“油公司”體制下普光氣田管理標(biāo)準(zhǔn)體系研究與探討

衛(wèi)麗霞，范 春

中國石化中原油田分公司技術(shù)監(jiān)測(cè)中心 （河南 濮陽 457001）

普光氣田是舉世矚目的高含硫氣田，氣田 “三高一深”的地質(zhì)特點(diǎn)，決定了普光氣田開發(fā)建設(shè)和運(yùn)營管理是一項(xiàng)安全風(fēng)險(xiǎn)大、技術(shù)含量高、標(biāo)準(zhǔn)要求嚴(yán)的系統(tǒng)工程。氣田開發(fā)生產(chǎn)具有管理鏈條長(zhǎng)、專業(yè)覆蓋面廣、安全風(fēng)險(xiǎn)高、管理難度大等特點(diǎn)，自投產(chǎn)運(yùn)行以來，不斷創(chuàng)新和完善“油公司”管理模式，提升氣田的經(jīng)營管理水平。

眾所周知，國際一流企業(yè)非常重視科學(xué)管理，而標(biāo)準(zhǔn)化是管理創(chuàng)新的切入點(diǎn),是實(shí)現(xiàn)科學(xué)管理的重要方法。要成為一流企業(yè)，必須在制度和管理體制上增強(qiáng)實(shí)力，充分運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù)儲(chǔ)備提高效率。因此，企業(yè)要想長(zhǎng)遠(yuǎn)、高效地發(fā)展，應(yīng)創(chuàng)新發(fā)展理念，建立科學(xué)系統(tǒng)的管理標(biāo)準(zhǔn)體系。

1 標(biāo)準(zhǔn)化現(xiàn)狀調(diào)研與分析

1.1 國外標(biāo)準(zhǔn)體系建立模式

隨著科技的發(fā)展，標(biāo)準(zhǔn)化活動(dòng)愈來愈國際化、專業(yè)化、地區(qū)化，許多知名企業(yè)越來越重視標(biāo)準(zhǔn)化工作，運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)化來提高科技水平和管理水平。如殼牌、艾克森美孚、西門子等企業(yè)都是國際知名的一流企業(yè)，具有優(yōu)秀的企業(yè)文化、健全的制度和良好的管理，掌控著行業(yè)發(fā)展的核心技術(shù)，引領(lǐng)著國際標(biāo)準(zhǔn)發(fā)展的趨勢(shì)，在國際、國外先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)的制修訂工作中具有制控權(quán)。

經(jīng)過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，西方發(fā)達(dá)國家在構(gòu)建標(biāo)準(zhǔn)體系時(shí)，除必須遵循的國家法規(guī)外，自主編制一套企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系，所有外部標(biāo)準(zhǔn)均經(jīng)過甄別、吸收、整合、完善、提高之后固化到企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系中，與本企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)一起，構(gòu)成企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系。以荷蘭皇家殼牌公司為例，該企業(yè)建立了“金字塔”結(jié)構(gòu)的標(biāo)準(zhǔn)化管理體系[1]。

1.2 普光分公司管理現(xiàn)狀調(diào)研與分析

1.2.1 現(xiàn)狀調(diào)研

中國石化中原油田普光分公司 （以下簡(jiǎn)稱分公司）建立了高含硫氣田技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)體系，開展了職責(zé)劃分和流程再造，修訂完善了各項(xiàng)管理制度，編制了管理手冊(cè)、工作流程圖?；竞w了分公司生產(chǎn)經(jīng)營管理的各項(xiàng)業(yè)務(wù)和環(huán)節(jié)，較好解決了職責(zé)劃分不清、職能交叉重疊的問題。分公司現(xiàn)有14個(gè)職能部門，職責(zé)包含了分公司所有的管理事項(xiàng)，覆蓋了氣田生產(chǎn)、技術(shù)、管理的各個(gè)環(huán)節(jié)。

1.2.2 問題分析

普光氣田是我國規(guī)模最大、豐度最高的特大型整裝海相高含硫氣田，業(yè)務(wù)量逐年增多，業(yè)務(wù)界面越來越復(fù)雜，管理幅度也越來越大，這些都制約著氣田的建設(shè)與發(fā)展。同時(shí)企業(yè)資源與管理權(quán)限分割在各個(gè)部門，使橫向協(xié)調(diào)難度增大。由于現(xiàn)有的管理方法缺乏系統(tǒng)考慮，存在著界面不清、相互交叉、責(zé)權(quán)不對(duì)等現(xiàn)象，某種程度上影響了整體工作的協(xié)調(diào)發(fā)展。

2 建立管理標(biāo)準(zhǔn)體系的必要性

研究發(fā)現(xiàn)，分公司正處于全面管理提升的重要發(fā)展階段，面臨著一系列管理問題：如何布局和管控分公司涉及的所有管理事項(xiàng)；如何使流程圖落到實(shí)處，確保關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的銜接；如何使現(xiàn)有的規(guī)章制度落實(shí)到具體的管理事項(xiàng)中，解決誰來執(zhí)行、怎樣執(zhí)行的問題；管理事項(xiàng)的目標(biāo)是什么，如何對(duì)管理事項(xiàng)的結(jié)果進(jìn)行考核……如何使“油公司”體制下的普光氣田在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中實(shí)現(xiàn)效益最大化是擺在面前的重要課題。為了實(shí)現(xiàn)普光氣田科學(xué)高效的管理，必須建立管理標(biāo)準(zhǔn)體系，實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化管理[2]。

GB/T 15498—2003《企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系 管理標(biāo)準(zhǔn)和工作標(biāo)準(zhǔn)體系》[3]給出了“管理標(biāo)準(zhǔn)體系”的定義：企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系中的管理標(biāo)準(zhǔn)按其內(nèi)在聯(lián)系形成的科學(xué)有機(jī)整體。管理標(biāo)準(zhǔn)是對(duì)企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化領(lǐng)域中需要協(xié)調(diào)統(tǒng)一的管理事項(xiàng)所制定的標(biāo)準(zhǔn)。因此，開展高含硫氣田管理創(chuàng)新，在氣田原始創(chuàng)新、集成創(chuàng)新、引進(jìn)消化吸收再創(chuàng)新過程中充分發(fā)揮標(biāo)準(zhǔn)化作用，按照“簡(jiǎn)化、統(tǒng)一、協(xié)調(diào)和優(yōu)化”的標(biāo)準(zhǔn)化原理，與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的綜合成果相結(jié)合，對(duì)管理事項(xiàng)進(jìn)行優(yōu)化、升華，對(duì)標(biāo)國內(nèi)外先進(jìn)企業(yè)，用標(biāo)準(zhǔn)化促進(jìn)管理和技術(shù)進(jìn)步，制定管理標(biāo)準(zhǔn)，建立全過程、全方位、全覆蓋的管理標(biāo)準(zhǔn)體系。

3 普光氣田管理標(biāo)準(zhǔn)體系研究

3.1 構(gòu)建體系框架

依據(jù)GB/T 15498—2003《企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系 管理標(biāo)準(zhǔn)和工作標(biāo)準(zhǔn)體系》[3]和GB/T 13017—2008《企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系表編制指南》[4]的要求，運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)化原理和系統(tǒng)管理的原理，結(jié)合分公司實(shí)際，研究確定體系的框架結(jié)構(gòu)。

3.1.1 優(yōu)化管理體系框架

運(yùn)用系統(tǒng)整合理論，對(duì)分公司現(xiàn)有的體系包括技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)體系、質(zhì)量管理體系、HSE管理體系、能源管理體系等進(jìn)行分析，優(yōu)化管理體系的框架。各管理體系之間的關(guān)系結(jié)構(gòu)如圖1所示。

圖1 管理標(biāo)準(zhǔn)體系和其他體系的關(guān)系

3.1.2 搭建體系框架的理論依據(jù)

GB/T 13017—2008《企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系表編制指南》[4]給出了管理標(biāo)準(zhǔn)體系的結(jié)構(gòu)形式，按照管理事項(xiàng)進(jìn)行分類，結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單，難以準(zhǔn)確描述標(biāo)準(zhǔn)之間的相對(duì)重要程度，不易分清主次關(guān)系和輕重緩急。GB/T 15498—2003《企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系 管理標(biāo)準(zhǔn)和工作標(biāo)準(zhǔn)體系》[3]中5.2.4和5.2.5規(guī)定“不同企業(yè)類型及產(chǎn)品的管理標(biāo)準(zhǔn)體系要素可根據(jù)實(shí)際需要適當(dāng)裁剪”、“管理標(biāo)準(zhǔn)體系是多個(gè)體系組合時(shí)，應(yīng)避免重復(fù)和矛盾”。

3.1.3 管理標(biāo)準(zhǔn)體系的構(gòu)成

通過系統(tǒng)分析分公司的發(fā)展遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)文化以及生產(chǎn)、科研、管理、經(jīng)營活動(dòng)，分析各部門的主要管理事項(xiàng)，梳理各項(xiàng)管理制度和管理辦法，運(yùn)用層次分析法對(duì)管理標(biāo)準(zhǔn)體系進(jìn)行優(yōu)化，將相同性質(zhì)管理事項(xiàng)進(jìn)行歸類，搭建與分公司總體發(fā)展目標(biāo)、戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)文化相一致，與分公司管理體制相吻合，與經(jīng)營管理機(jī)制相協(xié)調(diào)的科學(xué)、先進(jìn)、高效的管理標(biāo)準(zhǔn)體系。

體系采用層次結(jié)構(gòu)，分為2個(gè)層次，涵蓋了分公司管理部門主要的管理事項(xiàng)和活動(dòng)，分別為：“管理基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)”和“各專項(xiàng)管理標(biāo)準(zhǔn)”。與管理部門設(shè)置相對(duì)應(yīng)，將管理事項(xiàng)劃分為13個(gè)專項(xiàng)：黨政管理、計(jì)劃經(jīng)營管理、財(cái)務(wù)資產(chǎn)管理、人力資源管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、氣田開發(fā)、技術(shù)管理、生產(chǎn)管理、工程管理、設(shè)備管理、HSE管理、物資保障、企地合作。

3.2 確定管理標(biāo)準(zhǔn)的結(jié)構(gòu)

3.2.1 標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目的確定

結(jié)合分公司管理部門設(shè)置，對(duì)交叉管理事項(xiàng)進(jìn)行重新界定（或合并），根據(jù)分公司的管理實(shí)際，按照管理事項(xiàng)的同一性再次進(jìn)行分類，每個(gè)專項(xiàng)又劃分為若干具體事項(xiàng) （如計(jì)劃經(jīng)營管理事項(xiàng)劃分為6個(gè)具體事項(xiàng)：規(guī)劃管理、計(jì)劃管理、經(jīng)營考核管理、制度建設(shè)、三基管理、市場(chǎng)與招投標(biāo)管理），提出管理標(biāo)準(zhǔn)制定項(xiàng)目54項(xiàng) （如規(guī)劃管理標(biāo)準(zhǔn)、計(jì)劃管理標(biāo)準(zhǔn)等）。

3.2.2 管理標(biāo)準(zhǔn)結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)

1）設(shè)計(jì)思路。吸收現(xiàn)有體系的優(yōu)點(diǎn)，把其納入管理標(biāo)準(zhǔn)范疇，采用結(jié)構(gòu)性組合方法，將現(xiàn)有體系作為管理標(biāo)準(zhǔn)的有機(jī)組成部分。采用橫向與縱向相結(jié)合的策略，解決管理活動(dòng)的方式、方法、職責(zé)分配等問題。融合現(xiàn)有制度、管理體系，在內(nèi)容、形式、運(yùn)行上實(shí)行一體化管理。

2）方法的研究。運(yùn)用系統(tǒng)研究的方法，研究管理標(biāo)準(zhǔn)如何與分公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)管理流程、機(jī)構(gòu)部門設(shè)置相結(jié)合，如何與現(xiàn)有管理規(guī)章制度相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)施，將技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、管理制度的相關(guān)內(nèi)容融于其中，細(xì)化管理事項(xiàng)。掌握管理標(biāo)準(zhǔn)制定的技術(shù)方法和手段，發(fā)現(xiàn)管理標(biāo)準(zhǔn)制定中的難點(diǎn)和問題。

3）結(jié)構(gòu)的確定。依據(jù)GB/T 15498—2003《企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系 管理標(biāo)準(zhǔn)和工作標(biāo)準(zhǔn)體系》、DL/T 800—2012《電力企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)編制規(guī)則》等標(biāo)準(zhǔn)對(duì)管理標(biāo)準(zhǔn)編制的要求，確定管理標(biāo)準(zhǔn)的結(jié)構(gòu)。確定的管理標(biāo)準(zhǔn)結(jié)構(gòu)和GB/T 15498—2003給出的結(jié)構(gòu)對(duì)比見表1。

表1 管理標(biāo)準(zhǔn)結(jié)構(gòu)對(duì)比

3.3 建立管理標(biāo)準(zhǔn)體系

按照國家標(biāo)準(zhǔn)相關(guān)要求搭建體系的框架結(jié)構(gòu)、編制管理標(biāo)準(zhǔn)，建立管理標(biāo)準(zhǔn)體系。

3.3.1 管理標(biāo)準(zhǔn)的特點(diǎn)

1）固化了管理經(jīng)驗(yàn)。將高含硫氣田開發(fā)實(shí)踐中的管理經(jīng)驗(yàn)用標(biāo)準(zhǔn)固化下來推廣應(yīng)用，對(duì)管理事項(xiàng)進(jìn)行簡(jiǎn)化、優(yōu)化、提高和升華，逐步實(shí)現(xiàn)“制度標(biāo)準(zhǔn)化”。

2）明確了管理職責(zé)。運(yùn)用系統(tǒng)科學(xué)的分析方法，使管理事項(xiàng)的職責(zé)落實(shí)到具體的部門，避免了職責(zé)有交叉、空缺的現(xiàn)象。

3）突出了管理目標(biāo)。采用定性或定量的方式描述實(shí)現(xiàn)管理事項(xiàng)應(yīng)達(dá)到的管理目標(biāo)，促使管理水平進(jìn)一步提升。

4）促使制度落到實(shí)處。融于現(xiàn)有管理事項(xiàng)好的經(jīng)驗(yàn)，明確每個(gè)環(huán)節(jié)應(yīng)依據(jù)的制度。

5）突出了檢查與考核。明確為達(dá)到管理目標(biāo)而需量化考核的項(xiàng)目及考核的具體內(nèi)容，進(jìn)一步深化管理經(jīng)驗(yàn)。

3.3.2 管理標(biāo)準(zhǔn)體系的特點(diǎn)

1）通過體系的構(gòu)建，突出分公司的“企業(yè)文化建設(shè)”和“制度建設(shè)”，融于專項(xiàng)中的管理事項(xiàng)，實(shí)現(xiàn)了制度的標(biāo)準(zhǔn)化管理。

2）通過管理標(biāo)準(zhǔn)體系的建立，進(jìn)一步明確了分公司的組織構(gòu)架和業(yè)務(wù)流程，理清管理職責(zé)。

3）突出了考核、激勵(lì)機(jī)制[5]。通過管理標(biāo)準(zhǔn)的制定與實(shí)施，促使管理活動(dòng)的落實(shí)。如：通過人力資源管理標(biāo)準(zhǔn)的制定與實(shí)施，激發(fā)了員工的活力，遏制了人才的流失。

4 認(rèn)識(shí)和結(jié)論

1）通過建立管理標(biāo)準(zhǔn)體系，對(duì)管理制度進(jìn)行梳理、診斷、完善和優(yōu)化，對(duì)管理事項(xiàng)的各方面、各層次、各要素統(tǒng)籌規(guī)劃，把制度的約束變?yōu)橐?guī)范的流程和行為習(xí)慣，實(shí)現(xiàn)“流程管事”。

2）體系建立后要建立新型的標(biāo)準(zhǔn)化管理機(jī)制，建立標(biāo)準(zhǔn)化活動(dòng)的科研與激勵(lì)機(jī)制，建立標(biāo)準(zhǔn)化管理的評(píng)價(jià)機(jī)制，確保體系的有效實(shí)施。

3）通過管理標(biāo)準(zhǔn)體系的實(shí)施和評(píng)價(jià)，不斷優(yōu)化標(biāo)準(zhǔn)體系結(jié)構(gòu)，持續(xù)改進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)體系的有效性。適時(shí)修訂不適應(yīng)的要素即單項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)，提高標(biāo)準(zhǔn)體系的整體水平，確保標(biāo)準(zhǔn)體系的持續(xù)改進(jìn)。