競爭與創(chuàng)新：論美國企業(yè)聲譽的文化建構(gòu)①

摘 要：作為一種重要的無形資產(chǎn)，良好的聲譽是企業(yè)奪取市場競爭優(yōu)勢的窾要和關(guān)鍵。美國企業(yè)普遍重視聲譽建設(shè)，從2017年全球企業(yè)聲譽排行榜來看，美國以入圍46家企業(yè)的絕對優(yōu)勢無出其右。通過研究發(fā)現(xiàn)，美國企業(yè)表現(xiàn)強勢與其先進的企業(yè)文化管理機制不無關(guān)系。美國社會倡導獨立、自由的精神，肯定人的價值及其作為社會主體的重要性，這種精神貫穿于企業(yè)經(jīng)營活動中，具體表現(xiàn)在“鼓勵”與“激勵”并舉的管理方式上。

關(guān)鍵詞：企業(yè)聲譽 美國企業(yè) 企業(yè)文化 管理方式

中圖分類號：F279 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2018）03（b）-159-03

1 美國企業(yè)聲譽發(fā)展現(xiàn)狀

2017年3月，美國波士頓咨詢公司聲譽研究所（Reputation Institute）發(fā)布了“2017年全球企業(yè)聲譽排行榜”，具體排名的生成主要是基于17萬名熟悉入圍企業(yè)受訪者的反饋，使用的數(shù)據(jù)測量系統(tǒng)包括產(chǎn)品和服務(wù)、創(chuàng)新、工作場所、公司管理、公民意識、領(lǐng)導力和執(zhí)行等因素。在這份百強榜單中，迪士尼、谷歌、英特爾及微軟等46家美國知名企業(yè)上榜，并以超出次席72%[1]的絕對優(yōu)勢卓犖超倫。

根據(jù)計量史學數(shù)列分析方法，本文試將美國企業(yè)之于全球聲譽排行榜中的分布進行等值區(qū)間劃分。從圖1來看，美國企業(yè)在全球企業(yè)聲譽排行榜中的分布相對均衡，每段區(qū)間皆有入圍者。其中，若以10家為區(qū)間單位，61～70區(qū)間分布最多，11～20區(qū)間次之，二者相差僅為1家。頗為巧合的是，這兩個區(qū)間均位于前50家和后50家的第2區(qū)間。除此之外，位于前50家與后50家的第1區(qū)間也同為3家，而且各第4、5區(qū)間也處于均衡態(tài)勢，惟有各第3區(qū)間略有波動，相差3家，如果后50家第3區(qū)間也為4家，該數(shù)據(jù)區(qū)間走勢將會形成完全一致的分布格局。上述幾組數(shù)據(jù)足以說明，美國企業(yè)普遍重視聲譽建設(shè)，因此榜單出現(xiàn)了十個區(qū)間均有美國企業(yè)入圍的均衡格局。此外，若以50家為區(qū)間單位，1～50區(qū)間分布最多，達到25家，比51～100區(qū)間多出4家，這表明美國企業(yè)的聲譽建設(shè)勢如阪上走丸，不僅入圍全球百強的企業(yè)舳艫相繼，而且躋身第一集團的企業(yè)數(shù)量占據(jù)了榜單的半壁江山，完全處于一時無兩的強勢地位。

2 美國企業(yè)聲譽的文化建構(gòu)

對于企業(yè)發(fā)展而言，聲譽建構(gòu)是一個復雜又漫長的演進過程，各種影響因素錯落交并，稍有不慎便可能清譽掃地，然后被市場所拋棄，鑒于此，管理者有必要將聲譽建構(gòu)作為企業(yè)管理的有機組成部分給予重視并加以關(guān)照[2]。從近年來全球企業(yè)聲譽排行榜來看，與日本企業(yè)聲譽的建構(gòu)路徑不同，美國企業(yè)之所以表現(xiàn)強勢，與其管理機制內(nèi)部的企業(yè)文化不無關(guān)系。作為學術(shù)概念，“企業(yè)文化”（Corporate Culture）一詞始現(xiàn)于1980年美國《商業(yè)周刊》，是以托馬斯·彼得斯（Thomas Peters）為代表的美國管理學專家逐漸意識到企業(yè)文化對于企業(yè)發(fā)展具有不可替代的重要作用，簡而言之，優(yōu)秀的企業(yè)文化不僅可為企業(yè)發(fā)展不斷注入活力，而且能給企業(yè)帶來無形的經(jīng)濟效益。在美國，企業(yè)文化被稱作“企業(yè)生命常青藤”，它是社會文化一定程度上的縮影，是企業(yè)在建立和發(fā)展過程中逐步形成并日趨穩(wěn)定下來的文化積淀，主要包括企業(yè)價值觀、企業(yè)精神及以此為主導的企業(yè)行為規(guī)范、道德準則、社會信念和企業(yè)風俗以及在此基礎(chǔ)上生成的企業(yè)經(jīng)營意識、經(jīng)營指導思想、經(jīng)營戰(zhàn)略等[3]。作為從屬于民族文化的亞文化，企業(yè)文化的形成與發(fā)展帶有深刻的民族文化的胎痕和烙印。如果研究一個國家的企業(yè)文化，不把視角投放到民族文化中，則很難把握它的實質(zhì)和精髓。因此，討論美國企業(yè)聲譽的文化建構(gòu)，必須建立在其民族文化的基礎(chǔ)上。在美國文化中，個人主義、英雄主義和理性主義占據(jù)著核心地位，這些特征反映到企業(yè)文化中就是追求自主與自由，祟尚冒險和競爭。在美國各屆總統(tǒng)的就職演講及國家安全戰(zhàn)略報告等各類稿件中，“自由”和“民主”是兩個標志性的高頻詞匯，它們體現(xiàn)出美國人崇尚獨立、自由、肯定人的價值及其作為社會主體的重要性，這種“以人為本”的精神貫穿于美國企業(yè)的經(jīng)營活動中，具體表現(xiàn)在經(jīng)營者對員工采取“鼓勵”與“激勵”并舉的管理方式上。

2.1 鼓勵式管理

2.1.1 鼓勵員工競爭

在爭取獨立的過程中，為擺脫宗主國的控制，追求自由成為美國民眾最核心的社會價值取向，即便在企業(yè)經(jīng)營管理中亦是奉行自由競爭。美國企業(yè)之所以提倡員工進行合理有序的自由競爭，是因為通過激烈競爭脫穎而出的員工能夠激發(fā)員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，充分展現(xiàn)自身的特長和才干，實現(xiàn)自我價值的突破。原通用電器公司總裁杰克·韋爾奇（Jack Welch）說過：“美國人天生就是贏家，而不是抱怨者，所以不要縱容、資助或設(shè)法保護他們。要鼓勵他們?nèi)ジ偁帲屗麄兘邮芴魬?zhàn)[4]”。

2.1.2 鼓勵員工冒險

在美國，很多企業(yè)愿以重金資助有冒險精神、勇于挑戰(zhàn)的員工并為其承擔相應(yīng)的風險，即便員工失敗也會被派遣回到原來的崗位，享受原有的待遇。例如，戴爾公司一直鼓勵員工要有冒險精神，成功與否無關(guān)緊要，而麥當勞連鎖店的創(chuàng)始者克羅克更是直言：“成就必須是在戰(zhàn)勝了失敗的可能、失敗的風險后才能獲得的東西，沒有風險就沒有取得成就的驕傲[5]”。此外，明尼蘇達礦業(yè)及制造公司也有一訓條：“你一定要犯一些合乎數(shù)量的錯誤。”在這種提倡冒險精神的鼓勵下，該公司極其“熱衷于改革，以致那里的基本氣氛，與其說像一家大公司，倒不如說像一串松散的實驗室，里面聚集著狂熱的發(fā)明家和無所畏懼的想開創(chuàng)一番事業(yè)的實業(yè)家，它們?nèi)巫约旱南胂蠛ｉ熖炜?，縱情翱翔[6]”。

2.1.3 鼓勵員工創(chuàng)新

創(chuàng)新是一種具有高度自主自由的創(chuàng)造性活動，美國的《財富》雜志一直將創(chuàng)新精神作為評選美國最受推崇企業(yè)的重要標準，這與美國企業(yè)推崇“允許失敗但不允許不創(chuàng)新”的理念車軌共文。在美國，鼓勵員工創(chuàng)新絕非泛泛而談，相關(guān)規(guī)章制度會被一一落到實處。例如，IBM公司的傳奇總裁托馬斯·沃森（Thomas·Watson）每次巡視企業(yè)遇到創(chuàng)新意識和能力突出的員工都會立刻取出支票本給予獎勵；為鼓勵員工不斷創(chuàng)新，柯達公司每年也會撥出150萬美元作為獎勵金，各類優(yōu)秀提案都會被張榜表獎，這種屢試不爽的鼓勵式管理在促使員工競相獻策的同時，也為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展提供了智力支持和保障。

2.1.4 鼓勵員工自我管理

所謂員工自我管理，從企業(yè)來說是指企業(yè)把一個階段的工作或一個完整的項目，交給員工個人或一個小組自我管理自我完成，管理部門只提出工作進程、質(zhì)量、安全等有關(guān)要求和應(yīng)注意避免的問題，從員工來說是指員工個人或工作小組，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和目標，自我制定工作計劃，實施控制，通過自我管理去實現(xiàn)目標[7]，具體包括彈性工作時間安排計劃、員工個人的工作自我管理以及具有充分自我權(quán)實行自我指導的團隊式工作小組制三種形式。其中，在團隊式工作小組內(nèi)，員工有權(quán)來決定雇員、裁員及安排假期等工作，而領(lǐng)導的職責只是鼓勵員工自己解決問題。

2.2 激勵式管理

2.2.1 激勵員工獲得更高報酬

科學管理理論的主要倡導者泰羅（F.W.Taylor）主張應(yīng)該精確地研究影響人們的動機。在結(jié)合當時社會生產(chǎn)力水平考量的基礎(chǔ)上，他提出了“胡蘿卜加大棒”“差別計件工資制”等一系列激勵措施，后來他的助手甘特（H.L.Gantt）又補充提出了利用金錢進行刺激的“獎金制度”。美國擁有成熟的市場經(jīng)濟體系，其勞動力市場接近于完全競爭，這意味著所有企業(yè)均可以利用更高的薪資招待優(yōu)秀人才，所有員工也都能通過跳槽的方式獲取更高的報酬，這種體系對企業(yè)的績效影響極大。美國企業(yè)員工的報酬由基本工資、刺激性工資與福利金三部分組成。其中，刺激性工資是以高于一般生產(chǎn)率作為基礎(chǔ)，與員工個人的業(yè)績緊密聯(lián)系的報酬形式，如果說基本工資是為留住合格員工的話，那么刺激性工資則是通過增加工資的辦法來激發(fā)員工的積極性，鼓勵他們把工作做得更好。美國企業(yè)中實行的刺激性報酬制度種類很多，如計件工資、計時獎勵等，從實際效果來看，這種報酬形式在激勵員工方面成效最為顯著。

2.2.2 激勵員工實現(xiàn)自我價值

在雙因素理論中，赫茨伯格（Herzberg）通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)能夠使員工感到滿意的因素都是工作本身或工作內(nèi)容，而不滿的因素則多為工作環(huán)境或工作關(guān)系，包括公司政策、管理措施、人際關(guān)系等。對此，美國企業(yè)十分重視能夠帶來積極態(tài)度、發(fā)揮激勵作用并實現(xiàn)自我價值的因素，慣用做法便是提供具有成就感、充滿挑戰(zhàn)性、能夠獲得成長和發(fā)展機會的工作崗位。在美國企業(yè)中，一方面，員工可以選擇自己喜歡的工作內(nèi)容，也可以跟管理者商量工作調(diào)換等問題；另一方面，管理者積極聽取員工對工作績效的自我評價，幫助其分析職業(yè)發(fā)展前景及未來亟需提升的技能，為他們提供繼續(xù)教育以助其實現(xiàn)發(fā)展途徑的多樣化，簡言之，要使員工既能夠在管理層級的階梯上縱向升遷，又可以在水平相當?shù)穆毼簧蠙M向發(fā)展[8]，此外，通過特殊項目把發(fā)展員工的績效與對組織的貢獻聯(lián)系起來，培養(yǎng)員工的大局意識，增強其對企業(yè)的歸屬感和自豪感。

3 結(jié)語

近百年來，從經(jīng)驗管理到科學管理再到文化管理，美國在不斷更新和完善企業(yè)管理理論的過程中始終扮演著“領(lǐng)路人”的角色。當前，我國正處于經(jīng)濟體制轉(zhuǎn)軌的關(guān)鍵期，國有企業(yè)迫切需要從頂層重新設(shè)計，吸收和引進美國可資借鑒的企業(yè)管理理論，結(jié)合我國基本國情做好國有企業(yè)聲譽管理體系研究，對于改善和提高我國企業(yè)聲譽的整體管理水平，實現(xiàn)國民經(jīng)濟持續(xù)、快速、健康發(fā)展意義重大。

參考文獻

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[2] 汪帥東.企業(yè)聲譽理論建構(gòu)：認知與評價[J].山東國資，2017（5）.

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[6] 宋長琨，鞠成軍.美國企業(yè)的幾個文化理念[J].經(jīng)營與管理， 1998（4）.

[7] 林章兵.美國、日本現(xiàn)代企業(yè)的比較制度分析[D].神建：福州大學，2004.

[8] 劉正周.當今美國企業(yè)是如何激勵員工的[J].外國經(jīng)濟與管理， 1996（4）.

①基金項目：中信改革發(fā)展研究基金會項目“國企形象建設(shè)與聲譽傳播”（20172000471）。

作者簡介：汪帥東（1983-），男，漢族，遼寧遼陽人，博士后，主要從事企業(yè)傳播、文化傳播方面的研究。