集團(tuán)資金集中管理的利弊分析及優(yōu)化對(duì)策

俞永傲

摘要：企業(yè)集團(tuán)作為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的產(chǎn)物之一，其多地域化和多元化的特點(diǎn)決定了管理難度的增加，特別是資金管理。當(dāng)前多數(shù)集團(tuán)型企業(yè)在資金管理過(guò)程中采用了集中管理的模式，資金集中管理雖然有一定的優(yōu)勢(shì)，但是也存在一定的弊端。鑒于此，本文在分析集團(tuán)資金集中管理利弊的基礎(chǔ)上，針對(duì)其存在的弊端提出相應(yīng)的優(yōu)化對(duì)策，以期能夠?qū)瘓F(tuán)型企業(yè)的資金集中管理水平的提升有所啟示。

關(guān)鍵詞：資金集中管理；集團(tuán)；利弊；優(yōu)化

一、集團(tuán)資金集中管理概述

集團(tuán)資金的集中管理其實(shí)質(zhì)就是將整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的貨幣資金統(tǒng)一集中到母公司，然后由母公司根據(jù)內(nèi)部各成員單位的資金需求進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)度，在維持資金的正常使用和管理的同時(shí)保障集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

資金集中管理的內(nèi)容主要包含資金的籌集、集中和使用等，資金集中管理模式主要有總部財(cái)務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式、總部財(cái)務(wù)備用金模式、總部結(jié)算中心或內(nèi)部銀行模式和財(cái)務(wù)公司模式四大類(lèi)。其中總部結(jié)算中心或內(nèi)部銀行模式和財(cái)務(wù)公司模式是目前集團(tuán)型企業(yè)進(jìn)行資金集中管理最常見(jiàn)的模式。

二、集團(tuán)資金集中管理的利弊分析

總部結(jié)算中心或內(nèi)部銀行模式只能作為集團(tuán)內(nèi)部的一種資金管理機(jī)構(gòu)，而財(cái)務(wù)公司作為非銀行金融機(jī)構(gòu)，其經(jīng)營(yíng)范圍與總部結(jié)算中心或內(nèi)部銀行相比更為寬泛，可以涉及借貸、融資和資本運(yùn)作等服務(wù)。但是無(wú)論是財(cái)務(wù)公司模式，還是總部結(jié)算中心或者內(nèi)部銀行模式，其主要職能都是為集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)結(jié)算、資金調(diào)撥和運(yùn)營(yíng)等服務(wù)，二者作為集團(tuán)資金集中管理的一種形式，對(duì)于集團(tuán)來(lái)說(shuō)既具有一定的優(yōu)勢(shì)，同時(shí)也存在一定的弊端，具體分析如下：

（一）集團(tuán)資金集中管理的優(yōu)勢(shì)

對(duì)于企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，進(jìn)行資金的集中管理存在諸多的優(yōu)勢(shì)，主要表現(xiàn)在以下三個(gè)方面：

1.資金集中管理有利于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資源的整合

集團(tuán)型的企業(yè)一般具有地域分布較廣，管理層級(jí)多的特點(diǎn)，因此若各分、子公司均單獨(dú)開(kāi)戶(hù)并開(kāi)展資金結(jié)算，則極容易造成集團(tuán)整體資金分散的問(wèn)題，特別是各個(gè)成員單位的銀行存量資金歸集起來(lái)的總體規(guī)模是較為龐大的。因此通過(guò)總部結(jié)算中心或內(nèi)部銀行、財(cái)務(wù)公司等模式實(shí)現(xiàn)資金集中管理，由集團(tuán)對(duì)資金統(tǒng)一調(diào)配，既能實(shí)現(xiàn)對(duì)存量資金的歸集，發(fā)揮資金的規(guī)模效應(yīng)，又能提高集團(tuán)對(duì)資金的管控能力，從而有助于集團(tuán)內(nèi)部資金資源的整合，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體的戰(zhàn)略目標(biāo)。

2.可以合理提高集團(tuán)的信用等級(jí)，提高融資能力

企業(yè)的對(duì)外融資能力評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)主要與其盈利能力、償債能力、資產(chǎn)管理能力等相關(guān)。對(duì)于單個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，由于其自身所處發(fā)展階段的影響，基本上難以完全滿(mǎn)足融資能力所有的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，但是對(duì)于集團(tuán)來(lái)說(shuō)不同，其內(nèi)部不同的分、子公司所處的發(fā)展階段是不同的，若實(shí)行資金集中管理，則更容易滿(mǎn)足融資能力的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，信用等級(jí)能夠得到提升，從而提高了集團(tuán)總體的融資議價(jià)能力，提升融資水平。

3.有利于降低集團(tuán)整體的資金成本，提高資金使用效率

對(duì)于集團(tuán)來(lái)說(shuō)，其下屬成員單位由于所處的發(fā)展階段和經(jīng)營(yíng)模式不同，因此對(duì)資金的需求差異也比較大，若資金過(guò)于分散，則資金需求較大的單位會(huì)花費(fèi)較高的融資成本來(lái)進(jìn)行融資，而資金充裕的單位則存在資金閑置的現(xiàn)象，若實(shí)行資金集中管理，則可以通過(guò)內(nèi)部資金平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)資金內(nèi)部的余缺調(diào)價(jià)，加快了集團(tuán)整體的資金循環(huán)，在盤(pán)活存量資金的同時(shí)，有效降低了集團(tuán)整體的資金成本，提高了資金的使用效率。

4.有利于防范資金風(fēng)險(xiǎn)，提高對(duì)資金運(yùn)行的監(jiān)控力度

由于集團(tuán)所屬成員單位內(nèi)部控制執(zhí)行力度、管理水平和能力存在較大差異，分散的資金管理模式容易帶來(lái)決策風(fēng)險(xiǎn)和資金的安全風(fēng)險(xiǎn)，若實(shí)行資金集中管理，則可以實(shí)現(xiàn)對(duì)各成員單位資金的動(dòng)態(tài)監(jiān)控，有效降低資金風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的幾率。

（二）集團(tuán)資金集中管理的弊端

雖然集團(tuán)資金集中管理存在上述優(yōu)勢(shì)，但是不可否認(rèn)其存在的一些弊端，主要表現(xiàn)在：

1.容易對(duì)集團(tuán)整體的資本機(jī)構(gòu)優(yōu)化產(chǎn)生不利影響

資本結(jié)構(gòu)作為集團(tuán)融資戰(zhàn)略的核心內(nèi)容，其能否達(dá)到最優(yōu)關(guān)系著集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和資金使用成本的高低。在實(shí)踐中，若集團(tuán)實(shí)行了資金集中管理，則在此過(guò)程中，總部結(jié)算中心和財(cái)務(wù)公司在內(nèi)部有資金需求時(shí)會(huì)優(yōu)先考慮內(nèi)部資金的調(diào)撥與借貸使用，而不是從資本機(jī)構(gòu)優(yōu)化的角度來(lái)衡量?jī)?nèi)部資金和外部資金的使用比率問(wèn)題，沒(méi)有充分使用財(cái)務(wù)杠桿，從而容易造成實(shí)際負(fù)債率小于最優(yōu)負(fù)債率的情況。

2.資金使用的靈活性受到一定的影響

集團(tuán)在實(shí)行資金集中管理的過(guò)程中，一般采用的是“收支兩條線”的模式，并且為了實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金的統(tǒng)一調(diào)度使用，一般會(huì)建立并執(zhí)行較為嚴(yán)格的資金預(yù)算制度，這種模式和制度雖然從集團(tuán)的角度來(lái)說(shuō)對(duì)于控制資金風(fēng)險(xiǎn)具有積極意義，但是對(duì)于各成員單位來(lái)說(shuō)卻顯得靈活性不夠，一方面是資金的使用要受到“收支兩條線”的控制，會(huì)在集團(tuán)的資金池存在短暫的滯留，另一方面資金預(yù)算的審批、資金支付的審批流程在一定程度上也會(huì)存在一定的滯后，從而降低了成員單位資金使用的靈活性。

三、優(yōu)化集團(tuán)資金集中管理的對(duì)策

如上文所述，以財(cái)務(wù)公司、總部結(jié)算中心或內(nèi)部銀行模式為代表的集團(tuán)的資金集中管理在內(nèi)部資源整合、融資能力提升、資金成本降低等方面存在較多的優(yōu)勢(shì)，但同時(shí)在資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化和資金使用的靈活性方面存在著一定的弊端。鑒于此，筆者認(rèn)為可從以下角度對(duì)集團(tuán)資金集中管理進(jìn)行優(yōu)化，以有效克服上文所述的弊端：

（一）進(jìn)一步完善集團(tuán)資金管理的內(nèi)部控制制度，以降低資金安全風(fēng)險(xiǎn)

無(wú)論財(cái)務(wù)何種的資金管理模式，資金安全是資金管理的關(guān)鍵所在，同時(shí)也是資金管理的基本要求，因此在進(jìn)行集團(tuán)資金集中管理的過(guò)程中，必須從授權(quán)控制、支付程序控制、崗位控制、貨幣資金管理控制、銀行賬戶(hù)管理控制、票據(jù)管理控制和印鑒控制等各個(gè)角度對(duì)資金管理的內(nèi)部控制制度進(jìn)行完善，以降低資金的安全風(fēng)險(xiǎn)，為集團(tuán)資金的集中管理創(chuàng)造一個(gè)良好、安全的運(yùn)營(yíng)環(huán)境。

（二）構(gòu)建集團(tuán)整體的資本機(jī)構(gòu)調(diào)整的管理框架，做好投融資管理

為有效克服集團(tuán)在資金集中管理過(guò)程中容易形成實(shí)際負(fù)債率小于最優(yōu)負(fù)債率的弊端，筆者認(rèn)為應(yīng)當(dāng)在集團(tuán)內(nèi)部構(gòu)建一個(gè)動(dòng)態(tài)的資本結(jié)構(gòu)調(diào)整的管理框架，以保持其資本結(jié)構(gòu)處在一個(gè)最優(yōu)的區(qū)間內(nèi)，以實(shí)際負(fù)債率小于最優(yōu)負(fù)債率為例，在此前提下，若集團(tuán)是收購(gòu)目標(biāo)，則可以通過(guò)股權(quán)轉(zhuǎn)為債權(quán)或者借債并回購(gòu)股份的形式來(lái)迅速增加財(cái)務(wù)杠桿以提高負(fù)債率，否則應(yīng)當(dāng)考慮集團(tuán)是否有好的投資項(xiàng)目，并根據(jù)投資回報(bào)率是否大于權(quán)益成本、資本收益率是否大于資本成本來(lái)進(jìn)行投資項(xiàng)目的判斷，若滿(mǎn)足上述條件則可以進(jìn)行債務(wù)融資來(lái)進(jìn)行投資，否則可以通過(guò)支付股利或者回購(gòu)股票來(lái)調(diào)整資本結(jié)構(gòu)。

（三）通過(guò)建立資金管理信息化平臺(tái)的形式來(lái)提高資金使用的靈活性

集團(tuán)可以在內(nèi)部構(gòu)建與外部銀行相對(duì)接的資金管理平臺(tái)，減少成員單位的資金在支付時(shí)所受到的資金預(yù)算的審批、資金支付的審批流程等產(chǎn)生的滯后時(shí)間，提高其資金使用的靈活性。

四、結(jié)束語(yǔ)

資金集中管理是當(dāng)前集團(tuán)型企業(yè)普遍采用的資金管理方式，這種方式雖然有較大的管理優(yōu)勢(shì)，但同時(shí)也存在一定的弊端，因此在實(shí)踐中企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)依據(jù)自身的管理模式和特點(diǎn)，對(duì)資金集中管理的模式進(jìn)行完善，從而有效提高集團(tuán)資金集中管理的水平，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的健康穩(wěn)定發(fā)展。

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