基層央行中層干部隊伍建設及優(yōu)化路徑
——以人民銀行某副廳級機構(gòu)X行為例

龐 娜

（中國人民銀行濟南分行，濟南 250021）

習近平總書記曾明確提出了“信念堅定、為民服務、勤政務實、敢于擔當、清正廉潔”的好干部標準，賦予了好干部新的時代內(nèi)涵。黨的十八大報告也指出，“堅持和發(fā)展中國特色社會主義，關鍵在十建設一支政治堅定、能力過硬、作風優(yōu)良、奮發(fā)有為的執(zhí)政骨干隊伍”。［1］就人民銀行來說，中層干部隊伍作為央行的中堅力量，在人民銀行事業(yè)發(fā)展發(fā)揮著承上啟下的重要作用。具體到基層央行，中層干部隊伍質(zhì)量的優(yōu)劣，直接關系著各項工作的推進和工作的發(fā)展。人民銀行某副廳級機構(gòu)X行黨委歷來重視機關干部隊伍建設，積極強化黨建對干部隊伍建設的統(tǒng)領作用，先后采取了一系列行之有效的措施和辦法，不斷加強和改進干部選拔任用工作，把嚴格貫徹落實《黨政領導干部選拔任用工作條例》作為干部工作的首要任務和根本要求，堅持標準、嚴格程序、強化監(jiān)督、完善制度，形成了公開、公平、公正的干部選拔任用機制，一大批政治素質(zhì)好、工作能力強、業(yè)績突出、群眾公認的優(yōu)秀干部走上了領導崗位，較好地樹立了德才兼?zhèn)?、以德為先和群眾公認、注重實績的用人導向。但是，不可否認，中層干部隊伍還存在著年齡偏大、結(jié)構(gòu)不均等問題，也存在著因職數(shù)限制、交流力度不夠等影響中層干部隊伍整體功能發(fā)揮的因素。因此，對目前干部隊伍狀況進行分析并深入分析問題形成原因，對改進提升干部隊伍發(fā)展有重要的意義。［2］

目前，從學者研究的角度看，對于領導干部的界定主要有以下三種類型：一種是與履行的職務和職責相聯(lián)系的，主要是指在單位、部門和機構(gòu)中擔任一定領導職務的人員。也有人認為領導干部是指擁有規(guī)定的權力、責任，并承擔相應工作義務，在單位各類工作中或在領導活動中作為指導者、指揮者、組織者的人員。第二種是傳統(tǒng)意義上的認知，主要是指招錄到“公家單位”工作的人員，比如各級政府機關、國有企事業(yè)單位等承擔工作的有關人員。第三種觀點主要是與當前黨政機關干部中退出領導崗位的但未退休人員相對應的概念，主要是指具有領導職務的黨政機關干部。本文的中層領導干部是指第一類型中的單位部門中擔任職務并履行相關職責的人員。目前對于這類領導干部成長發(fā)展研究，主要集中在三個維度：一是從干部成長規(guī)律進行分析研究；二是從培養(yǎng)鍛煉效果進行分析研究；三是從黨政領導干部應具備的能力素質(zhì)進行分析研究。［3］本文著重以人民銀行某副廳級機構(gòu)X行為研究樣本，著重從領導干部成長發(fā)展的角度出發(fā)進行實證研究。

一、X行中層干部隊伍建設現(xiàn)狀

從實踐情況看，中層干部作為單位的中堅力量一直受到各單位的重視和加強。該單位為提高中層干部隊伍綜合素質(zhì)，從制度建設等多方面多管齊下力求實效，對很多基層單位加強中層干部隊伍建設具有較強的借鑒意義。

一是不斷強化制度建設。為進一步推動該單位中層干部隊伍建設，打造符合基層央行履職需要的高素質(zhì)中層干部隊伍，進一步提升中層干部綜合素質(zhì)和管理水平，根據(jù)中央《黨政領導干部選拔任用工作條例》及總分行有關規(guī)定，結(jié)合單位實際制定印發(fā)了《關于加強中層干部隊伍建設的意見》，從思想建設、組織建設、制度建設、作風建設、能力建設等五個方面，對中層干部管理提出了明確要求，使中層干部隊伍建設有章可循，有據(jù)可依。

二是不斷做好干部調(diào)整工作。該單位近6年來共組織開展了1次處干部選拔任用工作，1次干部期滿考核任職工作。2012年組織開展了處級干部續(xù)聘及部分缺職處級崗位的選拔補充工作。同時提拔了一批具有一定學時水平的、工作閱歷的中層干部。2015年，組織開展了中層干部聘期期滿考核任職工作，嚴格組織程序，通過履歷業(yè)績公開、民主測評、個別談話等程序，對單位的中層干部完成了聘期期滿考核工作，并按照上級黨委要求，將中層干部由聘任制過渡到任命制。為了進一步優(yōu)化人力資源配置，盤活人員存量，對部分任職時間較長的中層干部進行了處室交流。

三是探索開展科長聘期制度?？崎L作為中層干部的后備隊伍力量，起著承上啟下的作用。為增強科級干部隊伍活力，提高科級干部的素質(zhì)和能力，培養(yǎng)和建設適合基層央行履職特點的科級干部隊伍，建立和完善能上能下的干部運行機制，根據(jù)中央《黨政領導干部選拔任用工作條例》及總分行有關規(guī)定，結(jié)合實際，探索研究了科長聘期制。2014年，結(jié)合科級干部選拔晉升工作，同步組織開展了現(xiàn)任科長的考核聘任工作，并明確要求，考核不合格的科長將視具體情況轉(zhuǎn)任同級非領導職務。經(jīng)個人申報、民主測評、組織考核、黨委研究等程序，共完成當年現(xiàn)任47名科長考核聘任工作，進一步強化了對科長職務的考核和管理。

二、X行中層干部建設中存在的問題及原因

隨著改革的不斷深化發(fā)展，對干部隊伍建設也提出更多的要求，盡管在干部隊伍建設方面取得一定成效，但是仍存在一定問題。

（一）X行中層領導干部隊伍存在的問題

一是年齡比較老化。該單位中層干部隊伍人員年齡結(jié)構(gòu)相對老化，45歲以下人員數(shù)量占比低，根據(jù)目前職數(shù)空缺現(xiàn)狀，不考慮未來提拔情況，未來3年內(nèi)有6名處級干部面臨退休，5名處級干部轉(zhuǎn)任非職，中層干部隊伍人數(shù)的減少，將會影響到干部隊伍履職效能，有些中層干部在工作中僅僅滿足于完成上級安排和交辦的任務，缺乏創(chuàng)造性開展工作的主動性意識和勇氣（見圖1）。

圖1 近五年干部調(diào)整情況表

二是學歷結(jié)構(gòu)不合理。受時代因素限制，中層處級干部大多全日制學歷相對較低，雖然在日后工作中取得了第二學歷，但在職最高學歷碩士研究生占比仍然較低，中層干部的學歷學識層次還需進一步提升。

三是知識更新緩慢。不考慮電視電話培訓情況以及新提拔干部黨校培訓，近3年，該單位處級干部高層次的專業(yè)性的脫產(chǎn)培訓、集中培訓次數(shù)較少，即便是有也是大都集中在政治理論學習培訓上。集中培訓的缺失，對處級干部自身提出了更高要求，如果自身不加強學習，改善知識結(jié)構(gòu)，必然會落后于當前大環(huán)境，也勢必會影響自身從事崗位業(yè)務發(fā)展。

四是交流力度不夠?？偨Y(jié)近幾年處級干部輪崗交流情況，主動交流少，被動交流多。從目前處級干部輪崗交流情況看，大部分輪崗交流，或者是由上級行有關通知要求統(tǒng)一調(diào)配，或者是因為職責變動。而無論是干部自身還是組織本身，在干部成長、職責需求及崗位匹配等方面，考慮相對較少。

（二）制約X行中層領導干部隊伍發(fā)展的因素

造成以上問題，既有客觀制度設計問題，也有干部自身問題，主要表現(xiàn)在以下幾個方面。

一是對中層干部隊伍建設缺乏整體規(guī)劃和系統(tǒng)分析。長期以來，受干部管理體制以及組織人事部門人員變動等影響，未能形成對中層干部隊伍建設的系統(tǒng)性、長遠性規(guī)劃，也未能建立健全合理完善的后備干部培養(yǎng)機制，客觀上受體制及職數(shù)限制，在干部選撥任用時無法吸收更多優(yōu)秀干部進入中層干部隊伍，同時對各個崗位分析不到位，“人崗匹配”程度有待提升；主觀上對中層干部的年齡、知識結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)分析不夠到位，干部“能上不能下”還個別存在。從而形成了中層干部年齡老化，人員結(jié)構(gòu)不合理，后備力量薄弱，中層干部新老交替有斷層。

二是晉升機制體制帶來的現(xiàn)實困境。截至本文擬稿，科級干部有163人，占全體干部職工總數(shù)的70.26%，目前的處級干部數(shù)占全體干部職工總數(shù)的比例為16.81%，處級干部與普通干部職工的比例數(shù)約為1∶5，與主任科員、科長的比例數(shù)約為1∶4，職數(shù)少人員多的矛盾會隨著單位成長進步而逐漸加劇，并且又無法優(yōu)化更改。在這種情況下，優(yōu)秀的青年業(yè)務骨干被壓制，久而久之就會導致優(yōu)秀的青年業(yè)務骨干干勁不足，“新人”熬成了“舊人”，主動“拼業(yè)績”變成了被動“等位置”，長此以往，干部隊伍梯次化難以建立，干部隊伍活力日漸衰退。

三是中層干部向上晉升的空間不足。一方面，受領導職數(shù)、晉升條件等因素的影響，中青年業(yè)務骨干不能及時充實到中層干部隊伍中，優(yōu)秀的中層干部也難以晉升到領導干部崗位，干部晉升在一定程度上出現(xiàn)了“天花板效應”，在這種情況下，有些干部在開展攻堅工作上的內(nèi)生動力不足，久而久之會形成比較浮躁的干部作風。另一方面，干部選拔任用機制還需進一步健全完善。民主推薦及民主測評工作的公信度需進一步提升，綜合測評結(jié)果的科學化運用程度有待提升，對干部“德”考察的延伸考察還需進一步深入。

四是干部能力培訓力度不到位。目前的中層干部培訓形式多以電視電話會議培訓、以會代訓等方式進行，真正意義上的高層次的脫產(chǎn)專業(yè)培訓、“走出去”培訓相對較少，尤其是前沿理論性質(zhì)的培訓，而這些對于開拓干部視野，拓寬工作思路，提升工作高度都有著重要幫助。單位培訓是干部學習的重要補充，也是提升干部綜合素質(zhì)的重要途徑，而中層干部培訓目前處于夾縫狀態(tài)，再加上受人力物力財力等限制，脫產(chǎn)培訓少之又少，間接導致了中層干部的改革創(chuàng)新能力及攻堅克難能力等的提升。

五是輪崗交流和多崗位鍛煉不夠。就著眼提高干部培養(yǎng)鍛煉上，針對性還不夠。受部門利益等相關因素的影響，干部交流輪崗力度不夠，有些中層干部工作經(jīng)歷相對單一；受業(yè)務限制及個人水平等因素制約，部分中層干部多崗位領導工作經(jīng)驗不夠；部分中層干部則缺乏基層工作經(jīng)驗。這些情況的存在，都或多或少的影響了干部創(chuàng)造性的開展工作，處理疑難問題和駕馭復雜局面的能力也有待鍛煉提升。

三、優(yōu)化基層央行中層領導干部隊伍建設的路徑

（一）加強崗位分析，為中層干部發(fā)揮才能搭建基礎

堅持人崗相適的用人原則，科學調(diào)配合理安排工作崗位。結(jié)合目前各處級干部能力、專業(yè)、性格特點等，在選拔或調(diào)配時注重考察其優(yōu)勢特長，安排合適的工作崗位，使干部能力水平與所承擔的任務相統(tǒng)一，實現(xiàn)人盡其才、事竟其功，達到優(yōu)化干部配置的目的。同時，堅持民主與集中的統(tǒng)一，既對中層干部強化監(jiān)督約束，從嚴管理，又對中層干部實行簡政放權，給予中層干部靈活工作和創(chuàng)新思考的空間，激發(fā)干部干事活力和熱情。強化崗位交流與鍛煉，增強處室之間、處室內(nèi)部崗位之間的輪崗交流，增加多崗位工作經(jīng)驗，提升中層干部隊伍活力。

（二）完善選拔任用機制，為中層干部履職提供平臺。

要增強中層干部隊伍整體功能，必須要完善干部選拔任用機制，提高選人用人公信度。選拔任用中層干部，作為對干部一種激勵的手段，既能在干部隊伍中起榜樣作用，也是干部成長成熟的必然需要，因此，必須積極構(gòu)建公平、公正、公開的選拔環(huán)境，將“德”的考核納入到中層干部選拔中，堅持德才兼?zhèn)?、以德為先的用人導向。加大力度探索、?chuàng)新選人用人方式，通過積極借鑒現(xiàn)代人才測評技術，探索建立履歷業(yè)績評價制度等方法，不斷拓寬選人視野，為優(yōu)秀、成熟的干部脫穎而出創(chuàng)造機會。

（三）強化干部考察的深度和廣度

要提升干部隊伍質(zhì)量，必須要強化干部任用之前的干部考察，提高選人用人質(zhì)量，強化干部考察，要從兩個方面入手，一個是干部提拔前的考察，一個是平時考察，尤其注重“德”的考察，了解被考察人員在干部群眾的口碑，既要在“大事”上看德，又要在“小節(jié)”中察德，并在實際工作中將二者有效結(jié)合才能提升考察的精準度和深度，為黨委的干部選拔任用提供比較準確的干部考察結(jié)果。［4］

（四）加強考核，提高中層干部管理規(guī)范化水平。

強化考核，完善綜合素質(zhì)與工作業(yè)績并重的崗位目標責任制，對中層干部的個人素質(zhì)、工作業(yè)績加壓，在考核制度、獎勵及晉升機制上加碼，激發(fā)干部創(chuàng)先爭優(yōu)的意識，促使其負重拼搏，盡快成長、盡早成熟。通過營造良好的工作氛圍，使每一位中層干部視野更廣，立足點更高，思路更寬，注重研究新情況、探索新方法、解決新問題，有創(chuàng)造性的開展工作。從嚴管理中層干部，嚴格貫徹執(zhí)行上級行有關文件精神，加大對不勝任、不稱職干部的組織調(diào)整工作力度。

（五）創(chuàng)新培訓方式，提升中層干部履行職責水平

在堅持抓中層干部思想政治建設、抓領導能力和管理能力的同時，抓“學習型”中層干部隊伍建設。一是嘗試分層次開展專題專項培訓。根據(jù)不同類別、不同層次、不同崗位中層干部的特點，因人而宜，因崗而宜，合理設計班次、內(nèi)容和方法，依托內(nèi)外部教學資源，構(gòu)建長期穩(wěn)定的培訓機制。二是不斷提升教育培訓層次。探索組織中層干部開展高層次專業(yè)性培訓活動，加大高端培訓資源的整合使用，加強與兄弟單位中層干部的交流學習，拓展外出學習和調(diào)研的層次。三是實行“學時制”管理和考核。規(guī)定中層干部參加學習培訓和自學時間每年學時，通過定期發(fā)放學習材料、組織集中讀書學習和安排學習調(diào)研課題等方式，督促干部開展工余自學，并把中層干部參加學習、考試、調(diào)研等情況納入考核評價體系，作為任用、晉升和獎勵的重要依據(jù)，不斷強化中層干部學習的積極性和自覺性。