富不過(guò)三代？德國(guó)家族企業(yè)就有招

楊佩昌

由于歷史原因，中國(guó)不少百年老店已經(jīng)面目全非，根本談不上家族傳承，而新建企業(yè)壽命往往不長(zhǎng)。在地球的那一邊，盡管經(jīng)歷了兩次世界大戰(zhàn)，人員大量死亡，企業(yè)更是受到嚴(yán)重的摧毀，但如今德國(guó)家族企業(yè)比比皆是，百年老店更是隨處可見(jiàn)。根據(jù)2016年的統(tǒng)計(jì)，德國(guó)具有200年歷史的企業(yè)就達(dá)837家，超過(guò)百年歷史的企業(yè)已經(jīng)上千。要知道，德國(guó)是一個(gè)僅有8200萬(wàn)人口的國(guó)度。

這樣一個(gè)國(guó)家是如何做到的呢？

國(guó)際化的“鄉(xiāng)村家族企業(yè)”

在不少企業(yè)家看來(lái)，企業(yè)要想生存發(fā)展，首先要做大。如果企業(yè)不足夠大，就無(wú)法抵御經(jīng)濟(jì)衰退的暴風(fēng)雨和經(jīng)營(yíng)中突然發(fā)生的事件。只有大，才能強(qiáng)。

但是德國(guó)人卻有另外的邏輯：小也可以堅(jiān)強(qiáng)。在德國(guó)巴伐利亞州阿爾卑斯山的山腳下，有個(gè)不到8000人的湖邊小鎮(zhèn)“瓦根”。1902年有個(gè)叫羅西·魏克斯勒的村民在這里開始研制奶酪，創(chuàng)辦了乳制品公司，并推出了“BergaderEdelpilz”的奶酪品牌。1945年羅西·魏克斯勒去世后，他的女兒夏洛特·斯蒂芬接管了企業(yè)。她繼承父業(yè)，經(jīng)營(yíng)有道，企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模越來(lái)越大。

1997年家族企業(yè)傳承到了第三代，由企業(yè)創(chuàng)始人的孫女率領(lǐng)進(jìn)入二十一世紀(jì)。目前該企業(yè)已把十來(lái)個(gè)奶酪品牌和數(shù)十個(gè)品種推向市場(chǎng)，成為德國(guó)制造和出口藍(lán)紋奶酪的領(lǐng)先企業(yè)，是一家真正來(lái)自德國(guó)深山腳下的國(guó)際化“鄉(xiāng)村家族企業(yè)”。

1879年，海因里?！ど５吕談?chuàng)立了一家棉花廠，傳承了140年后成為全球20大無(wú)紡布生產(chǎn)商之一，該企業(yè)坐落在一個(gè)人口只有7000多人、離捷克不到十公里的德國(guó)巴伐利亞州邊緣小鎮(zhèn)施瓦岑巴赫。這家名副其實(shí)的百年家族企業(yè)目前擁有員工700多人，公司實(shí)現(xiàn)年銷售額達(dá)三億歐元?，F(xiàn)在第四代傳承人帶領(lǐng)家族企業(yè)開辟了國(guó)際市場(chǎng)，2016年在美國(guó)佐治亞州創(chuàng)辦了第一個(gè)國(guó)外加工基地，成功轉(zhuǎn)型升級(jí)為國(guó)際化“鄉(xiāng)村企業(yè)”。

在德國(guó)的鄉(xiāng)村小鎮(zhèn)，還有很多甚至擁有幾百年經(jīng)營(yíng)歷史的老牌家族企業(yè)。

眾所周知，“德國(guó)制造”是基于工業(yè)機(jī)械、化工、電器、汽車等實(shí)業(yè)，支撐其后的除了許多聞名于世的德國(guó)巨型跨國(guó)家族企業(yè)，如西門子、奧托公司、貝特斯曼、大眾集團(tuán)、默克集團(tuán)、保時(shí)捷汽車公司等之外，360多萬(wàn)家德國(guó)中小企業(yè)，卻對(duì)德國(guó)經(jīng)濟(jì)命脈起到了主導(dǎo)作用，其中不乏大量如Gruber、桑德勒等百年鄉(xiāng)村“家族”企業(yè)。他們經(jīng)歷了多次的戰(zhàn)亂和經(jīng)濟(jì)危機(jī)，卻屹立不倒，并一直保持著舉足輕重的市場(chǎng)地位，甚至能稱霸全球，鑄就了國(guó)際化“百年家族企業(yè)”。這也詮釋了為什么偏偏是德國(guó)，對(duì)全球化經(jīng)濟(jì)危機(jī)具有頑強(qiáng)的抵御力，讓世界也為之吃驚。

這些德國(guó)“家族企業(yè)”之所以能傳承百年而不衰，并具有如此強(qiáng)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，除了私有財(cái)產(chǎn)神圣不可侵犯、不可掠奪的《私有財(cái)產(chǎn)保護(hù)法》嚴(yán)格執(zhí)行外，與他們特別注重技術(shù)開發(fā)、注重市場(chǎng)和客戶管理、注重全球市場(chǎng)開拓、注重員工關(guān)系以及擁有比較務(wù)實(shí)、注重長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展、致力打造產(chǎn)品質(zhì)量的德式“家族企業(yè)”精神密切相關(guān)。而他們能做到“富超三代”的主要原因，可以聚焦到三個(gè)關(guān)鍵因素上：建立可持續(xù)發(fā)展的機(jī)制、傳承守業(yè)精神和教育接班人。

博世家族第二代扮演公司監(jiān)管角色

德國(guó)家族企業(yè)創(chuàng)始人_開始就明白這樣一個(gè)道理：第一代是很好的創(chuàng)業(yè)者，第二代也有可能保守住家業(yè)，但無(wú)法保證第三代甚至第四代也能與前幾代人_樣具有創(chuàng)業(yè)精神和經(jīng)營(yíng)能力。家族繼承人有能力經(jīng)營(yíng)企業(yè)當(dāng)然好，一旦出現(xiàn)特殊情況或失去經(jīng)營(yíng)能力，怎么辦？他們創(chuàng)造了這樣一個(gè)模式：如果家族的繼承人沒(méi)有經(jīng)營(yíng)管理的意愿和能力，那就退居幕后，做企業(yè)的監(jiān)事會(huì)主席，讓有能力的人來(lái)執(zhí)掌董事會(huì)。

德國(guó)博世公司的情況就很典型。創(chuàng)始人羅伯特用一生的時(shí)間建起博世工業(yè)帝國(guó)，期間經(jīng)歷了兩次世界大戰(zhàn)，中年喪子、離異、再婚、老年得子。命運(yùn)如此波折，他去世時(shí)，對(duì)外是二戰(zhàn)的風(fēng)雨飄搖，對(duì)內(nèi)是年僅14歲的幼子。他面臨的問(wèn)題是，小羅伯特不可能直接接班，必須找到合適的職業(yè)經(jīng)理人來(lái)進(jìn)行管理。而如何才能將自己構(gòu)建的企業(yè)精神傳承下去呢？

首先，羅伯特組建了一個(gè)“委員會(huì)”，由他的親信與好友中的專業(yè)人士來(lái)研究制定一個(gè)計(jì)劃，保障公司未來(lái)。羅伯特·博世去世時(shí)，他的財(cái)富和公司的未來(lái)，一并交給了他最信任的7個(gè)人。這7人被認(rèn)為是最了解羅伯特的想法和心愿的。當(dāng)年的總經(jīng)理Hans Walz成為博世帝國(guó)的掌門人。羅伯特·博世給他們?nèi)绾巫鳑Q議確立了細(xì)致的指導(dǎo)準(zhǔn)則。

其次，把單純的家族企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代治理的企業(yè)，這種轉(zhuǎn)變主要是通過(guò)資產(chǎn)管理的方式來(lái)實(shí)現(xiàn)。1964年，非盈利的博世資產(chǎn)管理有限公司（之后更名為羅伯特·博世基金）收購(gòu)了羅伯特·博世有限公司93%股權(quán)，成為絕對(duì)大股東，獲得了93%的主要投票權(quán)。

第三，博世家族擁有羅伯特·博世有限公司7%的股份，保留家族對(duì)企業(yè)一定程度上的影響力。

二戰(zhàn)以后，博世家族還是沒(méi)有任何一個(gè)人可以勝任公司領(lǐng)袖的角色，但第二代依然扮演著公司監(jiān)管的角色?；镜脑瓌t是，優(yōu)秀的家族成員可以進(jìn)入公司管理層，但他們不會(huì)因?yàn)槭遣┦赖暮笕硕@得特權(quán)。至此，博世家族的產(chǎn)業(yè)被分為所有權(quán)、經(jīng)營(yíng)權(quán)和監(jiān)督權(quán)，確定了一個(gè)三權(quán)分立的構(gòu)架。這種權(quán)力分立和制衡原則，符合羅伯特·博世最初的構(gòu)想。

富豪不太在乎子女一定要獲高學(xué)歷

中國(guó)那句“富不過(guò)三代”的名言對(duì)德國(guó)家族企業(yè)來(lái)說(shuō)卻非必然。恰恰相反，這些家族的商業(yè)帝國(guó)轟然倒塌的事件并不多見(jiàn)。

常?？吹降氖牵麄儼哑髽I(yè)能做得更大，經(jīng)營(yíng)得更好。這和上一輩經(jīng)營(yíng)者具有企業(yè)經(jīng)營(yíng)前瞻性的眼光，及注重對(duì)子女有效性的教育有關(guān)。

德國(guó)家族企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者非?？粗丶彝ズ湍赖闹匾?，懂得一個(gè)完美的家庭會(huì)給子女帶來(lái)一個(gè)良好的教育環(huán)境，對(duì)子女的教育方式比較務(wù)實(shí)，也有專門針對(duì)家族繼承人的教育方式。

盡管他們經(jīng)營(yíng)著大名鼎鼎的德國(guó)百年老字號(hào)家族企業(yè)，一代傳承一代直到現(xiàn)在。可還是需要迎合時(shí)代進(jìn)行不斷地創(chuàng)新和擴(kuò)張，所以他們?cè)诮?jīng)營(yíng)企業(yè)和管理財(cái)富的同時(shí)，也一直在針對(duì)性地教育他們的下一代。

出人意料的是，德國(guó)的家族企業(yè)家們對(duì)子女的教育并不像美國(guó)富豪們一樣，進(jìn)行特殊的分層教育或貴族式教育，也不一定會(huì)去沾世界名牌大學(xué)的光。盡管大多繼承人也擁有碩士以上學(xué)歷，但走的大多是平常的教育之路，德國(guó)著名的食品制造集團(tuán)“Dr.Oetker”家族的一個(gè)兒子，教育之道也很普通。上世紀(jì)70年代中期求學(xué)于慕尼黑工業(yè)大學(xué)，他所學(xué)的專業(yè)就是釀造業(yè)和農(nóng)業(yè)科學(xué)。

經(jīng)營(yíng)者們不十分在乎子女們一定要獲得博士等學(xué)位，卻十分重視子女的家庭價(jià)值觀教育，領(lǐng)導(dǎo)和執(zhí)行力的培養(yǎng)，溝通和協(xié)調(diào)、解決問(wèn)題、時(shí)間管理、企業(yè)管理能力的提升等。為此他們也經(jīng)常把子女送到自己圈子內(nèi)的其他企業(yè)進(jìn)行實(shí)習(xí)培訓(xùn)，然后再把他們安排在自己的家族企業(yè)里進(jìn)行現(xiàn)身說(shuō)教的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)。

德國(guó)家族企業(yè)之所以能較好地解決傳承問(wèn)題，歸根結(jié)底是具有前瞻性思維。如果子女沒(méi)有能力經(jīng)營(yíng)，就建立持續(xù)發(fā)展機(jī)制，唯才是舉，廣納賢才，疑人不用，用則信之，給經(jīng)營(yíng)者最大的發(fā)展空間。如果接班人有能力經(jīng)營(yíng)，則把企業(yè)精神傳遞給子女，讓企業(yè)文化、企業(yè)精神一代代發(fā)揚(yáng)光大。同時(shí)，通過(guò)有效、具有針對(duì)性的教育方式，把子女打造成真正懂企業(yè)、愛(ài)企業(yè)的接班人。