油氣資源型企業(yè)行政事務(wù)中心部門績效考核優(yōu)化研究

王帥華 吳穎惠

(西安石油大學(xué) 經(jīng)濟管理學(xué)院，陜西 西安 710065； 長慶油田公司 第三采氣廠，陜西 西安 710018)

0 引 言

油氣資源作為不可再生能源，常被運用于社會多個領(lǐng)域[1]127-179。自2014年下半年以來，國際油價大幅下跌并持續(xù)低位運行，使得國際相關(guān)油氣市場面臨很大的壓力，多方面的變革急需展開[2]510-533。由此可見，油氣資源型企業(yè)發(fā)展面臨諸多挑戰(zhàn)。在低油價環(huán)境中，贏得競爭優(yōu)勢需要依靠成本優(yōu)勢，這對于油氣資源型企業(yè)而言，除提高技術(shù)能力外，更重要的是要降低運營成本。為此，本文分析我國油氣資源型企業(yè)績效考核機制存在的問題，促使我國油氣資源型企業(yè)績效考核不斷優(yōu)化，減少績效評價誤差，使企業(yè)更加注重以人為本的管理方式，從而保障企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)得以實現(xiàn)。

目前，我國油氣資源型企業(yè)行政事務(wù)中心部門績效考核只考核部分關(guān)鍵性指標(biāo)，很少對這些指標(biāo)進(jìn)行量化分解。尤其是如何對指標(biāo)進(jìn)行分解，如何加強績效在管理中的激勵作用，如何實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)已成為油氣資源型企業(yè)行政事務(wù)中心管理的難點。為此，本文基于績效考核理論，對我國油氣資源型企業(yè)行政事務(wù)中心部門的特點及其績效考核現(xiàn)狀進(jìn)行分析，以期為我國油氣資源型企業(yè)行政事務(wù)中心的績效考核提供切實可行的操作方案。

1 績效考核的相關(guān)理論

1.1 KPI理論

企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(Key Process Indication，KPI)是一種基于目標(biāo)的量化管理指標(biāo)，主要用于設(shè)定、抽樣、計算和分析組織內(nèi)部流程輸入和輸出的關(guān)鍵參數(shù)，以衡量流程績效[3]510-533。企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)作為目標(biāo)管理的補充延伸，而將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解為一個具體的、可操作的目標(biāo)工具。由于部門KPI的制定是一個相對復(fù)雜的過程，因此，企業(yè)必須立足于各部門的職責(zé)和職能，以“具體、可衡量、可實現(xiàn)、求實、及時”的“SMART”原則，根據(jù)時間、數(shù)量、質(zhì)量、成本和滿意度確定部門的KPI。

(1)部門KPI指標(biāo)的認(rèn)定及其權(quán)重的確定。一般地，企業(yè)的關(guān)鍵指標(biāo)按照時間長短的不同分為年度、季度、月度三種指標(biāo)，同樣，KPI指標(biāo)也可分為年度、季度、月度三種。另外，對于關(guān)鍵績效指標(biāo)及其權(quán)重的確定，油田企業(yè)管理層一般在上年年底或者每年初制定年度KPI指標(biāo)及其不同指標(biāo)的重要程度與當(dāng)年的重點任務(wù)。在此，年度工作計劃須按照管理層確定的戰(zhàn)略目標(biāo)和年度KPI目標(biāo)進(jìn)行安排、執(zhí)行。同時，各部門開始制定月度、季度、年度工作計劃。

(2)部門KPI考核評價流程。在企業(yè)組織部門中，部門KPI的考核一般由人力資源部組織進(jìn)行。對于部門的月度KPI考核，人力資源部會在每個月底統(tǒng)一進(jìn)行。具體地：首先收集各部門的月度工作完成情況報告，再根據(jù)提供的報告內(nèi)容進(jìn)行真實性審核。若某部門報告出現(xiàn)問題，則會被退回，并告知提供數(shù)據(jù)或案例支撐，進(jìn)而對其報告進(jìn)行修正。通過審核的部門月度報告則成為該部門月度KPI的重要依據(jù)，然后通過人力資源部門的核算得出該部門的本月得分，再將本月得分反饋給部門主管，最后將報告送交總經(jīng)理辦公室，以供高層進(jìn)行月度總結(jié)時考評，并得出考核結(jié)果。

(3)部門KPI考核。部門KPI考核往往與員工的獎金直接掛鉤。首先，企業(yè)應(yīng)核算出公司派發(fā)的獎金總額；其次，根據(jù)員工職位的不同，核算部門KPI考核的實際獎金分配金額；最后，再核算每個員工的獎金等。一般來說，部門內(nèi)部的KPI考核結(jié)果主要用來評價部門主管的工作完成情況，以強化崗位的擇優(yōu)選擇機制。對那些連續(xù)幾年在考核中被評為優(yōu)秀的部門來說，其管理人員可能得到獎勵或提升的機會，但對那些考核不合格的部門管理人員，企業(yè)則會按照相關(guān)規(guī)定進(jìn)行懲罰，具體包括降低工資、警告或直接辭退等。

1.2 目標(biāo)管理理論

“目標(biāo)管理”由管理專家德魯克于 1954 年在其著名的《管理實踐》一書中最先提出。其后，他又提出了“目標(biāo)管理和自我控制”理論。對于一般工作人員來說，工作的前提是先設(shè)定一個好的目標(biāo)[4]401-406。目標(biāo)設(shè)定以后，人們工作時才會更有動力，工作也會更有效率。如果一項工作沒有具體的目標(biāo)，那么這項工作肯定會被忽視，也難以取得好的結(jié)果。因此，管理層必須通過制定目標(biāo)來激勵員工，并通過大目標(biāo)的分解，對員工設(shè)立個人目標(biāo)，從而達(dá)到獎懲員工的目的。目標(biāo)的設(shè)定是進(jìn)行目標(biāo)管理的首要問題。目標(biāo)能否實現(xiàn)，則取決于目標(biāo)設(shè)置是否合理及目標(biāo)是否清晰明確。設(shè)置的目標(biāo)越少，員工得到的激勵措施越明確。同樣，目標(biāo)完成的時間也必須限制。當(dāng)目標(biāo)設(shè)定以后，部門管理層就可以合理安排時間，并明確各自的任務(wù)及目的，清楚自己下一步的做法。另外，將結(jié)果與預(yù)期目標(biāo)進(jìn)行比較，不僅可以明確目標(biāo)的完成度，而且能夠清楚目標(biāo)是否完成或超額完成，如果沒有完成，就要認(rèn)真分析原因，只有這樣才能實現(xiàn)目標(biāo)管理，也才能明確員工的工作績效，為后面的考核做好準(zhǔn)備工作。

1.3 360度考核理論

現(xiàn)代企業(yè)流行360度績效考核方法，360度績效考核是一種較為科學(xué)、全面的考核方法。不少企業(yè)因采用此方法獲得了較好的考核效果。但有的公司引入此種辦法后卻引起了管理層與員工的緊張關(guān)系，造成了不良的后果。因而企業(yè)在引入這種考核方式時，應(yīng)首先考慮企業(yè)的自身狀況，在自身條件能夠滿足此種績效考核方法的情況下，還須掌握具體的考核方法和原則，才能將此應(yīng)用到企業(yè)的實踐中?？傊?，360度績效考核理論關(guān)注的是企業(yè)員工、企業(yè)管理層及企業(yè)的全面信息，從而能夠全方位地對企業(yè)員工以及部門績效進(jìn)行考核。它主要強調(diào)多角度、多方面以及信息的全面性[5]73-79。但這種考核方法對有的企業(yè)不一定適用。

1.4 關(guān)鍵事件法

關(guān)鍵事件法由美國學(xué)者福萊·諾格(Flanagan)和伯恩斯(Bens)于 1954年共同創(chuàng)立。一般來說，關(guān)鍵事件法要求上級部門將工作中比較重要的事件及時記錄，這種記錄只強調(diào)事件的重要性，不強調(diào)事件最終的結(jié)果。只在需要的時間段內(nèi)進(jìn)行記錄，并通過這些事件對員工進(jìn)行績效評價。在對員工進(jìn)行績效考評時，主要利用關(guān)鍵事件法為績效考核提供具體的事實依據(jù)，同時，管理者在對員工或部門確定績效考評等級時需要提供事實依據(jù)，如果員工是優(yōu)秀的，那么也需要具體依據(jù)來對員工進(jìn)行評判[6]81-87。

2 油氣資源型企業(yè)行政事務(wù)中心部門績效考核現(xiàn)狀及存在的問題

2.1 油氣資源型企業(yè)行政事務(wù)中心部門績效考核現(xiàn)狀

為建立激勵與約束相結(jié)合的績效考核機制，油氣資源型企業(yè)行政事務(wù)中心一般實行季度獎金與績效指標(biāo)掛鉤的考核制度，與此同時成立的績效考核委員會將負(fù)責(zé)各部門績效考核的指標(biāo)制定及考核的組織?？冃Э己宋瘑T會成員主要由中心領(lǐng)導(dǎo)及績效考核部門負(fù)責(zé)人擔(dān)任。績效考核委員會主要根據(jù)各職能部門的業(yè)務(wù)范圍等，將各部門年度完成的主要工作任務(wù)作為關(guān)鍵績效指標(biāo)，對其工作完成情況進(jìn)行考核評價，并以此作為獎勵兌現(xiàn)、職務(wù)崗位調(diào)整、潛能開發(fā)和工作改進(jìn)的依據(jù)[7]73-81。但從目前來看，油氣資源型企業(yè)行政事務(wù)中心部門績效的考核主要以各部門任務(wù)的完成情況為依據(jù)進(jìn)行獎金分配。部門績效考核的主要方式為月度考核，月度考核主要以目標(biāo)管理法為基礎(chǔ)，其考核的內(nèi)容主要由各部門每月初提出月度工作計劃完成情況，并對月度考核情況進(jìn)行加權(quán)平均后得出年度考核結(jié)果。因此，部門的月度績效考核情況直接影響部門的月度績效獎金。其考核的方法主要有以下幾種：

(1)績效獎考核分值計算方法。單項指標(biāo)績效分值=(指標(biāo)完成值÷指標(biāo)目標(biāo)值)×100。其中，標(biāo)準(zhǔn)獎金指平均每人每標(biāo)準(zhǔn)業(yè)績分值的獎勵額度。標(biāo)準(zhǔn)獎金含量=公司年度績效獎總額÷∑(各單位綜合績效分值×各單位平均數(shù))。另外，單項指標(biāo)績效分值和單位綜合績效分值均100分。單位考核期應(yīng)兌現(xiàn)獎金=標(biāo)準(zhǔn)獎金含量×單位平均人數(shù)×單位綜合績效分值。

(2)績效獎考核兌現(xiàn)?？冃И効己藘冬F(xiàn)包括專項獎考核兌現(xiàn)和績效獎考核兌現(xiàn)。專項獎考核兌現(xiàn)主要由上級主管部門撥付，其主要是針對某些專項工作而設(shè)立的一種獎項，具體由相關(guān)部門按照專項獎的考核細(xì)則進(jìn)行考核，并一次性發(fā)放獎金?？冃И効己藘冬F(xiàn)首先根據(jù)企業(yè)的績效指標(biāo)進(jìn)行考核，并確定績效分值，然后由行政事務(wù)中心考核辦公室進(jìn)行考核與獎勵。

(3)績效獎考核兌現(xiàn)程序。行政事務(wù)中心績效考核一般以每季度為一個周期，具體由績效考核辦公室于每季度末部署考核工作，并從各個職能部門等收集相關(guān)考核信息。各職能部門則根據(jù)當(dāng)季生產(chǎn)經(jīng)營管理情況，對評價指標(biāo)進(jìn)行測評。同時，關(guān)鍵績效指標(biāo)確認(rèn)部門向績效考核辦公室報送審核后的完成情況。績效考核辦公室核對、匯總相關(guān)數(shù)據(jù)后，再測算綜合績效分值，由此形成的考核結(jié)果再提交給績效考核委員會進(jìn)行審議決定。最后，按績效考核委員會的審定結(jié)果，職能部門組織績效反饋和獎懲兌現(xiàn)。

2.2 油氣資源型企業(yè)行政事務(wù)中心部門績效考核存在的問題

(1)部門績效考核的目標(biāo)及重點與企業(yè)的業(yè)績分離，企業(yè)的主要目標(biāo)不明確。行政事務(wù)中心一般按上級部門對業(yè)績考核的要求于每年初確定年度指標(biāo)任務(wù)，雖然具體的計劃和目標(biāo)已確定，但相關(guān)部門在實際執(zhí)行時卻難以操作。因為各部門的績效考核都以日常的工作為重點，和企業(yè)現(xiàn)有的戰(zhàn)略目標(biāo)難以真正結(jié)合，導(dǎo)致企業(yè)的關(guān)注點大多集中在次要職能上，使部門績效考核目標(biāo)發(fā)生了偏差，究其原因主要是考核指標(biāo)體系與企業(yè)目標(biāo)難以統(tǒng)一。目標(biāo)、指標(biāo)鏈和指標(biāo)三者間的邏輯關(guān)系難以形成，由此導(dǎo)致企業(yè)設(shè)立的各級考核指標(biāo)難以實現(xiàn)企業(yè)所要達(dá)到的績效目標(biāo)。另外，在績效考核的實際操作中，已經(jīng)被量化了的工作目標(biāo)為考核者進(jìn)行評價奠定了基礎(chǔ)，但也有一些工作目標(biāo)不容易被量化，由此就對考核者提出了新的挑戰(zhàn)。同時，考核者往往依據(jù)企業(yè)各部門指標(biāo)、任務(wù)的完成情況進(jìn)行考核，而部門的基礎(chǔ)管理和服務(wù)工作與企業(yè)實際結(jié)合不緊密的問題容易被忽視，使績效考核的操作性、實效性無法發(fā)揮激勵與約束的作用，進(jìn)而增加了員工的不滿情緒，違背了企業(yè)進(jìn)行績效考核的初衷。

(2)油氣資源型企業(yè)的考核方法主要以目標(biāo)管理法為主，比較單一。目前我國油氣資源型企業(yè)不同部門的職責(zé)和任務(wù)各不相同，雖然有的指標(biāo)可以量化，但也有一些指標(biāo)無法量化，因此只能采取定性的方法進(jìn)行考核。而這種單一的考核方法又無法滿足企業(yè)績效評價的基本要求。同時，企業(yè)各部門的管理水平基本反映了企業(yè)的總體管理水平，而各部門的管理水平又會對本部門績效水平和企業(yè)整體績效水平產(chǎn)生一定的影響，使得企業(yè)整體的績效水平難以提高。另外，我國油氣資源型企業(yè)的考核主體單一，也使得企業(yè)的考核隨意性較強，缺乏一定的公平性和準(zhǔn)確性。

(3)績效考核指標(biāo)的評價標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)。目前，我國油氣資源型企業(yè)采用的績效考核評價標(biāo)準(zhǔn)大多在表述方面過于籠統(tǒng)，導(dǎo)致考核的彈性很大，因此，選擇合適的指標(biāo)評價標(biāo)準(zhǔn)從而得出真實有效的考核結(jié)果至關(guān)重要。另外，我國油氣資源型企業(yè)的指標(biāo)設(shè)置過于簡單，不具備可操作性，與部門的實際情況不相吻合，已經(jīng)不適于作為現(xiàn)代企業(yè)考核的標(biāo)準(zhǔn)，因而無法客觀評價現(xiàn)代企業(yè)。雖然我國油氣資源型企業(yè)也曾采取減分法考核，但被考核者往往難以按時完成目標(biāo)任務(wù)，進(jìn)而只能接受相應(yīng)的懲罰。但如果在計劃內(nèi)或超出計劃完成了目標(biāo)任務(wù)也不會有所獎勵，因此，減分法的考核方式不僅削弱了考核的激勵作用，同時因為某些指標(biāo)無法量化，而使主觀評價大量存在，導(dǎo)致部門績效評價難以做到完全公正、客觀、全面。

(4)未建立完整的溝通反饋機制和考核結(jié)果應(yīng)用機制。我國油氣資源型企業(yè)之所以未建立完整的溝通反饋機制和考核結(jié)果應(yīng)用機制，主要是因為考核的主體部門與被考核部門缺乏有效的溝通機制， 許多被考核部門并不了解本部門需要考核的內(nèi)容及其評價的標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)本部門對評價結(jié)果產(chǎn)生疑問時，也沒有順暢的申訴途徑?？己私Y(jié)果的應(yīng)用機制也不完善。

3 油氣資源型企業(yè)行政事務(wù)中心部門績效考核指標(biāo)的優(yōu)化設(shè)計

3.1 指標(biāo)設(shè)計

目前我國油氣資源型企業(yè)對行政事務(wù)中心的考核主要利用關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行考核。具體將關(guān)鍵考核指標(biāo)分為四類：一是效益類考核指標(biāo)；二是營運類考核指標(biāo)；三是控制類考核指標(biāo)；四是服務(wù)類考核指標(biāo)[8]47-52。眾所周知，一個企業(yè)要生存和發(fā)展，起決定作用的是這家企業(yè)的管理手段和經(jīng)營成果。其中最主要的是各個部門獨自運營以及相互配合的程度。二級績效考核指標(biāo)來源于戰(zhàn)略分解指標(biāo)、單位職責(zé)和其它工作指標(biāo)。戰(zhàn)略分解指標(biāo)，由公司年度業(yè)績指標(biāo)和重點經(jīng)營管理目標(biāo)逐級分解得出；部門業(yè)績指標(biāo)來源于各部門的主要職責(zé)；其它工作指標(biāo)來自上級部門的任務(wù)分配。本文根據(jù)其考核指標(biāo)制作部門績效考核魚骨圖以直觀反映上述考核指標(biāo)的關(guān)系。詳見圖1、表1所示。

圖1 部門績效考核指標(biāo)的魚骨

指標(biāo)類型指標(biāo)含義及其特征效益類考核指標(biāo)衡量價值創(chuàng)造、經(jīng)營管理效益及投資等指標(biāo)。包括成本、費用控制(預(yù)算)、計劃投資控制、經(jīng)濟增加值、利潤(減虧)、營銷收入、現(xiàn)金貢獻(xiàn)、應(yīng)收賬款等營運類考核指標(biāo)衡量戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)和價值創(chuàng)造能力指標(biāo)。具體包括重點工作計劃完成率、包括服務(wù)滿意度、工作進(jìn)度、財務(wù)管理、投資管控、合規(guī)管理、人事薪酬管理、安全環(huán)保、節(jié)能減排、基建管理、物資采購等控制類考核指標(biāo)衡量企業(yè)(部門)風(fēng)險控制指標(biāo)。營造積極健康安全的工作環(huán)境,衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵指標(biāo),包括黨風(fēng)廉政建設(shè)、安全環(huán)保、維護穩(wěn)定、計劃生育、保密管理等服務(wù)類考核指標(biāo)衡量服務(wù)水平、質(zhì)量、效率指標(biāo)。具體包括服務(wù)滿意度(上級、同級、下級、客戶)、直接上級評價(主管領(lǐng)導(dǎo)評價)

3.2 指標(biāo)權(quán)重的分配方法

績效考核體系的建立，其關(guān)鍵因素是確定績效評價指標(biāo)的權(quán)重?？紤]到績效管理的考核權(quán)重需要以定量方法確定。本文綜合我國油氣資源型企業(yè)的現(xiàn)狀和績效管理特征，采用層次分析法(AHP)作為指標(biāo)權(quán)重的分配方法[9]27-31。層次分析法是一種定量計算方法，其主要是對各種因素進(jìn)行時間序列上的比較，進(jìn)而為分析和決策提供定量依據(jù)。本文以一個職能部門總經(jīng)理辦公室為例，著重介紹權(quán)重的計算過程。其采用的主要方式為層次結(jié)構(gòu)模型、構(gòu)造對比矩陣、層次單排序、一致性檢驗和一般排序[10]45-52。

(1)建立層次結(jié)構(gòu)模型。就行政事務(wù)中心總經(jīng)理辦公室的績效考核而言，其考核指標(biāo)體系主要有三個層次。具體包括：目標(biāo)層——總經(jīng)理辦公室部門績效；準(zhǔn)則層——效益類、營運類，控制類，服務(wù)類；子準(zhǔn)則層——五項費用控制、營銷指標(biāo)、會議活動組織、工青團婦管理、公文處理、辦公樓安全管理、宣傳工作、信訪糾紛排查、應(yīng)急管理、部門體系建設(shè)、黨風(fēng)廉政、服務(wù)基層、上級評價。

(2)構(gòu)造對比矩陣、層次單排序。以準(zhǔn)則層為例,將效益類、營運類、控制類、服務(wù)類指標(biāo)分別表示為四個因子，即X={X1,X2,X3,X4}。分別比較以上四個類型對總目標(biāo)總經(jīng)理辦公室績效考核的影響，再比較兩個分類XS,Xf(0≤s,f≤4)，根據(jù)判斷矩陣標(biāo)度定義獲取s、f的影響力重要程度比為asf，這個比值反映XS,Xf指標(biāo)(因子)對總目標(biāo)的影響大小。詳見表2所示。

表2 績效考核第一層次指標(biāo)對比矩陣

對應(yīng)的判斷矩陣A0為：

下面計算該對比矩陣的特征向量。具體有以下幾個步驟：

步驟1：求出判斷矩陣的每列總和，詳見表3所示。

表3 判斷矩陣的每列求和

步驟2:將步驟1得到的矩陣的每一個元素除以對應(yīng)列的最后一個元素,得到的數(shù)值組成新的矩陣，即正規(guī)化矩陣。詳見表4所示。

表4 正規(guī)化矩陣

步驟3:對步驟2得到的矩陣求每行的平均值，進(jìn)而得到一個新的矩陣。詳見表5所示。

表5 對正規(guī)化矩陣行求平均值

依次類推，則可以計算出各自準(zhǔn)則層的指標(biāo)矩陣及其權(quán)重。

4 結(jié) 語

本文在分析了我國油氣資源型企業(yè)行政事務(wù)中心部門績效考核現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，對油氣資源型企業(yè)行政事務(wù)中心及部門的績效考核現(xiàn)狀及其存在的問題進(jìn)行了分析。進(jìn)而對油氣資源型企業(yè)行政事務(wù)中心部門績效考核指標(biāo)進(jìn)行了優(yōu)化設(shè)計，并以油氣資源型企業(yè)行政事務(wù)中心部門的績效考核為例，運用層次分析法計算了其權(quán)重，從而為油氣資源型企業(yè)行政事務(wù)中心部門績效考核提供了切實可行的依據(jù)，以促進(jìn)我國油氣資源型企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。