漢能控股品牌國(guó)際化戰(zhàn)略分析

費(fèi)梅菊

摘 要 漢能控股集團(tuán)有限公司是全球化的清潔能源跨國(guó)公司，本文將從產(chǎn)業(yè)、資本、人才和公益四方面分析漢能控股自身企業(yè)品牌國(guó)際化的戰(zhàn)略。

關(guān)鍵詞 漢能控股；品牌國(guó)際化；太陽(yáng)能光伏；戰(zhàn)略分析

一、漢能控股公司簡(jiǎn)介

漢能控股集團(tuán)有限公司于1994年創(chuàng)立，經(jīng)過(guò)數(shù)次在全球范圍內(nèi)的技術(shù)整合和漢能控股自身不斷地自主創(chuàng)新，目前業(yè)務(wù)已覆蓋所有傳統(tǒng)清潔能源和新清潔能源領(lǐng)域，已發(fā)展成為中國(guó)最大的民營(yíng)清潔能源發(fā)電公司以及規(guī)模龐大、技術(shù)領(lǐng)先全球的薄膜太陽(yáng)能企業(yè)，可以說(shuō)是“規(guī)模技術(shù)雙第一”。

二、漢能控股國(guó)際化戰(zhàn)略

1.漢能控股國(guó)際市場(chǎng)切入模式

國(guó)際化切入模式大體上分為兩種，同時(shí)切入和分布切入，即灑水式和瀑布式。太陽(yáng)能屬于正待開(kāi)發(fā)的高科技產(chǎn)業(yè)，生來(lái)就是個(gè)全球化的行業(yè)，進(jìn)入市場(chǎng)的壁壘較小。漢能控股一開(kāi)始從研發(fā)端到應(yīng)用端都是全球布局，其切入模式更傾向于灑水式，在豐富資源與雄厚實(shí)力的基礎(chǔ)上，短時(shí)間內(nèi)大規(guī)模進(jìn)入，這也使得漢能控股在短期內(nèi)在國(guó)際市場(chǎng)上占的一席之地，主推的薄膜太陽(yáng)能名列前茅。

2.產(chǎn)業(yè)國(guó)際化

漢能控股的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)為“一基兩翼”，針對(duì)各板塊的國(guó)際化，漢能控股主要通過(guò)在全球進(jìn)行電站資源開(kāi)發(fā)、在全球建設(shè)自有和聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室及研發(fā)中心、在全球范圍內(nèi)成立相應(yīng)的區(qū)域公司三種主要方式進(jìn)行戰(zhàn)略部署。

3.資本國(guó)際化（國(guó)際品牌聯(lián)盟）

2009年，漢能控股開(kāi)始進(jìn)入光伏產(chǎn)業(yè)，由于當(dāng)時(shí)技術(shù)上的不足。漢能控股的資本國(guó)際化戰(zhàn)略主要是籌備IPO，引入國(guó)際資本。在CDM產(chǎn)業(yè)發(fā)展上，漢能控股已經(jīng)建立“中國(guó)碳”國(guó)際性的基金，同時(shí)漢能控股整合國(guó)際國(guó)內(nèi)的資本與項(xiàng)目，開(kāi)展跨國(guó)資本并購(gòu)尤其是技術(shù)并購(gòu)組成國(guó)際品牌聯(lián)盟，達(dá)到雙贏的目的。

2012-2014年，李河君預(yù)言中的“光伏產(chǎn)業(yè)寒冬”如期而至，但這為漢能控股贏得了一次空前的全球技術(shù)整合機(jī)遇：在短短兩年內(nèi)，漢能控股集團(tuán)以“抄底”價(jià)格收購(gòu)了德國(guó)索利博爾公司（Solibro）、美國(guó)的米爾所勒公司（MiaSolé）、全球太陽(yáng)能源公司（GlobalSolarEnergy）以及美國(guó)AltaDevice（阿爾塔）公司等全球頂尖光伏技術(shù)研究團(tuán)隊(duì)。這一堪稱“掃蕩式”的全球技術(shù)收購(gòu)，打破了技術(shù)瓶頸，漢能控股以“橫向技術(shù)并購(gòu)”為主的資本國(guó)際化戰(zhàn)略為成為其產(chǎn)業(yè)國(guó)際化堅(jiān)強(qiáng)的后盾。

4.人才國(guó)際化

作為帶有高科技屬性的太陽(yáng)能光伏企業(yè)，國(guó)際化過(guò)程中國(guó)際化人才也是必不可少。目前漢能控股國(guó)際高管人才與高級(jí)研發(fā)人才達(dá)近三千人，并已完成電力建設(shè)與運(yùn)營(yíng)人才、太陽(yáng)能光伏科研與生產(chǎn)人才、太陽(yáng)能光伏應(yīng)用人才的跨國(guó)管理體系，以保證漢能控股項(xiàng)目的人力資源所需。

漢能控股設(shè)立“博士后科研工作站”，設(shè)立新能源研究院，不惜重金在技術(shù)條件領(lǐng)先的國(guó)家建立產(chǎn)業(yè)研發(fā)實(shí)驗(yàn)室。早在2004年，漢能控股聘請(qǐng)獲得過(guò)2000年諾貝爾化學(xué)獎(jiǎng)美國(guó)馬克迪爾米德博士（Dr.MacDiarmid）為第一任首席科學(xué)家。

在國(guó)內(nèi)外專家學(xué)者、中青年科學(xué)研究人員的不斷努力下，漢能控股集團(tuán)取得了一系列重要科研成果，主要在太陽(yáng)能光伏發(fā)電、燃料電池以及相關(guān)關(guān)鍵原材料等領(lǐng)域，獲得專利高達(dá)200多項(xiàng)，這其中發(fā)明專利占總數(shù)的60%。

5.聲望品牌戰(zhàn)略

聲望品牌指的是具有極高的知名度和美譽(yù)度的“使人仰望”的品牌。漢能控股將“光伏扶貧”作為自己的公益新方向，據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，截至目前，漢能控股在國(guó)際上已簽約16個(gè)光伏扶貧項(xiàng)目，裝機(jī)容量近20MW，其中，在建及已并網(wǎng)發(fā)電項(xiàng)目12個(gè)。

三、漢能控股國(guó)際化SWOT分析

1.優(yōu)勢(shì)（S）

（1）漢能控股資金充足，節(jié)省融資時(shí)間，便于直接參與國(guó)際投資，比如跨國(guó)并購(gòu)等。

（2）漢能控股自身技術(shù)實(shí)力雄厚，高端精英人才充足。

（3）漢能控股在國(guó)內(nèi)進(jìn)行過(guò)多次并購(gòu)，擁有豐富的并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)。

（4）漢能控股內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)穩(wěn)定。創(chuàng)始人李河君個(gè)人持股97.5%，擁有絕對(duì)控制權(quán)。

（5）漢能控股對(duì)清潔能源的專注。

2.劣勢(shì)（W）

（1）漢能控股品牌知名度不高，企業(yè)宣傳度低、知名度低。漢能控股的主要產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)仍偏向高端和冷門(mén)，大部分人表示不甚了解甚至根本不知道這個(gè)企業(yè)。

（2）漢能控股并購(gòu)后的資源整合能力仍需加強(qiáng)。

3.機(jī)會(huì)（O）

（1）金融危機(jī)、歐洲債務(wù)危機(jī)使大批國(guó)際企業(yè)紛紛面臨資產(chǎn)縮水、虧損、甚至破產(chǎn)的厄運(yùn)，企業(yè)估值普遍較低。漢能控股也得以短短兩年完成四次大型的跨國(guó)并購(gòu)。

（2）國(guó)際上，漢能控股現(xiàn)已完全掌握的技術(shù)水平已達(dá)到了領(lǐng)先。

（3）大力推進(jìn)太陽(yáng)能等可再生能源的發(fā)展成為國(guó)際社會(huì)共識(shí)。麥肯錫的研究報(bào)告指出，以太陽(yáng)能為代表的可再生能源等12項(xiàng)技術(shù)將改變?nèi)藗兊纳睿@些技術(shù)有望在2025年帶來(lái)14萬(wàn)億至33萬(wàn)億美元的經(jīng)濟(jì)效益。

（4）全球太陽(yáng)能光伏市場(chǎng)的重心正從歐美向中國(guó)、日本等新興市場(chǎng)轉(zhuǎn)移，中國(guó)已取代歐美成為全球最大的光伏市場(chǎng)。數(shù)據(jù)表明：2013年全球光伏市場(chǎng)新增裝機(jī)容量達(dá)到38.7GW，其中中國(guó)新增裝機(jī)容量為12GW，同比增長(zhǎng)了232%，接近歐洲2013年新增裝機(jī)容量總和。

（5）中國(guó)政府對(duì)光伏產(chǎn)業(yè)的政策支持。

4.威脅（T）

（1）企業(yè)在對(duì)外擴(kuò)張中始終受到貿(mào)易壁壘的限制，漢能控股的國(guó)際化無(wú)疑也將受到較大影響。

（2）光伏行業(yè)的不穩(wěn)定性。2012年，全球光伏市場(chǎng)的“崩盤(pán)”為光伏企業(yè)帶來(lái)了巨大的財(cái)務(wù)壓力。其他光伏客戶的“賴賬”也令漢能控股不得不做出近2億元的壞賬撥備，而漢能控股28億港元的采購(gòu)合約中，也出現(xiàn)了高達(dá)5億港元的逾期應(yīng)付款。

（3）證券市場(chǎng)的壓制。漢能薄膜上市后，常被證監(jiān)會(huì)懷疑與其母公司存在巨額關(guān)聯(lián)交易。同時(shí)，漢能薄膜股價(jià)的暴漲暴跌也最終使得股票被停盤(pán)，這給漢能控股整體的資金鏈帶來(lái)了巨大的沖擊。

四、漢能控股國(guó)際化戰(zhàn)略啟示

漢能控股從剛進(jìn)入光伏產(chǎn)業(yè)到其目前成為世界光伏企業(yè)的領(lǐng)頭羊，這與其實(shí)施的國(guó)際化戰(zhàn)略息息相關(guān)。首先，建設(shè)具有前瞻性的全球化產(chǎn)業(yè)布局，尋找并建設(shè)銷售渠道，通過(guò)人才、資本、品牌等多維度戰(zhàn)略發(fā)展，持續(xù)投入，建設(shè)高質(zhì)量人才中心；其次，關(guān)注國(guó)際市場(chǎng)的大環(huán)境，經(jīng)過(guò)細(xì)節(jié)數(shù)據(jù)的分析后，適時(shí)把握機(jī)遇進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)，突破技術(shù)壁壘；最后，利用各類媒體和載體宣傳品牌，打造聲望品牌，一步一步，腳踏實(shí)地，走向國(guó)際化。

但漢能控股在品牌建設(shè)、資源整合以及技術(shù)攻堅(jiān)等方面仍存在不足，日后，漢能控股仍需把握市場(chǎng)、政策等有利優(yōu)勢(shì)，在堅(jiān)持現(xiàn)有國(guó)際化戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，著力彌補(bǔ)不足，為打造實(shí)力與聲望并重的國(guó)際化品牌不斷奮斗。

參考文獻(xiàn)：

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