淺析大型通信企業(yè)營收資金管理風(fēng)險及其控制策略

李慕華

摘 要：做好資金風(fēng)險管理，提高資金管理質(zhì)量，確保企業(yè)資金鏈完整，對于企業(yè)的正常經(jīng)營與發(fā)展起著不可忽視的作用。本文以當(dāng)前大型通信企業(yè)資金風(fēng)險形成的主要原因為切入點，開展了企業(yè)財務(wù)主要資金管理風(fēng)險與控制策略研究，為企業(yè)的長效發(fā)展獻(xiàn)計獻(xiàn)策。

關(guān)鍵詞：大型通信企業(yè) 營收資金 管理風(fēng)險 控制策略

中圖分類號：F626.115 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：2096-0298（2018）03（c）-136-02

隨著信息化技術(shù)以及電子商務(wù)、無線管理平臺、互聯(lián)網(wǎng)物聯(lián)網(wǎng)等產(chǎn)業(yè)發(fā)展，我國通信企業(yè)規(guī)模出現(xiàn)了大幅增加趨勢。在這種大趨勢下，大型通信企業(yè)已經(jīng)成為了信息產(chǎn)業(yè)的主要力量。為此做好這類企業(yè)經(jīng)營管理中的財務(wù)管理研究，提高企業(yè)財務(wù)特別是資金管理質(zhì)量，就成為了企業(yè)經(jīng)營與財務(wù)管理者重要的工作內(nèi)容。但由于在大型通信企業(yè)經(jīng)營中營收資金管理風(fēng)險的存在，會造成企業(yè)資金難以支持企業(yè)正常經(jīng)營、融資困難、技術(shù)研發(fā)資金斷裂等系列問題。因此我們對其展開研究，以期一方面有助于大型通信企業(yè)財務(wù)管理與經(jīng)營質(zhì)量的提升；另一方面也為通信產(chǎn)品市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展提供理論和實踐上的支持。

1 企業(yè)營收資金管理風(fēng)險主要原因

1.1 通信市場發(fā)展較快

在通信行業(yè)營收管理中，隨著通信技術(shù)的不斷發(fā)展，行業(yè)發(fā)展規(guī)模速度也在不斷提升。以大唐通信為例，在新時代中以移動互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)等新興產(chǎn)業(yè)的業(yè)務(wù)體系中，圍繞“芯—端—云”進(jìn)行產(chǎn)業(yè)布局，其經(jīng)營規(guī)模提速較快，研發(fā)支出較大。因此在實踐經(jīng)營中，其營收資金管理會遇到以下幾個問題。（1）市場競爭壓力的增加給營收資金管理帶來的問題：一是企業(yè)競爭壓力造成的決策失誤，形成的資金管理風(fēng)險；二是企業(yè)在競爭經(jīng)營調(diào)整中，資金營收政策調(diào)整不當(dāng)造成的管理風(fēng)險；三是競爭中各項優(yōu)惠活動造成的營收資金減少，形成的資金流動性降低風(fēng)險。（2）資金投入不足。隨著通信行業(yè)市場發(fā)展速度的提升，市場中各類資金投入出現(xiàn)了不足的問題。一是企業(yè)自身采購資金投入，由于其對通信產(chǎn)品采購需求的增加，需要預(yù)付款或者融資貸款方式進(jìn)行采購，出現(xiàn)資金投入不足。二是客戶回款不足，客戶大多需要后付款或融資貸款方式進(jìn)行采購。一旦采購方出現(xiàn)財務(wù)問題，造成后付款資金短缺，或金融機(jī)構(gòu)資金不足的情況下，都會造成一定的營收資金風(fēng)險。

1.2 企業(yè)資金控制力量不足

（1）財務(wù)管理與企業(yè)發(fā)展的不匹配。隨著企業(yè)規(guī)模不斷發(fā)展，其財務(wù)管理、人才與技術(shù)等因素也應(yīng)不斷發(fā)展。但是在實際考察中研究者發(fā)現(xiàn)，由于部分企業(yè)重視經(jīng)營發(fā)展，忽視了財務(wù)管理發(fā)展問題。造成財務(wù)管理力度小于財務(wù)管理需求，進(jìn)而造成控制力度不足現(xiàn)象。（2）公司整體資金控制力度不足。目前大型通信企業(yè)往往采用分子公司及事業(yè)部制管理方式。但是在實際管理過程中，這種管理模式提高了資金管理難度。如大唐電信公司，旗下三十多家分子及參股公司，母公司難以對各獨立下屬公司及事業(yè)部的營收資金進(jìn)行實時監(jiān)控；存在下屬公司營收資金上繳不及時或不能按照要求上繳等問題；分子公司營收資金無法統(tǒng)籌管理問題，都是大型公司營收資金管理中遇到的主要問題。（3）無法實現(xiàn)整體監(jiān)控。由于企業(yè)經(jīng)營規(guī)模過大，其經(jīng)營部門之間會存在一定的管理盲區(qū)。如業(yè)務(wù)人員等在經(jīng)營中都可能存在違規(guī)經(jīng)營，收取預(yù)付款、現(xiàn)金等情況。在這種情況下，企業(yè)難以對這類營收資金進(jìn)行有效監(jiān)控，形成了資金控制力度不足的情況。

1.3 缺乏整體化的資金管理體系

（1）管理層缺乏營收資金管理重要性意識。在當(dāng)前大型通信企業(yè)管理中，管理層往往將管理重點集中在技術(shù)研究、市場開拓、經(jīng)營發(fā)展中，忽視了財務(wù)管理重要性，尤其對于經(jīng)營中營收資金對其經(jīng)營發(fā)展作用認(rèn)識的缺乏，造成了資金管理風(fēng)險的出現(xiàn)。（2）財務(wù)管理能力的缺乏。在營收資金管理中，財務(wù)管理部門發(fā)揮著重要作用。但是在資金管理體系的建設(shè)中，財務(wù)部門的專業(yè)作用集中在財務(wù)管理、資金核算等專業(yè)技術(shù)層面，其在管理體系中的建設(shè)作用較差，難以起到很好的協(xié)調(diào)管理作用。（3）各經(jīng)營單位中缺乏專業(yè)的資金管理人員。在當(dāng)前大型通信企業(yè)經(jīng)營中，各分子公司經(jīng)營中缺乏專業(yè)用于管理營收資金的管理人員。這種基層管理人員的缺乏使得整體化管理體系難以得到支持，影響了營收資金管理質(zhì)量，造成了資金管理風(fēng)險的出現(xiàn)。

2 當(dāng)前營收資金管理存在的主要風(fēng)險

2.1 應(yīng)收與存貨占比較大 造成的資金風(fēng)險

（1）應(yīng)收資金比例過大風(fēng)險。在企業(yè)營收資金中，應(yīng)收款項資金比例過大一般是由于企業(yè)生產(chǎn)開拓或競爭中采用后付款營銷模式過多造成的。在應(yīng)收資金比例過大的情況下，一般會造成以下的三種風(fēng)險。一是企業(yè)支出成本難以得到有效補(bǔ)充，進(jìn)而造成資金鏈斷裂；二是后付款營銷中，采購方難以支付后續(xù)資金，造成企業(yè)應(yīng)收資金損失；三是應(yīng)收資金出現(xiàn)集中支付進(jìn)而造成其核算難度的提升，形成核算失誤風(fēng)險的出現(xiàn)。

（2）存貨資金比例過大風(fēng)險。在企業(yè)資金管理中，存貨比例數(shù)量也是影響資金流動的重要因素。在企業(yè)資金管理中，存貨積壓資金過多會造成以下的三類風(fēng)險。一是積壓資金過多會影響企業(yè)資金鏈完整，進(jìn)而造成資金供應(yīng)不足影響企業(yè)正常生產(chǎn)；二是存貨積壓資金過多，企業(yè)必須采用減價等促銷模式，進(jìn)而造成可回收的資金減少，造成可使用資金的降低；三是存貨過多會造成企業(yè)庫存、安全等各項工作資金費用支出提升，甚至在庫存保管不力（如火災(zāi)、進(jìn)水等）的情況下造成存貨的嚴(yán)重貶值或報廢，造成企業(yè)資金的嚴(yán)重流失。

2.2 貸款規(guī)模較大，造成金融市場風(fēng)險提升

（1）增加了資金使用壓力。隨著貸款數(shù)量的不斷增加，企業(yè)雖然解決了現(xiàn)實情況下的資金緊張問題。但是在企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展中，貸款數(shù)量的增加也提升了其還款、利息等各類資金的壓力。特別是在貸款期限即將到達(dá)的情況下，其還款的壓力對企業(yè)資金管理造成嚴(yán)重影響。（2）已受到金融市場環(huán)境影響。金融市場是當(dāng)前我國融資的主要途徑。因此大型通信企業(yè)的融資來源主要來源于金融市場。但是在實際的金融市場發(fā)展中，其環(huán)境經(jīng)常受到金融風(fēng)波影響，出現(xiàn)金融危機(jī)、市場利率波動等問題，造成銀行與金融機(jī)構(gòu)問題的出現(xiàn)。在這種情況下，企業(yè)如果貸款過多就容易受到金融市場環(huán)境影響，出現(xiàn)以下兩個風(fēng)險問題。一是金融市場變化會造成融資困難或利息上漲等問題，進(jìn)而造成企業(yè)繼續(xù)融資困難，造成企業(yè)資金鏈中斷；二是部分嚴(yán)重的金融危機(jī)等問題，會使企業(yè)分期貸款出現(xiàn)中斷等問題，進(jìn)而造成企業(yè)資金供應(yīng)中斷。

2.3 財務(wù)費用支出較多，影響資金管控質(zhì)量

（1）提高財務(wù)管理難度。作為企業(yè)支出的主要費用，財務(wù)費用構(gòu)成極為復(fù)雜，其結(jié)算轉(zhuǎn)入的會計科目包括了開辦費、資產(chǎn)科目、當(dāng)期損益、利潤等不同科目。正因其核算較為復(fù)雜，因此財務(wù)費用支出的增加會嚴(yán)重提高財務(wù)管理難度，造成財務(wù)管理失控問題，進(jìn)而形成核算失誤造成的財務(wù)風(fēng)險。（2）資金流失現(xiàn)場的出現(xiàn)。在企業(yè)的不斷發(fā)展中，其財務(wù)費用支出中資金內(nèi)容也在增加。而這種資金支出的增加如果不能得到有效控制，就會造成一定的資金流失，嚴(yán)重的情況下會造成企業(yè)資金流失嚴(yán)重，進(jìn)而影響企業(yè)的正常經(jīng)營。如企業(yè)經(jīng)營中，由于過度的財務(wù)費用支出造成資金不足，就是這一風(fēng)險的主要表現(xiàn)。（3）影響財務(wù)管理的開展。在企業(yè)財務(wù)管理中，費用支出過多就會影響正常的財務(wù)管理開展，進(jìn)而影響財務(wù)管理的整體質(zhì)量。如企業(yè)融資過于頻繁的情況下，手續(xù)費支出超出了預(yù)算中的財務(wù)費用預(yù)算內(nèi)容，管理者就需要調(diào)整預(yù)算內(nèi)容，進(jìn)而提高了財務(wù)管理難度。

2.4 營運資金不足影響企業(yè)經(jīng)營資金鏈

（1）影響預(yù)算管理。在資金預(yù)算管理中，資金鏈的斷裂說明預(yù)算管理的失敗。而預(yù)算管理失敗則嚴(yán)重地影響了資金、成本等各項管理的開展。因此資金鏈斷裂造成的預(yù)算管理失控，會對企業(yè)整體財務(wù)管理造成不可估量的影響。（2）成本管理風(fēng)險。資金鏈問題是企業(yè)常見的財務(wù)風(fēng)險，對于財務(wù)成本支出也有著較大的影響。因此資金鏈問題也是影響企業(yè)成本控制的重要問題。特別在大型企業(yè)發(fā)展過程中，成本失控造成的經(jīng)濟(jì)與財務(wù)風(fēng)險問題，對于企業(yè)技術(shù)研發(fā)、日常管理、市場發(fā)展等都會產(chǎn)生較大影響。

3 資金風(fēng)險的主要控制措施研究

3.1 合理配置應(yīng)收與存貨資金，避免資金呆滯問題

（1）預(yù)算配置。在企業(yè)預(yù)算設(shè)計中，設(shè)計者應(yīng)根據(jù)企業(yè)資金與經(jīng)營特點合理設(shè)置應(yīng)收與存貨在資金中所占比例，避免因其在資金中所占比例過大造成的資金呆滯問題。這里需要注意的是，這種預(yù)算管理不應(yīng)是一成不變的，而是可以根據(jù)企業(yè)發(fā)展與市場情況進(jìn)行合理的內(nèi)部調(diào)整，但是調(diào)整幅度不應(yīng)過大。（2）實時監(jiān)控。在財務(wù)管理中，管理者應(yīng)每月對企業(yè)現(xiàn)有的應(yīng)收與存貨資金進(jìn)行監(jiān)控，在其比例處于風(fēng)險臨界階段時及時預(yù)警處理，避免處理不及時或處理不當(dāng)造成的資金管理風(fēng)險。

3.2 與金融機(jī)構(gòu)合作，優(yōu)化企業(yè)融資模式

（1）內(nèi)部融資。這一方式主要是企業(yè)通過內(nèi)部積累，將企業(yè)資本金、折舊基金轉(zhuǎn)化為重置投資和留存收益轉(zhuǎn)化為新增投資的融資方式。這種方式在操作中具有風(fēng)險小、利息支出低等優(yōu)勢，適合大型高利潤企業(yè)營用。（2）外部融資。這類融資主要包括了發(fā)行債券、企業(yè)上市、增發(fā)股票等方式實現(xiàn)企業(yè)融資需求。需要注意的是外部融資具有一定的風(fēng)險，需要管理者提前做好研究與分析，將其風(fēng)險控制在可控制范圍內(nèi)。

3.3 規(guī)范財務(wù)費用支出制度，形成良好的支出管控模式

（1）責(zé)任管理制度，只要是對費用支出人員進(jìn)行定崗定責(zé)管理，是其可以嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算與企業(yè)財務(wù)制度中的費用支出要求，避免支出過度情況。同時還應(yīng)嚴(yán)格企業(yè)財務(wù)制度，做好財務(wù)費用的定期核算，避免核算失誤造成的支出失控。（2）監(jiān)督制度。在費用支出管理中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)加強(qiáng)監(jiān)督管理重要性的認(rèn)識，建設(shè)嚴(yán)格的費用支出監(jiān)督制度。其制度內(nèi)容包括了費用支出的審批制度、定期與非定期的核算制度等，提高財務(wù)費用的管理質(zhì)量。

3.4 形成企業(yè)資金循環(huán)利用，完善內(nèi)部資金鏈

在企業(yè)資金管理中，財務(wù)管理者應(yīng)促進(jìn)資金循環(huán)利用效率與質(zhì)量，完善企業(yè)內(nèi)部資金建設(shè)，形成良好的資金保障體系的形成。其中較為常見的模式是集團(tuán)企業(yè)內(nèi)容資金結(jié)算中心模式。這一管理方法可以很好地將金融機(jī)構(gòu)對資金的控制方法引入企業(yè)內(nèi)部，將閑置的貨幣資產(chǎn)化，生息的資本社會化，繼而有效的加強(qiáng)了企業(yè)整體的資金管理質(zhì)量，有效地完善資金鏈建設(shè)，進(jìn)而提高其企業(yè)應(yīng)對資金風(fēng)險的力量。

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