冷酷海底撈

即將上市、已經(jīng)封神的海底撈變了。它最劇烈的蛻變，就發(fā)生在準(zhǔn)備上市這三年。

2015年初在一次采訪中，當(dāng)問及海底撈的家文化時，張勇聲稱，“我就是個資本家！”

他不愿再當(dāng)帶頭大哥，彼時的海底撈，員工數(shù)已超過兩萬人，管理不能靠親情，只能靠制度。

“我不能天天靠理想過日子。我得打競爭對手，我得想辦法讓客人來吃飯，我得賺錢！不賺錢，我死了你也死了。”他說。

海底撈在擴(kuò)張的過程中實(shí)則九死一生，但都依靠組織變革渡了劫。然而在這個變革的過程中，它不再是《海底撈你學(xué)不會》書中充滿親情的“海氏大家庭”，而成了用較高薪酬刺激員工，保證效率優(yōu)先、高速運(yùn)轉(zhuǎn)的“冰冷”機(jī)器。

據(jù)說，張勇這些年在管理方面，對標(biāo)的實(shí)則是華為。這樣做的好處，首先體現(xiàn)在了海底撈的員工績效、營收、開店速度之上。

“你記住，對于海底撈，張勇最關(guān)注的就是‘效率。”一位餐飲行業(yè)的大佬對虎嗅精選表示。

可以說，海底撈如今的“冷酷”成就了它的百億營收。

然而這種“冷酷”，也在反噬海底撈。

海底撈去年被曝光的后廚問題——老鼠滿地跑、用漏勺掏地溝，并非孤案，它也正是這個巨大的組織機(jī)器在高速運(yùn)轉(zhuǎn)過程中，所面臨的失控。

拓店的資本

海底撈在資本市場上的持續(xù)想象空間，幾乎都來自于高速擴(kuò)店的規(guī)?；芰σ约盃I收能力。

截止海底撈招股說明書發(fā)布日期，海底撈全球共有門店320間，其中296家門店位于內(nèi)地。

在海底撈成立的前20年，總共開出了76家店，平均每年開店不到4家，2015年，海底撈增開門店36家，2016年增開32家，2017年，其新增門店則猛躥到98家。

海底撈在招股書中寫道：“我們現(xiàn)時計劃于2018年開設(shè)180家至220家新餐廳，并且預(yù)期我們迅速的增長將于可見的未來一直持續(xù)?！?p>

海底撈的底氣，來自于海底撈店長儲備數(shù)量及培養(yǎng)的速度。店長，對于所有餐飲企業(yè)都是最核心的資產(chǎn)及中流砥柱，對于重服務(wù)、強(qiáng)調(diào)“傳幫帶”的海底撈而言，更是如此。

在海底撈的招股書中，有這么一段：

“我們致力于發(fā)現(xiàn)、培訓(xùn)和培養(yǎng)有潛力成為大堂經(jīng)理/店長的高潛力員工。我們的領(lǐng)導(dǎo)層培訓(xùn)計劃，即海底撈大學(xué)計劃，使我們能夠培育未來店長，為我們的迅速擴(kuò)張?zhí)峁┯辛χС帧＝刂磷詈髮?shí)際可行日期，我們分別有320名現(xiàn)任店長及逾200名后備店長?！?h3>控制與激勵

如此快的拓店速度，海底撈如何保證對門店的管理和控制？

在招股書里，海底撈旗幟鮮明地提到，其獨(dú)特模式在于“連住利益，鎖住管理”。簡而言之，就是總部強(qiáng)管控，給予門店經(jīng)營上較大自主權(quán)。

所謂“鎖住管理”，其中既包括總部控制門店管理的核心環(huán)節(jié)，如拓店策略、食品安全等，以保證標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)模化的增長，也包括總部對門店發(fā)展關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行嚴(yán)格審批，如門店考核、店長認(rèn)證、開店審批等，并按季度考核門店“顧客滿意度”“員工努力程度”，而非經(jīng)營或財務(wù)指標(biāo)。

同時，海底撈還任命13名曾擔(dān)任店長或擁有餐廳工作豐富經(jīng)驗(yàn)的資深人士擔(dān)任教練，由他們對門店進(jìn)行指導(dǎo)與支持，這些教練的薪酬與整體利潤增長量掛鉤。

而“連住利益”的方式，則在于，海底撈高度統(tǒng)一員工與公司的利益，將員工薪酬與公司綁定，此外，也包括以師徒制等方式將門店間利益綁定起來，同時賦予店長較大的門店經(jīng)營自主權(quán)。

海底撈給予各級員工的薪酬，在餐飲行業(yè)中算得上慷慨。當(dāng)然，這也需要員工加倍付出來換得。

媒體注意到，在海底撈的財報中，320家店、擁有50299名員工的海底撈，其員工成本超過31億人民幣，接近其總收入的30%。員工人均成本6.2萬元。呷哺呷哺的員工人均成本則為3.9萬元，海底撈是呷哺呷哺的差不多1.6倍。

不過，這樣雙管齊下的方式聽起來沒毛病，真的運(yùn)作起來也能萬無一失么？從海底撈去年爆出的安全事件來看，怕是并非如此。

錢和恐懼

長久以來，海底撈的根都在于“雙手改變命運(yùn)”“公平公正”。然而，海底撈這艘巨輪行至今日，變成一個巨大、自洽運(yùn)轉(zhuǎn)的機(jī)器之后，這兩點(diǎn)被推到了極端，變成了——錢，以及恐懼。

“這套機(jī)制適合做餐飲，人的需求不同。做餐飲的人，需求維度很低，給錢就行，那就通過錢拴住他們?！庇胁惋嬓袠I(yè)資深人士如是評價海底撈的這套制度。

如上文所述，海底撈非常舍得給員工錢，以至于人工成本高企。而“給錢，給足錢”也幾乎是海底撈對于各層級員工最大的刺激和驅(qū)動力。

對于普通員工，海底撈用“計件工資”，鼓勵多勞多得，拉大收入差距，刺激員工爭上游。

而對于店長，其激勵方式主要分為兩部分：

首先，收入給夠。店長的薪酬與餐廳盈利能力掛鉤。海底撈給店長的薪酬主要包括：基本薪資，以及餐廳一定百分比的利潤。

一位海底撈前中層員工對虎嗅精選表示：“海底撈設(shè)定店長工資考慮的邏輯是——我給你的錢一定超過你自己創(chuàng)業(yè)的風(fēng)險，和你去其他餐飲企業(yè)付出同樣代價所取得的報酬?！?/p>

其次，重頭戲還在于，刺激店長發(fā)展能開店的徒子徒孫，將其收入與徒弟的餐廳掛鉤以鼓勵他們培養(yǎng)更多有才能的店長。為了達(dá)到這個目前，海底撈設(shè)定，店長可從其徒弟的餐廳獲得比運(yùn)營自己餐廳更高的利潤百分比。

在其招股說明書發(fā)布期間，海底撈設(shè)定的這個百分比為：

選項A：其管理餐廳利潤的2.8%

選項B：其管理餐廳利潤的0.4%

其徒弟管理餐廳利潤的3.1%

其徒孫管理餐廳利潤的1.5%

海底撈認(rèn)為，正是這種自下而上、以店長自主發(fā)起的“師徒制”發(fā)展店長方式，讓海底撈的快速拓展能力變得強(qiáng)勁。

而海底撈給員工和店長們的“恐懼”，主要來自評級所帶來的壓力，以及一旦被評為C級后所要遭受的巨大懲罰。

如上文所述，海底撈會為每家餐廳進(jìn)行A、B、C三級的評級。A級店長可優(yōu)先開店，其徒弟在成為新店長方面也有優(yōu)先權(quán)。

C級店的店長不可開設(shè)新餐廳。且如果兩次被評為C級，就可能被革除其店長職位。同時，C級店店長的師傅也會被連坐，一同遭受懲罰。

海底撈前員工向虎嗅精選透露，C級店的店長“生不如死，壓力非常之大”。一旦被評為C級，或者出現(xiàn)任何差錯，海底撈會在其集團(tuán)內(nèi)部的微信應(yīng)用上進(jìn)行彈窗公示，強(qiáng)行曝光，仿佛將受罰者扒光了展示在眾人面前。

“海底撈季會的主要目的就是羞辱C級店長。要求這些店長上臺說明，自己為什么做得這么爛，還要蘸芥末吃黃瓜，總之極盡羞辱之能事?！绷硪晃恢槿耸客嘎?。

更冷酷的是，別管一位店長帶出過多少徒子徒孫，只要自己帶的店里有兩次被評為C級，所有徒子徒孫與該店長的利益關(guān)系會被全部斬斷，從此與他無關(guān)。

高壓下的員工異化

如前文所說，海底撈店長最大的權(quán)力在于開店，但總部對于店長的控制程度很高，以此平衡門店的發(fā)展和風(fēng)險的控制。

然而這種對風(fēng)險的控制，主要依托于“高壓下的嚴(yán)厲懲罰”。與此同時，海底撈評級的一個重要指標(biāo)又是翻臺率（這與營收之間是強(qiáng)關(guān)聯(lián)）。

于是，用高報酬打雞血，利用“恐懼”來提升自己對于門店運(yùn)營的警惕性，再疊加“多拉快跑”的心態(tài)，海底撈的內(nèi)生風(fēng)險就此孕育。

2017年8月25日，媒體曝光，海底撈北京勁松店后廚有老鼠，用火鍋漏勺掏下水道。有餐飲行業(yè)資深人士評論，該事件中暴露出的最嚴(yán)重問題是后廚員工用漏勺挖地溝，這背后反映了“員工態(tài)度問題，也是工作流程的問題”。

再進(jìn)一步深究這個問題，其根源則在于員工高強(qiáng)度的作業(yè)?！皢T工有一個考核叫廚衛(wèi)考核，其中最重要的一個指標(biāo)是上客數(shù)。”一位餐飲行業(yè)資深人士說道，“企業(yè)大的時候，全靠考核拉動顧客滿意度，但是他忘了，員工壓力大的時候，接待量太大的時候，動作會變形的，整個生產(chǎn)流程會變形的。”

“漏勺挖地溝就是為了快（效率），下水不通了，趕緊找一個東西通一通，為什么？趕緊接待！趕緊把這個事做完。所以比如臺面該擦三遍，服務(wù)員可能兩遍就收了?！边@位資深人士認(rèn)為，在海底撈品牌勢能已經(jīng)很強(qiáng)的情況下，就不應(yīng)該再考核上客數(shù)了，因?yàn)檫@必然會影響顧客的滿意度。

“考核上客數(shù)，員工就著急，不然海底撈為什么老幫你往鍋里下菜？比如海底撈考核上客數(shù)，要求六次翻臺率，達(dá)不到的話，評級無望，當(dāng)然要讓客人吃了趕緊走啊，這就是用數(shù)據(jù)拉動的結(jié)果?！?/p>

“海底撈所實(shí)施的考核模式在需要沖量的階段是有效的，把用戶拉進(jìn)來，但過了這個階段，你進(jìn)入相對安全區(qū)的時候，就需要把服務(wù)拉回來了?！彼f。

另一位互聯(lián)網(wǎng)大佬則曾在內(nèi)部評論海底撈去年的“老鼠門”事件時提到，海底撈總部強(qiáng)管控，派教練到門店巡視、監(jiān)督的模式本身是有bug的——因?yàn)榻?jīng)營權(quán)已交予門店，且員工與門店利益強(qiáng)綁定，所以勢必“一榮俱榮一損俱損”，這種情況下，門店員工會想盡辦法阻止巡視員進(jìn)入后廚看到真相，監(jiān)管實(shí)則缺位。

變味的制度

一位餐飲行業(yè)的大佬這樣評價海底撈：

“其實(shí)張勇的內(nèi)心并不是不想讓大家幸福，否則不會有那么多奇奇怪怪的激勵出來。別說在餐飲業(yè)，就是中國其他行業(yè)，也沒人像海底撈這樣給父母、孩子發(fā)錢，他這些事都能做出來，說明他內(nèi)心是想讓大家好的。

“但是，規(guī)模一旦大了之后，他就不能完全靠文化而要靠制度控制了，制度一強(qiáng)，文化就稀釋掉了，給錢的性質(zhì)就變了。

“中國人一句話叫做‘升米恩斗米仇，在關(guān)鍵時刻，你給員工一升米就是雪中送炭，可現(xiàn)在海底撈的伙伴還缺錢嗎？他的收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出了市場平均水平，所以他不是錢的問題?！?/p>

需要“雙手改變命運(yùn)”的那批員工，已經(jīng)改變了命運(yùn)，新一代的員工大多沒受過窮、吃過苦，也就已經(jīng)無法單純靠錢來刺激其奮斗。同時，高壓、大強(qiáng)度勞動換來的收入，也并不可持續(xù)。

“我對海底撈感情很矛盾，我很尊重它，但它現(xiàn)在確實(shí)像那種血汗工廠，它這條路走通了，但把很多人煉成藥渣?！焙５讚频哪俏磺皢T工對虎嗅精選感慨道。

張勇曾表達(dá)過，落實(shí)到企業(yè)管理的執(zhí)行層面，人是不可控的。于是，這些年，海底撈已經(jīng)陸續(xù)投入了幾個億，用以研發(fā)餐廳機(jī)器人。

但張勇忘了，餐飲業(yè)的服務(wù)是要有溫度的，機(jī)器人給不了。