基于文化多樣性的管理溝通技巧的構建

胡敏

摘要：文化多樣性是人類社會的基本特征，也是社會進步的重要動力。但文化的多樣性同樣，也導致人與人之間的思維方式、交流方式、行為方式的不同，從而導致了文化差異。在當今世界，各種文化的交流和碰撞在經濟全球化背景下越來越激烈。認識和了解文化多樣性下文化差異產生的原因，以及如何構建正確有效的管理溝通技巧和選擇不同的管理方式，具有十分重要的意義。

關鍵詞：文化多樣性；文化差異；企業(yè)跨文化溝通；管理溝通技巧

一、霍夫斯泰德文化分維理論與其對于企業(yè)管理的作用

到底什么是“文化”，不同的人有不同的看法和觀點，我們至今無法給它一個準確的定義。荷蘭著名的跨文化研究專家，霍夫斯泰德（G.Hofstede），他首先將文化進行分維，進而提出了描述文化差異的五個指標。他認為文化是在相同環(huán)境中的人們所產生的“共同的心里程序”。不同國家或者地區(qū)的人，這種共同的心里程序產生差異的原因，是因為他們不同的教育程度、生活經驗和具體環(huán)境，因為具體環(huán)境的差異，導致了不同的思維方式和行為方式。

霍夫斯泰德將文化差異歸納為以下五個文化維度來描述文化差異：

（一）權力差距大小

權力大小指社會承認的權利在組織結構中的不平等分配的范圍，即社會地位低的人對于權利在社會和組織中不平等分配的接受程度。在企業(yè)中反映在管理溝通上，就體現為權力距離與集中化程度、領導以及決策的集中程度密切相關程度。在權力差距比較大的企業(yè)里，下級員工聽從上層管理者的領導和決策。此時，就由上層管理者制定決策，下級員工負責接受和執(zhí)行決策。然而，在權力差距較小的企業(yè)中，應該實行較為民主管理，更多的讓下級員工積極參與和影響決策的制定。

（二）個人主義和集體主義的強弱

個人主義是指相對于集體的利益，人們更關心自身的利益，它是一種組織松散的群體結構，而個人利益到遭到損害，就會破壞群體的穩(wěn)定。個人對企業(yè)的責任感和忠誠度有限，上層管理者就要加強這方面的工作，提高員工在企業(yè)內的歸屬感，以便讓員工更好的為公司服務。而在重視集體主義的社會里，個人更重視集體的利益和群體內部的關系，群體中的每一個人對集體保持忠誠和責任感。引申到企業(yè)管理的實踐中，下級員工與管理者之間就會產生一種責任的聯系，員工對企業(yè)保持著高度的忠誠，并從內心認同企業(yè)的文化和理念，更好的為企業(yè)利益服務。

（三）不確定性的規(guī)避強弱

不確定性的規(guī)避指一個社會群體受到不確定性的事情和不同于常規(guī)環(huán)境威脅時是否通過正式的渠道來避免和控制這種不確定性。如果一個社會的不確定性規(guī)避程度較高，管理者可以通過制定相關條例和規(guī)章制度和建立以任務為導向的領導和管理方式，來消除不確定性帶給企業(yè)的影響。相反，如果一個社會不確定性避免程度較低，制定較少規(guī)章制度和方針政策進行管理更加有效。

（四）陽剛性陰柔性的強弱

這一文化維度說明社會存在的陽剛性，例如競爭、成就、物質、工作、獨斷性的程度的多少和該社會存在的陰柔性，例如善良、服務、關愛他人的程度。

在陽剛性較強的社會里，制定較為硬性的制度和工作指標；在陰柔性占主導地位的社會中，采取更為柔和的管理方式，更有利于企業(yè)的管理。

（五）長期導向型和短期導向型

該文化維度指的是一個社會群體更加關注的是長期的利益還是更加關注短期的利益。具有長期導向性價值觀的社會，重視長期利益，在投資中具有長遠的打算，關注企業(yè)的長足發(fā)展。短期利益取向的社會，看重于眼前的利益，于立足現在，這樣的企業(yè)注重于對企業(yè)業(yè)績的考核和近期的企業(yè)利潤，但是有時在不確定性較大時，企業(yè)也會陷入發(fā)展困境。

二、企業(yè)基于文化差異的管理溝通方式

到什么山上唱什么歌，正如企業(yè)在具體的文化環(huán)境中就應該采取不同的管理溝通方式。企業(yè)在文化差異下的管理方式一般有三種方式：忽略、最小化和利用。采取不同的管理文化差異的方式就會有不同的方法論和指導。能夠利用和明確估計文化多樣性價值的企業(yè)，而不僅僅是包容這種的多樣性，這樣的企業(yè)才能在全球化發(fā)展中生存下來。

（一）忽略文化差異：生意就是生意

當文化能夠很好的進行交融時，就不必太過于關注文化的差異。這時，企業(yè)就會將本國實行的方針計劃和管理推行到世界其他國家。這樣不僅能降低制定各種方案的成本，還可以維持產品和服務的水平和技術標準。

許多跨國公司的成功經驗證明了企業(yè)不一定非得對文化差異進行過多的關注，有時忽略文化差異這種方式可以擴大企業(yè)的市場，提高企業(yè)產品的競爭力。文化差異的敏感性和解決問題的愿望僅僅當文化差異帶來的文化沖突和溝通不良時才會造成嚴重的后果。

（二）文化差異最小化處理

企業(yè)也可以通過最小化文化差異來進行跨文化的企業(yè)管理溝通。這要求我們正視文化差異，努力解決文化差異帶來的負面影響，減少文化交流中的矛盾。

1、建立全球化的企業(yè)文化

它指將文化差異進行吸收，包容到一個全球化的企業(yè)文化之中。例如許多企業(yè)在進行跨國發(fā)展時，將當地的文化納入考慮中，但是保留企業(yè)的核心文化，通過求同存異來最小化文化差異，從而建立全球化的企業(yè)文化。

2、文化相互隔離但處于相同地位

這種方式通過對文化進行隔離，來減少文化沖突和文化矛盾的機會。這種方式反映了在國際經營中企業(yè)核心文化與其他文化之間的多元文化共存的關系，企業(yè)在與其他文化進行管理溝通時，讓他們自由的決定運營政策、做他們認為合適的事來完成企業(yè)的目標。

3、建立緩沖區(qū)

為了在不同的文化之間進行更好的管理溝通，企業(yè)需要在全球合并的需要和保持企業(yè)的特色之間進行權衡。可以采用建立緩沖區(qū)的方式來最小化文化差異。例如，建立分區(qū)總部這種緩沖區(qū)，可以協(xié)調溝通組織的差異和促進各國企業(yè)相互合作，調和地方應變能力和全球化合作兩者間的矛盾。

（三）利用文化差異

企業(yè)利用文化差異，在不同國家和文化背景中推行不同的管理手段，使企業(yè)達到全球化發(fā)展的目的，這需要地方管理者要保持高度的應變能力和具有全球化的視角。在國際經營中要將不同地方的管理者考慮進來，擴大他們的影響范圍，這樣才能使不同地方的管理者自覺地與不同的文化進行溝通和協(xié)作，從而達到企業(yè)在不同的文化背景中實現企業(yè)目標的目的。

為了確保不同文化的差異可以得到適當的應用，不同國家的管理者要掌握跨國運營的技巧和管理溝通的方法。他們應該掌握不同國家的語言，熟悉其他國家的文化，還要能夠建立相應的管理體系的基礎結構，以保證管理方法適當。除此之外，他們與本地文化之間的相互依存關系還要被各地的管理者所理解，只有這樣，各地的管理者才能做好其本職工作，并且主動的推行這種相互依存的關系。

結論：

當今經濟全球化發(fā)展的趨勢、世界貿易組織以及跨國公司的發(fā)展，越來越說明企業(yè)進行跨文化管理溝通重要性。在文化多樣性的大背景下，企業(yè)應該重視文化差異的影響，認識文化差異產生的原因，構建在文化多樣性下企業(yè)管理溝通的技巧，從而更好地實現企業(yè)的目標和戰(zhàn)略。

參考文獻：

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