因為我的寬容 假裝高逼格 把公司搞垮

東方贏

許多外人眼里的“寬容”公司，上下班不打卡，不搞KPI，其實管理更嚴(yán)苛，更在乎結(jié)果。因為管理的本質(zhì)，就是不寬容。

——文海軍說

我的學(xué)生是一家公司創(chuàng)始人，曾給我講過他的一個創(chuàng)業(yè)失敗故事。

前幾年，他公司在國內(nèi)推出了一項互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新業(yè)務(wù)，一開始比較受歡迎，還得到了幾筆投資。但好景不長，沒多久就被另一家資金實力不如他們的小公司趕超了，大多數(shù)用戶被吸引過去了。因為這家公司的產(chǎn)品更貼近用戶需求，迭代速度快。

他后來反省失敗的原因，認(rèn)為有三點：

一是研發(fā)項目負(fù)責(zé)人有老好人習(xí)氣，搞一團(tuán)和氣，明知幾位主要技術(shù)開發(fā)人員知識老化并與目標(biāo)用戶有代溝，但一直沒有換人。還有對團(tuán)隊存在的問題也做不到及時徹底糾正。

二是公司用高薪和高檔辦公環(huán)境招聘一批人，搞什么去KPI，卻缺乏合適的管理，導(dǎo)致效率不高，燒錢飛快。

三是團(tuán)隊缺乏創(chuàng)業(yè)激情，該搶時間趕速度該加班的時候卻幾乎沒人加班，使產(chǎn)品迭代與市場推廣的速度總是落后于競爭對手。

我曾寫過一篇文章叫《對員工寬容的公司都死掉了》。在文章中我把上述致使企業(yè)失敗的原因歸納為搞死公司的三個問題：寬容、假裝高逼格、除了老板沒人加班。

成功的公司

對員工都不夠?qū)捜?/p>

不贊同我觀點的人，喜歡例舉這幾個他們認(rèn)為是寬容的成功公司，如谷歌、騰訊。

實際上，這些人眼里的所謂寬容的公司，都是最不寬容的公司。

他們只從網(wǎng)絡(luò)文章上看到了谷歌上下班不打卡，員工還能在辦公室?guī)Ш㈠薰?，沒有KPI等零碎現(xiàn)象。但他們不知道谷歌還有以下一系列不寬容到嚴(yán)苛的管理做法。

谷歌最聰明與最牛x的一招，是把這種不寬容安排在管理的源頭上。每個參加Google面試的人至少要先后與六位面試官交談過，后者均是公司管理層面或潛在同事組成的。每個人的觀點都算數(shù)，從而使招聘程序更加公平，標(biāo)準(zhǔn)更高、更嚴(yán)格。所有面試官的目的就一個，將那些工作積極性與學(xué)識差的和不如他們的人剔除出去，不讓其混入谷歌。

那些羨慕谷歌“寬容”而抱怨自己公司嚴(yán)苛的員工，其中絕大多數(shù)人都可能因為不夠格，在招聘環(huán)節(jié)就會被谷歌極不寬容的嚴(yán)苛面試而干掉，根本不可能有享受那份“寬容”的福分。而那些進(jìn)入谷歌的員工，都是經(jīng)受了學(xué)校與其他公司嚴(yán)酷的競爭與管理環(huán)境并從中打拼出來的佼佼者。

他們主動、努力、有責(zé)任心、能力強，谷歌的那些寬容是留給這些人的。

既使擁有這樣的優(yōu)秀人才，谷歌仍然沒有放松管理。谷歌創(chuàng)始人里·佩奇和謝爾蓋·布林曾想過，我們招聘來的員工都是最聰明和最努力的人，我們干嘛還要派人去管理他們？于是兩位創(chuàng)始人曾一度取消工程師們頭上的管理者，但后來發(fā)現(xiàn)行不通，又恢復(fù)了管理層。

谷歌雖然不搞KPI，但推行的是比KPI目標(biāo)要求更高、過程管理更嚴(yán)的OKR（目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果）管理體系。

騰訊的創(chuàng)始人馬化騰看起來面目和氣，但骨子里也不寬容。

馬化騰創(chuàng)業(yè)時伙伴幾乎都是他的大學(xué)、中學(xué)同學(xué)，有人想加錢占更大的股份，馬化騰一點也不客氣，說：不行，根據(jù)我對你能力的判斷，你不適合拿更多的股份。因為一個人未來的潛力要和應(yīng)有的股份匹配，不匹配就要出問題。

做微信的時候馬化騰也很緊張，為了搶時間，也為逼迫員工更努力，騰訊內(nèi)部設(shè)有三個團(tuán)隊同時在做，都叫微信，誰贏了就上誰。最后廣州做E-mail出身的團(tuán)隊贏了，成都的團(tuán)隊很失望，他們就差一個月。

當(dāng)時還有一個競爭對手也在做類似的應(yīng)用，而且他們賭騰訊不會這么快。在這段最危險的時間里，所有高管都在試用，有什么問題立刻在群里反饋，立刻去改。大家天天工作到凌晨3點、凌晨5點。馬化騰常常夜里發(fā)現(xiàn)問題，就立馬發(fā)郵件給相關(guān)負(fù)責(zé)人，要求馬上執(zhí)行，馬上改進(jìn)。

最終微信出來了，騰訊贏了，獲得了一張移動互聯(lián)網(wǎng)的船票，而且是頭等艙。

我的一個咨詢客戶，公司是行業(yè)老大，是外人眼里的“寬容”公司，上下班不打卡，不搞KPI。但我知道這公司實際上更嚴(yán)苛，你績效好，一切好說，如果績效不好又不努力，根本不給你改正的機會，立即辭退。

成功的公司

沒有不是“奮斗文化”的

《對員工寬容的公司都死掉了》一文還引發(fā)了一個爭論：員工該不該加班？文章真實的意思不是主張強制員工加班，而是提醒員工，不要喪失工作熱情，倡導(dǎo)員工要有奮斗精神，公司要有奮斗文化。

正如馬云所言：我們不是在乎你加班這點工作，我們在乎的是你是否在乎你的工作，如果你在乎、熱愛你的工作，你就會早起晚歸。

在商界幾落幾起并見多識廣的老板史玉柱，曾感慨道，“只要是偉大的公司，沒有不是狼文化的。兔子窩文化肯定要失敗。尤其搞互聯(lián)網(wǎng)，競爭這么激烈，如果不是狼文化，肯定是死路一條?！?/p>

那些成功的公司其“不寬容”的本質(zhì)是什么？是對兔子窩文化零容忍，是對“奮斗文化”的信仰與追求。

奮斗文化，也是史玉柱口中的“狼性文化”。擁有奮斗文化的團(tuán)隊具備以下幾個特征：居安思危，追求持續(xù)競爭優(yōu)勢；有責(zé)任心，并熱愛工作，追求成就感；能夠延遲滿足，控制欲望；自覺，勤奮，上進(jìn)。這種作風(fēng)落實下來，便是養(yǎng)成“自己找目標(biāo)與突破口”與“今日事今日畢、不惜加班也要使命必達(dá)、堅決完成任務(wù)”的習(xí)慣；敢拼，能夠?qū)覕覒?zhàn)、不達(dá)目的不罷休；求真務(wù)實；善于學(xué)習(xí)、創(chuàng)新，對機會反應(yīng)靈敏。

真正的嚴(yán)格與不寬容，不是表面形式上的一時的斤斤計較，而是要求團(tuán)隊骨子里的改變與成長，是一邊實施末尾淘汰、一邊廣泛尋找“德勇智綜合人格”的優(yōu)秀人才，形成以優(yōu)秀的核心團(tuán)隊為中堅的奮斗文化。

沒有這種奮斗文化，企業(yè)就會變成老板孤身奮戰(zhàn)與燒錢的游戲，社會就會缺乏引領(lǐng)力量，人生就沒有真正的幸福。

當(dāng)然，這種奮斗文化的形成，還需要企業(yè)建立老板與員工共苦同甘的命運共同體與相應(yīng)的激勵機制。

以前，我公司有一位員工到我辦公室來告他部門經(jīng)理的狀，說這個上司對他管理苛刻、壓榨。

為避免偏聽偏信，我又找了人力資源部負(fù)責(zé)人核實，情況確實如此。

看來，有的員工對上司、對老板有一種天然的敵意，管理嚴(yán)一點，就認(rèn)為是苛刻，是壓榨。

從理性上看，勞動力也是一種商品，要求勞動創(chuàng)造的價值與價格（即薪酬）相等。公司管理的嚴(yán)格與不寬容，代表著市場與契約的嚴(yán)肅，當(dāng)你的勞動價值少于你拿到的價格（即薪酬），市場就會要求你補齊，或斥責(zé)你處罰你，當(dāng)你覺得干得多但拿得少或不如別人多時，說明你只有苦勞沒有功勞，或者不如別人優(yōu)秀。

不要玻璃心，動不動情緒化，抱怨別人，更不要幻想哪里有什么無緣無故給你待遇又好又寬容的公司。市場是公平的，也是不相信眼淚的。你如果不努力，不能提高自己的能力與勞動價值，不能使自己變優(yōu)秀并成為不可替代的人，你跳槽到任何公司都會被不寬容對待。

優(yōu)秀的人，都不害怕也不抱怨那些不寬容與嚴(yán)格的管理。

因為他們都是經(jīng)歷了一次又一次不寬容與嚴(yán)格甚至嚴(yán)苛的管理鍛煉、考驗的人，他們成了自己對自己不寬容的習(xí)慣，其奮斗態(tài)度與能力及績效達(dá)到或超過了上司的要求，而最終贏得上司的尊重與信任，成為自我管理者。

領(lǐng)導(dǎo)每一次批評

都是不舍放棄的愛護(hù)

我察覺到所謂“人性化管理”存在被誤讀的趨勢，不少人把寬容與人性化管理等同起來。

去年，一起“xx幼兒園虐童事件”鬧得社會輿論沸沸揚揚。在之前，該機構(gòu)類似事件還發(fā)生過多起，涉案的4名教師還因此被判刑。

這家幼兒園有遍布全國的集團(tuán)公司、上市公司，資本與管理實力都較雄厚，對此類問題各級管理層也知道，為什么還屢屢發(fā)生呢？

我想諸多原因中，其中一個原因，就是這些問題雖然屢屢發(fā)生，但又屢屢被上述那種所謂“人性化管理”淡化約束與監(jiān)督的信任、輕易諒解的尊重所掩蓋了。

這種公司軟弱的管理，也害了那些被刑拘的員工。如果進(jìn)行了嚴(yán)格的不寬容的系統(tǒng)管理，他（她）們就不會從最初犯錯滑向犯罪的地步。

有一次董明珠在一個部門巡視時，發(fā)現(xiàn)一個辦公桌是沒人的，然后就問這個部門經(jīng)理今天這個員工是否沒來，部門經(jīng)理回答是的，他今天請假了。

董明珠繼續(xù)追問，他請的是什么假，部門經(jīng)理說他請的是病假。董明珠還繼續(xù)追問他生的什么病，病得怎么樣呢？是不是住院了？經(jīng)理說我不知道，董明珠立即批評這位部門經(jīng)理。

“你連這個都不知道，你憑什么去管員工，員工生的是什么病都不知道，你的心里有沒有員工，你有沒有關(guān)愛你的同事、關(guān)愛你的團(tuán)隊、關(guān)愛你的下屬?！?/p>

董明珠這個嚴(yán)厲批評，看起來是小題大作的苛刻，實質(zhì)上是防微杜漸的愛護(hù)，是對員工和工作滑向不利局勢的挽救。

我在想，任正非、董明珠及我認(rèn)識的不少企業(yè)家為什么都常在管理中使用嚴(yán)厲批評的手段呢？

“玉不琢，不成器”。從管理角度看下屬犯錯誤的時候，一方面說明其方法或行為習(xí)慣及思維方式有問題，應(yīng)該糾正；另一方面這錯誤或多或少造成了公司損失，二者都需要給下屬加以一定處罰以達(dá)到管理的效果。

以我的管理經(jīng)驗而言，管理者對釆取什么處罰往往心里是糾結(jié)的，罰款？不忍！辭退？不舍！幾者權(quán)衡最終擇其輕，嚴(yán)厲批評罷了，讓下屬長長記性。我揣測這些老板們大抵也是這么個心理吧。

對下屬嚴(yán)厲的上級，說明領(lǐng)導(dǎo)還關(guān)心他，還想培養(yǎng)他，還愿意給他進(jìn)步與成長的機會。如果下屬犯了錯領(lǐng)導(dǎo)不吭聲，說明領(lǐng)導(dǎo)不在乎他，或者說在心里己經(jīng)放棄了他。

做人可以寬容

做事不可以寬容

“做人可以寬容，做事不可以寬容”，其意是這樣的：

自己做人，別人犯錯侵犯了你，你可以選擇容忍與原諒。而為別人做事，無論你是老板還是管理者，在為股東、用戶、社區(qū)、員工承擔(dān)社會責(zé)任時，你對下屬的工作問題是不能寬容的。

一是對“人性惡”如自私惡念與惰怠導(dǎo)致的差距與錯誤，不能寬容；

二是對“人性善”所驅(qū)使的行為，如努力工作、學(xué)習(xí)創(chuàng)新中難免發(fā)生的差距與錯誤，可以原諒，也允許犯錯，給予改正與成長的機會，但不能容忍，須加以指出、督促或糾正，須反復(fù)抓、抓反復(fù)。

管理者對下屬工作問題的寬容，其實是對用戶、對股東、對員工集體的不負(fù)責(zé)任或利益侵犯。

“成功法則”告訴我們，只有持續(xù)達(dá)到市場競爭優(yōu)勢與競爭要求的企業(yè)才能成功，否則被淘汰。

選擇寬容還是不寬容？實際上由不得老板們，而是市場決定的，由企業(yè)外部市場的四周競爭方如用戶、供應(yīng)方、同行、潛在競爭者、跨界競爭者來決定。

所以管理者與管理必須向每個員工傳遞市場競爭要求與競爭壓力，采取不寬容的嚴(yán)格姿態(tài)，使員工放棄一定程度的安逸與自由，調(diào)動起最大努力與最大熱情，服從集體行動統(tǒng)一的競爭求勝的績效目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、期限、勞動投入需要、紀(jì)律，并解決達(dá)不到競爭要求的差距與錯誤，

這樣，才能最終取得公司與員工的共同成功，才能最終使每個人從不自由達(dá)到自由。

看來，管理的本質(zhì)可能就是不寬容。

而寬容的管理，是沒有及時察覺與體現(xiàn)市場的意志，是對“人性惡”與員工負(fù)面表現(xiàn)及公司市場競爭問題的妥協(xié)與放縱，這是一條死路！