé)任預(yù)算中的預(yù)計(jì)利潤對比，評價(jià)和考核其工作業(yè)績。人為的利潤中心一般不與外部市場發(fā)生業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，只對企業(yè)其他單位提供半成品和勞務(wù)，為了發(fā)揮利潤中心的激勵(lì)機(jī)制，人為地按規(guī)定的內(nèi)部結(jié)算價(jià)格，與發(fā)生業(yè)務(wù)關(guān)系的內(nèi)部單位進(jìn)行半成品和勞務(wù)的結(jié)算，并以收入減去成本算得利潤，與責(zé)任預(yù)算中預(yù)計(jì)利潤進(jìn)行對比，進(jìn)而對差異的原因和責(zé)任進(jìn)行剖析，據(jù)以對其工作業(yè)績進(jìn)行考核和評價(jià)。對人為利潤中心，內(nèi)部制訂的是否合理，是能否正確考核和評價(jià)其工作業(yè)績的關(guān)鍵。

2 可控邊際貢獻(xiàn)與利潤中心傳統(tǒng)業(yè)績考核指標(biāo)的優(yōu)劣比較

利潤中心的業(yè)績考核指標(biāo)主要是利潤。利潤指標(biāo)具有綜合性，利潤計(jì)算具有強(qiáng)制性和較好的規(guī)范化程度。但利潤指標(biāo)還不是一個(gè)十分具體的概念，在具體應(yīng)用時(shí)必須選擇由其轉(zhuǎn)化的常見的四個(gè)指標(biāo)之一：邊際貢獻(xiàn)、可控邊際貢獻(xiàn)、部門貢獻(xiàn)和稅前部門利潤。其中，傳統(tǒng)業(yè)績考核指標(biāo)是：邊際貢獻(xiàn)、部門貢獻(xiàn)和稅前部門利潤。

現(xiàn)舉例說明這四種方法的特點(diǎn)，以便選出最為合理的業(yè)績評價(jià)指標(biāo)。

（1）邊際貢獻(xiàn)。這是利潤中心傳統(tǒng)業(yè)績考核的常用指標(biāo)之一，它計(jì)算簡單，容易合理分?jǐn)偪勺兊某杀竞唾M(fèi)用，能很快提高利潤中心表象上的競爭力；但沒有考慮“可控固定成本”因素，因此邊際貢獻(xiàn)25000作為業(yè)績評價(jià)依據(jù)不夠全面，可能導(dǎo)致事業(yè)部經(jīng)理盡可能多支出固定成本以減少變動(dòng)成本支出，盡管這樣做并不能降低總成本。因此，不宜用“邊際貢獻(xiàn)”這一指標(biāo)來評價(jià)事業(yè)部的業(yè)績。

（2）部門邊際貢獻(xiàn)。該指標(biāo)適宜評價(jià)該部門對企業(yè)利潤和管理費(fèi)用的貢獻(xiàn)，這也是利潤中心傳統(tǒng)業(yè)績考核的常用指標(biāo)之一，比邊際貢獻(xiàn)要全面，但如果要決定該部門的取舍，該指標(biāo)提供的住往具有舉足輕重的作用。由于有一部分固定成本是過去最高管理階層投資決策的結(jié)果，現(xiàn)在的事業(yè)部已經(jīng)很難改變，部門超出了事業(yè)經(jīng)理人員的控制范圍。因此，也不宜用該指標(biāo)來評價(jià)事業(yè)部的業(yè)績。

（3）部門稅前利潤。這也是利潤中心傳統(tǒng)業(yè)績考核的常用指標(biāo)之一，以部門稅前利潤10000元作為事業(yè)部業(yè)績評價(jià)的依據(jù)同樣也是不合適的。因?yàn)楣究偛康墓芾碣M(fèi)用是事業(yè)部經(jīng)理無法控制的成本，因而由于分配公司管理費(fèi)用引起事業(yè)部經(jīng)理無法控制的成本，因而由于分配公司管理費(fèi)用而引起事業(yè)部的管理費(fèi)用的計(jì)算方法的隨意性，使得事業(yè)部本身的經(jīng)營活動(dòng)與分配來的管理費(fèi)用高低并無因果關(guān)系。

（4）可控邊際貢獻(xiàn)。以該指標(biāo)作為事業(yè)部業(yè)績評論依據(jù)公司應(yīng)該是最好的，它反映了事業(yè)部經(jīng)理在其權(quán)限和控制范圍內(nèi)有效使用資源的能力。事業(yè)部經(jīng)理可以控制收入、應(yīng)運(yùn)成本及部分固定成本，因而可以對可控貢獻(xiàn)承擔(dān)責(zé)任。

本文將使用“部門可控邊際貢獻(xiàn)”指標(biāo)來評價(jià)事業(yè)部的業(yè)績，這里的“部門”是指一個(gè)利潤中心的概念，在不同的企業(yè)組織形式上，可以是“事業(yè)部”“分公司”“業(yè)務(wù)部門”“項(xiàng)目部”“個(gè)人”。

3 基于部門可控邊際貢獻(xiàn)改進(jìn)的利潤中心業(yè)績考核

假定把每個(gè)業(yè)務(wù)部門、事業(yè)部、分公司、項(xiàng)目部、個(gè)人都視為一個(gè)利潤中心，視為獨(dú)立的經(jīng)營單位，有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)。他們均能通過市場化銷售商品或提供服務(wù)取得收入，也因購買這些商品或者購買服務(wù)，發(fā)生成本和費(fèi)用。將各個(gè)利潤中心取得的營業(yè)收入減去各種變動(dòng)成本、變動(dòng)銷售費(fèi)用和可控固定成本后，再減去新增的另三項(xiàng)可控邊際貢獻(xiàn)（資金占用、存貨減值準(zhǔn)備、應(yīng)收賬減值準(zhǔn)備），更完整和細(xì)化了利潤中心的費(fèi)用，使業(yè)績考核指標(biāo)更準(zhǔn)確。

3.1 基本公式

部門可控邊際貢獻(xiàn)=邊際貢獻(xiàn)-可控固定成本

=部門營業(yè)收入-可銷商品變動(dòng)成本-變動(dòng)銷售費(fèi)用-可控固定成本。

3.2 公式的演變

在實(shí)際操作過程中，一般將各個(gè)利潤中心對應(yīng)的收入、成本、費(fèi)用進(jìn)行歸屬記錄，月會(huì)計(jì)期間結(jié)束后，考核系統(tǒng)應(yīng)自動(dòng)計(jì)算出該利潤中心的“利潤”，即該利潤中心的可控邊際貢獻(xiàn)。但為防止?jié)撎?、把資產(chǎn)做實(shí)，企業(yè)往往參照“國際慣例”的做法，將應(yīng)收款類及存貨類的不同時(shí)間段的減值（即企業(yè)內(nèi)部考核需要按時(shí)間段計(jì)算的“差值準(zhǔn)備”）也計(jì)算在內(nèi)。則上述公式演變?yōu)椋?/p>

部門可控邊際貢獻(xiàn)=部門營業(yè)收入-部門營業(yè)成本-部門營業(yè)費(fèi)用-資金占用成本-應(yīng)收款類減值準(zhǔn)備-存貨類減值準(zhǔn)備。

3.3 部門貢獻(xiàn)利潤的多少及與部門的分成比例

部門的大小、創(chuàng)造利潤的多少，應(yīng)區(qū)別確定其與總部的利潤分成比例，不能搞一刀切，否則就會(huì)出現(xiàn)反向的激勵(lì)情況。

[例]A事業(yè)部計(jì)有5人，當(dāng)月創(chuàng)利10萬元即人均創(chuàng)利2萬元；B事業(yè)部20人，當(dāng)月創(chuàng)利35萬元即人均創(chuàng)利1.75萬元；C事業(yè)部100人，當(dāng)月創(chuàng)利100萬元即人均創(chuàng)利1萬元。

從人均創(chuàng)利這一指標(biāo)來看，A事業(yè)部最高，C事業(yè)部最低；但C事業(yè)部對公司所貢獻(xiàn)的利潤最多。假如這三個(gè)事業(yè)部以同一比例與公司分成利潤（比如8∶2），則事業(yè)部A人均獲報(bào)酬2×0.8=1.6萬元；事業(yè)部B人均獲報(bào)酬1.75×0.8=1.4萬元；C事業(yè)部人均獲報(bào)酬1×0.8=0.8萬元。由此可見，應(yīng)依事業(yè)部規(guī)模及其貢獻(xiàn)利潤的不同來確定不同的分成比例。

3.4 在“可控邊際貢獻(xiàn)”公式中增加的三項(xiàng)考核指標(biāo)

公式中增加的三個(gè)考核指標(biāo)，在月（或季）會(huì)計(jì)期間結(jié)束后，需要單獨(dú)歸依計(jì)算。因而在日常處理經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)時(shí)除應(yīng)對收入、成本、費(fèi)用、存貨進(jìn)行部門記錄歸屬外，尚須對每筆銀行存款、應(yīng)收賬款、其他應(yīng)收款、應(yīng)付賬款、其他應(yīng)付款也要進(jìn)行“歸屬”記錄。

（1） “資金占用”考核指標(biāo)。

該指標(biāo)反映各利潤中心占有、使用企業(yè)資金所付出的資金成本，于每月（可季）度會(huì)計(jì)期間結(jié)束后開始計(jì)算。計(jì)算時(shí)取各事業(yè)部的期末時(shí)點(diǎn)數(shù)=（銀行存款+應(yīng)收及預(yù)付賬款+其他應(yīng)收款+存貨-應(yīng)付及預(yù)收賬款-其他應(yīng)付款）×資金占用比率。

資金占用比率由企業(yè)內(nèi)部核定，一般接近于同期銀行貸款利率。

（2） “存貨減值準(zhǔn)備”及“應(yīng)收款減值準(zhǔn)備”兩項(xiàng)考核指標(biāo)。

這兩項(xiàng)指標(biāo)主要用來核實(shí)某一時(shí)點(diǎn)上所占用的企業(yè)資產(chǎn)的質(zhì)量，及時(shí)反映各利潤中心所占用的資產(chǎn)的“現(xiàn)值”情況，是衡量各利潤中心所占用資產(chǎn)增值或貶值的風(fēng)向標(biāo)?，F(xiàn)舉例說明該指標(biāo)的應(yīng)用。

[舉例]某事業(yè)部2003年度所創(chuàng)造毛利減去費(fèi)用及附加稅后實(shí)現(xiàn)利潤350萬元，該事業(yè)部2003年末的存貨及應(yīng)收賬款結(jié)構(gòu)如下：

按考核管理要求：對3～6個(gè)月的存貨及應(yīng)收款應(yīng)減少相應(yīng)金額的10%的利潤；對7～12月減少相應(yīng)金額的20%的利潤；對12～24個(gè)月減少相應(yīng)50%的利潤；對24個(gè)月以上減少相應(yīng)金額的100%的利潤。請計(jì)算該事業(yè)部實(shí)際創(chuàng)造的利潤。

計(jì)算：

存貨應(yīng)抵減的利潤=500×10%+200×20%+60×50%=50+40+ 30=120萬元；

應(yīng)收款應(yīng)抵減的利潤=800×10%+700×20%+210×50%+100×100%=425萬元；

實(shí)際創(chuàng)造的利潤=350-120-425=-195萬元。

比較：

未調(diào)增此考核項(xiàng)之前的利潤為350萬元，之后為-195萬元。

如果對利潤中心（分公司、事業(yè)部）的考核按350進(jìn)行，恰恰實(shí)施了錯(cuò)誤的激勵(lì)方向；口徑不全的激勵(lì)政策把潛虧留給了企業(yè)、留給了股東。

企業(yè)通過可控邊際貢獻(xiàn)這種業(yè)績考核指標(biāo)管理，可使企業(yè)達(dá)到預(yù)定的戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)，但要實(shí)現(xiàn)它，需要會(huì)計(jì)系統(tǒng)健全、核算正確、并按各利潤中心進(jìn)行分類核算的情況下，需要專人負(fù)責(zé)，定期匯總各利潤中心的相關(guān)數(shù)據(jù)、分析計(jì)算，得出業(yè)績考核指標(biāo)。因此它有可能會(huì)使企業(yè)內(nèi)控成本增加，它適合于管理完善、成熟的企業(yè)。

總之，在現(xiàn)在這個(gè)市場經(jīng)濟(jì)占主導(dǎo)地位，競爭十分激烈的情況下，企業(yè)要想在競爭中快速發(fā)展，只有在風(fēng)險(xiǎn)控制和內(nèi)部控制的同時(shí)，建立各個(gè)利潤中心，通過各個(gè)利潤中心的可控業(yè)績考核指標(biāo)來管理，實(shí)行獎(jiǎng)罰分明，落實(shí)責(zé)任，調(diào)動(dòng)每位員工的積極性，用業(yè)績考核指標(biāo)來使他們每個(gè)利潤中心的利潤最大化，從而來提升公司的利潤，實(shí)現(xiàn)公司的長遠(yuǎn)目標(biāo)。

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