以業(yè)財融合推動全面預算管理

趙麗芳 胡迎豐

【摘要】全面預算管理目前已廣泛應用于各個企業(yè)，但在實踐過程中存在一些缺陷，其根本原因在于缺乏有效的業(yè)財融合，通過業(yè)財融合與全面預算管理的理論思考，提出業(yè)財融合的必要性，從而提出推進業(yè)財融合與全面預算管理的通用建議。

【關鍵詞】全面預算 業(yè)財融合

全面預算管理自從20世紀20年代在美國杜邦、通用汽車等公司產生之后，作為一種標準作業(yè)程序一直沿用至今，并對現代工商企業(yè)的成熟與發(fā)展起過重大的推動作用。然而許多企業(yè)的全面預算管理實踐卻并不成功，其根本原因在于缺乏有效的業(yè)財融合。由于傳統(tǒng)的會計型財務在企業(yè)中的角色定位過于后端，無法對全面預算管理進行全流程的決策支撐和過程監(jiān)控；并未與企業(yè)自身的業(yè)務實際和內部流程有效結合。

一、全面預算管理實踐中的缺陷

1、缺乏有效的全面預算組織

科學合理的全面預算組織是全面預算得以順利實施的重要保障，然而許多企業(yè)沒有建立行之有效的全面預算組織，有的企業(yè)負責人簡單地把“全面預算”定位為“財務預算”，甚至定位為“財務部門的預算”，甚至認為預算管理就是財務部門控制資金支出的計劃和措施。但是事實上，全面預算是集經營業(yè)務預算、費用預算、投資預算、現金預算等于一體的綜合預算體系，包含了銷售、生產、采購、財務等多方面內容。而這些部門的基礎預算恰好是財務部門進行匯總預算的信息來源，并非是財務部門單獨完成和獨立決定的。

2、全員參與性差

全面預算管理具有全員性，預算的具體編制應當采用自上而下，再自下而上，上下結合，分級編制，逐級匯總的形式。但是在企業(yè)中主要是管理層對全面預算的實施比較重視，大部分員工還不是很理解全面預算的內涵，認識較淺。

3、與戰(zhàn)略脫節(jié)

由于預算通常與短期財務目標相聯系，往往還可能演化為上一年度數據的簡單重復或加成運算，其結果與戰(zhàn)略規(guī)劃中的長期目標缺乏銜接，同時也忽視客戶、內部流程以及無形資產的戰(zhàn)略價值。

4、誘導極小化

由于預算編制中的討價還價，使得預算程序成為一種極小化的操作，設法留有余地以輕易完成預算的現象不可避免，其結果必然形成預算指標寬嚴失當，同時寬松的指標也影響執(zhí)行中的進取行為和尋求業(yè)績突破的需要。

5、忽視對市場的調研與預測

市場情況變幻莫測，企業(yè)在國內外市場的全面沖擊下，競爭空間越來越小，部分企業(yè)不用說預算，就連正常的銷售計劃都沒有，一部分企業(yè)對預算存在畏難情緒，在此基礎上做出的各種預算的正確性受到很大的限制，最終導致整個預算指標體系與企業(yè)外部環(huán)境脫節(jié)，預算的準確性難以把握，預算的編制難以被市場接受。

6、缺乏靈活性

由于預算編制時難以顧及未來不確定性的影響，預算表現為一種不完全的業(yè)務方案或業(yè)績合約，從而在實際執(zhí)行中不夠靈活，往往限制業(yè)務部門的手腳，不利于鼓勵捕捉新機會，而且作為業(yè)績評價依據還將影響其合理性。

7、缺乏過程控制，無法有效影響資源配置

財務部門在企業(yè)中的角色定位往往位于后端，通常僅能掌握核算和考核權，并且由于企業(yè)的全面預算管理停留在公司或部門層面，未能下沉至基層業(yè)務單元，當預算已超支或有較高超支風險時，無法有效干預資源配置，造成預算管理的實質性失效。

8、考核機制不健全

實施全面預算考核是發(fā)揮預算約束與激勵作用的必要措施，預算指標的完成往往是業(yè)績評價的標準，為考核各部門工作經營績效提供了重要依據。但是目前企業(yè)存在許多考核不力的現象，比如考核部門不明確、考核內容不具體、考核標準比較隨意，這就導致了預算執(zhí)行力度不夠。

二、業(yè)財融合與全面預算管理的理論思考

1、業(yè)財融合與全面預算管理的相關性

許多企業(yè)的全面預算管理實踐卻并不成功，其根本原因在于缺乏有效的業(yè)財融合。一方面是由于傳統(tǒng)的會計型財務在企業(yè)中的角色定位過于后端，無法對全面預算管理進行全流程的決策支撐和過程監(jiān)控；另一方面是由于企業(yè)把預算管理狹隘地理解為一種財務管理工具和方法，并未與企業(yè)自身的業(yè)務實際和內部流程有效結合。

2、業(yè)財融合的必要性

（l）業(yè)財融合是提高企業(yè)經濟效益的需要。如果財務管理與業(yè)務工作聯系得不夠密切，科研生產經營各環(huán)節(jié)的生產要素、成本費用、經營風險、市場變化等信息就不能及時、準確地反映到財務部門，則企業(yè)資源就不能進行高效的配置和運用，財務管理的價值分析與控制職能就很難充分發(fā)揮作用。財務管理與業(yè)務工作融合的加強，對于提高企業(yè)經濟效益顯得尤為迫切和必要。

（2）業(yè)才融合是財務更好地為業(yè)務工作服務保障的需要?，F代企業(yè)的經營管理對財務工作的服務保障提出了更高的要求。財務工作需要樹立以優(yōu)質服務?？蒲猩a、促經營發(fā)展的意識，以良好的態(tài)度、有效的方法做好服務保障工作。

（3）業(yè)財融合是加強財務控制監(jiān)督與防范風險的需要。伴隨經營規(guī)模的發(fā)展壯大，企業(yè)面臨的傳統(tǒng)和新型風險將不斷增長并最終體現在財務上，因此加強控制監(jiān)督與防范風險是財務工作的重要職能。

（4）業(yè)財融合是財務實現對企業(yè)經營決策進行支持的需要。財務工作的重心從核算反映逐步向決策支持轉型，發(fā)揮財務專業(yè)特長，積極研究重大問題，為企業(yè)實現科學民主的決策提供財務支持，這是對財務提出的更高要求。

三、推進業(yè)財融合與全面預算管理的通用建議

業(yè)財融合的方法和路徑需要結合企業(yè)的實際，以及同一行業(yè)產業(yè)鏈的研發(fā)、生產、制造、外貿企業(yè)所面臨的業(yè)財融合的環(huán)境也具有明顯的差異。因此，提取出優(yōu)秀實踐經驗中的共性之處，本文嘗試提出一種能夠推進業(yè)財融合與全面預算管理的通用建議：

進行必要的組織變革：設置業(yè)務財經崗位，由傳統(tǒng)的純職能型財務體系向矩陣型財務體系演進；

以全面預算管理作為切人點：推動全面預算管理下沉至基層業(yè)務單元，推動基本業(yè)務單元與運作流程的業(yè)財融合；

人才通道建設：在企業(yè)內部推行業(yè)務體系與財務體系的雙向互補培訓和選拔性輪崗機制，開放業(yè)財融合雙向人才通道；

企業(yè)信息化：充分利用部署信息化工具的契機；

構造業(yè)財融合環(huán)境：建立業(yè)財團隊的有效溝通和沖突解決機制。

參考文獻：

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