引入卓越績效模式后企業(yè)組織績效考核體系研究與實踐

/北京精密機電控制設(shè)備研究所

績效管理是企業(yè)為了實現(xiàn)既定戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的系統(tǒng)化管理實踐，其核心就是通過將績效目標(biāo)與組織戰(zhàn)略聯(lián)系起來，有效提高個人績效和組織績效的綜合管理過程，主要包括績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋以及績效改進等內(nèi)容。隨著企業(yè)的發(fā)展，績效管理已成為組織管理的關(guān)鍵部分，影響著人力資源管理能力的提升、組織文化的構(gòu)建和組織戰(zhàn)略的實施等。一套行之有效的績效考核體系是企業(yè)實施績效管理的關(guān)鍵，對提高員工的主動性、積極性和創(chuàng)造性，提升組織的活力和競爭力具有十分重要的作用。

一、當(dāng)前績效考核體系存在的問題

1.考核指標(biāo)設(shè)計不科學(xué)

一是績效指標(biāo)與組織戰(zhàn)略、管理網(wǎng)絡(luò)關(guān)鍵點之間的關(guān)聯(lián)程度較低，績效指標(biāo)對組織戰(zhàn)略體現(xiàn)、精準(zhǔn)企業(yè)管理關(guān)鍵要素等方面存在較大差距；二是績效考核指標(biāo)精準(zhǔn)評價能力不足，體現(xiàn)在指標(biāo)可評價性不好、可操作性不強、定性指標(biāo)占比過大等方面；三是績效考核指標(biāo)體系很難實現(xiàn)閉環(huán)管理，指標(biāo)體系可追溯性較弱，而且由于考核周期過長（多數(shù)為1年期），導(dǎo)致指標(biāo)體系調(diào)整周期更長，許多不適應(yīng)的指標(biāo)很難被及時清理。

2.績效考核未實現(xiàn)系統(tǒng)化管理

一是未建立有效的績效考核反饋機制，溝通與反饋流于形式。通常情況下，被考核部門和員工只是被簡單告知其考核結(jié)果是否合格，卻不能讓員工真正了解自身與組織期望之間的差距和原因，也就無法制定出有針對性的績效改進計劃，員工的進步受到了限制，部門的管理水平得不到有效提高，最終導(dǎo)致整個企業(yè)無法實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，績效評價喪失了應(yīng)用的價值。

二是對績效結(jié)果的合理運用、績效分析與績效改進等方面還停留在較低的層面。績效評價結(jié)果只與薪酬掛鉤，沒有被合理、充分的運用，偏離了提高工作效率、改進績效的核心目的。事實上，考核結(jié)果的好壞不是目的,對其進行分析及后續(xù)改進才是最終目標(biāo)。

二、卓越績效模式的引入

卓越績效模式是20世紀(jì)80年代后期由美國創(chuàng)建的一種世界級企業(yè)成功管理模式，其核心是強化組織的顧客滿意意識和創(chuàng)新活動，追求卓越的經(jīng)營績效。卓越績效模式作為考量企業(yè)經(jīng)營管理成熟度的標(biāo)準(zhǔn)，是支撐企業(yè)戰(zhàn)略落地的應(yīng)用管理工具，是一種提升組織與個人績效的管理方法，是對企業(yè)整體績效、部門績效、員工績效等進行科學(xué)規(guī)劃、有力管控、系統(tǒng)考核、有效激勵以及持續(xù)改進的管理過程。

自2001年起，我國在借鑒美國卓越績效評價模式的基礎(chǔ)上形成了自己的卓越績效評價準(zhǔn)則，致力于在中國的企業(yè)中普及推廣卓越績效模式的先進理念和經(jīng)營方法,為企業(yè)不斷提高競爭力、取得出色經(jīng)營績效提供一套行之有效的指導(dǎo)方法和評價標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)前，這套評價準(zhǔn)則已作為國家標(biāo)準(zhǔn)發(fā)布，這在全世界也屬首創(chuàng)，充分顯示了我國政府對通過推行卓越績效模式來提升企業(yè)競爭力的重視，標(biāo)志著我國全面質(zhì)量管理的推進進入一個新的階段。

1.基本理念

卓越績效模式是現(xiàn)代化、科學(xué)化的管理理念，它將質(zhì)量作為為顧客創(chuàng)造價值的核心，通過對企業(yè)自身“大質(zhì)量”的整體提升來實現(xiàn)組織的經(jīng)營績效和持續(xù)發(fā)展能力。其基本理念是卓越績效評價標(biāo)準(zhǔn)的基石，重點包括遠(yuǎn)見卓識的領(lǐng)導(dǎo)，戰(zhàn)略導(dǎo)向，顧客驅(qū)動，社會責(zé)任，以人為本，合作共贏，重視過程與關(guān)注結(jié)果，學(xué)習(xí)、改進與創(chuàng)新，系統(tǒng)管理9個方面的內(nèi)容。這些基本理念貫穿于卓越績效評價準(zhǔn)則的七大類評價內(nèi)容和各項要求之中，形成了一個引導(dǎo)組織追求卓越的系統(tǒng)模式，反映了現(xiàn)代經(jīng)營管理中的先進思想與方法，是世界級企業(yè)成功經(jīng)驗的凝聚和總結(jié)。

2.優(yōu)勢分析

引入卓越績效模式構(gòu)建績效考核體系，旨在幫助企業(yè)采用一種綜合的績效管理方式，以期向顧客和利益相關(guān)方提供持續(xù)提升的價值、促進組織的可持續(xù)發(fā)展、提高組織的整體有效性和能力，以促進組織和個人的學(xué)習(xí)。其優(yōu)勢主要包括：

一是卓越績效模式具有權(quán)威性。隨著全面質(zhì)量管理的興起與推廣，目前全世界約80多個國家和地區(qū)都設(shè)立了質(zhì)量獎，這些國家和地區(qū)的質(zhì)量獎標(biāo)準(zhǔn)均引用或是參考了以波多里奇獎評價標(biāo)準(zhǔn)為代表的卓越績效準(zhǔn)則，使它幾乎成為現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理上的一項國際標(biāo)準(zhǔn)。因此，在最具代表性的卓越績效模式的基礎(chǔ)上構(gòu)建考核體系，對企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)具有很強的支撐作用。

二是卓越績效模式強調(diào)過程的重要性。組織的績效源于過程，體現(xiàn)于結(jié)果。卓越績效模式強調(diào)通過卓越的過程獲得卓越的結(jié)果，并基于結(jié)果的測量與分析推動過程的改進和創(chuàng)新，最終獲得卓越的績效，實現(xiàn)組織的持續(xù)發(fā)展和成功。通過引入卓越績效模式構(gòu)建起來的績效考核體系，在展示績效結(jié)果的同時能夠充分體現(xiàn)績效管理過程的重要性，從而幫助企業(yè)獲得持續(xù)改進與創(chuàng)新的能力和良好的發(fā)展前景。

三是卓越績效模式注重全面性。卓越績效模式是一個引導(dǎo)組織追求卓越的系統(tǒng)模式，它從組織的戰(zhàn)略角度出發(fā)，關(guān)注能夠影響組織發(fā)展和成功的各個方面。因此，參照卓越績效評價準(zhǔn)則建立一個與企業(yè)戰(zhàn)略、規(guī)劃緊密鏈接的組織績效考核體系，能夠從多個角度、多個層面全面反映出企業(yè)的運作水平和經(jīng)營質(zhì)量，并通過持續(xù)改進與不斷創(chuàng)新使企業(yè)得到進步和發(fā)展，實現(xiàn)與利益相關(guān)方的合作共贏，從而使企業(yè)持續(xù)獲得成功。

三、新模式下企業(yè)組織績效考核管理體系框架搭建

2014年，北京精密機電控制設(shè)備研究所認(rèn)真貫徹上級關(guān)于推進卓越績效先進管理模式的指示精神，積極開展航天質(zhì)量獎的創(chuàng)獎申報工作，取得了良好的效果和成績。在整個創(chuàng)獎的過程中，卓越績效模式在幫助組織進行經(jīng)營管理改進和創(chuàng)新、持續(xù)提高組織整體績效與經(jīng)營管理能力、謀求組織長期成功上的突出貢獻和作用逐漸被大家認(rèn)知與認(rèn)可。在總結(jié)航天質(zhì)量獎創(chuàng)獎申報工作經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，研究所以卓越績效評價準(zhǔn)則為參考進行了績效管理理論的研究，率先對本單位組織級的績效考核管理進行了改進。

1.總體思路

在“全面完成市場化轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)治理結(jié)構(gòu)公司化，能力業(yè)務(wù)歸核化，主業(yè)發(fā)展產(chǎn)業(yè)化，經(jīng)營管理市場化”的總體發(fā)展目標(biāo)下，緊密結(jié)合上級單位戰(zhàn)略績效考核要求，以實現(xiàn)研究所戰(zhàn)略發(fā)展、全力推進戰(zhàn)略落地為最終目的，將各項戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解，建立基于組織績效的定量和定性相結(jié)合、完成型和增量型相結(jié)合的指標(biāo)體系與考核評價應(yīng)用機制，促進組織績效和員工績效的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，不僅僅是讓績效考核停留在業(yè)績考評這一層面上，而是真正實現(xiàn)績效管理，使企業(yè)的績效考核走向規(guī)范化、體系化。

圖1 組織績效考核指標(biāo)整體框架改進

圖2 組織績效評價指標(biāo)框架

2.具體方案

研究所現(xiàn)行的組織級績效考核體系由機關(guān)績效考核和基層單位績效考核2個部分組成，評價指標(biāo)主要為目標(biāo)型的指標(biāo)，直接反映各單位、各部門年度任務(wù)的完成情況。同時，在機關(guān)部門的考核中還存在諸如部門建設(shè)情況、服務(wù)基層情況等大量的定性指標(biāo)結(jié)果，判定數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和信服力較低，考核指標(biāo)間承接關(guān)系不明確，考核結(jié)果的全面性、完整性以及與上級單位績效考核結(jié)果的關(guān)聯(lián)性很難體現(xiàn)。

新的組織績效考核體系框架搭建方案是在詳細(xì)梳理現(xiàn)行考核制度的前提下，參照卓越績效模式的思路理念，結(jié)合所屬各單位、各部門的職責(zé)定位與核心價值以及上級單位戰(zhàn)略績效考核要求，依據(jù)研究所戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃目標(biāo)逐級分解形成的，突出了全所的戰(zhàn)略導(dǎo)向以及對機關(guān)職能部門與各基層單位的戰(zhàn)略貢獻度和經(jīng)營價值的衡量。其中考核指標(biāo)體系的構(gòu)建，既要體現(xiàn)對傳統(tǒng)的完成任務(wù)的要求，又要體現(xiàn)對研究所發(fā)展戰(zhàn)略中強調(diào)的創(chuàng)新發(fā)展和能力提升方面的導(dǎo)向性要求。因此，將績效評價指標(biāo)的整體框架由單一的目標(biāo)型指標(biāo)（包含定性指標(biāo)）調(diào)整為目標(biāo)型指標(biāo)和導(dǎo)向型指標(biāo)相結(jié)合的全要素量化考核模式，如圖1所示。

其中，目標(biāo)型指標(biāo)包括計劃指標(biāo)（或業(yè)務(wù)指標(biāo)）和關(guān)注項指標(biāo)，主要強調(diào)任務(wù)的完成；導(dǎo)向型指標(biāo)又被稱為創(chuàng)新型指標(biāo)，是指對為推動研究所戰(zhàn)略落地而采取的創(chuàng)新實踐活動和管理提升工作的評價。按照航天科研院所的一般考核周期安排，研究所對完成型指標(biāo)實施年度考核和實時評價相結(jié)合，對創(chuàng)新型指標(biāo)實施年度考核，如圖2所示。

通過對研究所的組織結(jié)構(gòu)進行分析，將其組織級的績效考核分為機關(guān)職能部門和基層單位兩大類，如圖3所示。

機關(guān)職能部門以為所屬基層單位提供支持和保障為主要任務(wù)，一般不能直接帶來效益，需要通過為基層單位提供服務(wù)來間接產(chǎn)生效益實現(xiàn)其價值，其履職情況將直接影響研究所的運行效率。基層單位主要從事設(shè)計、研發(fā)、生產(chǎn)等主營業(yè)務(wù)，有明確的產(chǎn)出，能直接為研究所帶來經(jīng)濟或社會效益，是實現(xiàn)研究所科研生產(chǎn)任務(wù)目標(biāo)及經(jīng)濟指標(biāo)的實際落地單位。

無論是機關(guān)部門還是基層單位的組織績效考核體系，其考核指標(biāo)組成基本是一致的，均分為3個部分，兩者的區(qū)別僅在基礎(chǔ)分值指標(biāo)的設(shè)計上。

基礎(chǔ)分值指標(biāo)設(shè)計。卓越績效模式中，對戰(zhàn)略目標(biāo)的分解是按照財務(wù)、顧客與市場、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)成長、社會責(zé)任5個維度，并綜合運用平衡記分卡（BSC）+關(guān)鍵成功因素（KSF）+關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）的方法，將研究所戰(zhàn)略目標(biāo)進行了細(xì)化，從而確定單位的整體指標(biāo)框架。按照這樣的思路和方法，在研究所組織結(jié)構(gòu)特點的基礎(chǔ)上重點對組織績效考核指標(biāo)模型中的基礎(chǔ)分值指標(biāo)進行設(shè)計。同時，考慮到機關(guān)職能部門間履職及其貢獻值的差異性，發(fā)現(xiàn)直接考核機關(guān)部門年度重點工作的完成情況能夠更好地促進組織績效的改進和發(fā)展，于是作出了簡化機關(guān)考核項目的決定。

機關(guān)職能部門考核的基礎(chǔ)分值指標(biāo)由部門年度重點工作計劃和重要臨時工作計劃組成，重點考察的是各部門年度內(nèi)工作計劃的分解率、調(diào)整率與完成率情況。其中，年度重點工作是指機關(guān)職能部門根據(jù)研究所年度規(guī)劃目標(biāo)分解情況（依據(jù)五維度要素）和當(dāng)年上級重點工作部署，制定的由本部門主要負(fù)責(zé)并需投入部門50%以上精力來完成的工作；重要臨時工作是指由上級單位或研究所領(lǐng)導(dǎo)臨時安排的影響面較大、配合單位/部門較多（≥3個）的工作?；A(chǔ)分值為100分，其中計劃完成率、調(diào)整率、分解率對應(yīng)的分?jǐn)?shù)權(quán)重比例是7：2：1，因此機關(guān)考核基礎(chǔ)分值項的得分公式如下：

最終得分=計劃完成率×0.7×100+(1-計 劃 調(diào) 整 率 ) ×0.2×100+(平均計劃分解率/400%)×0.1×100

其中，計劃完成率=已完成計劃數(shù)/計劃總數(shù)×100%；計劃調(diào)整率=審批通過的調(diào)整計劃數(shù)/計劃總數(shù)×100%；計劃分解率=每條二級計劃分出的三級計劃數(shù)量×100%，取值范圍為0～400%,當(dāng)大于400%時，記為400%。

基層單位考核的基礎(chǔ)分值指標(biāo)原則上與上級戰(zhàn)略績效考核體系保持一致，充分覆蓋上級考核指標(biāo)范圍，兼顧研究所基層單位業(yè)務(wù)特色。通過對研究所戰(zhàn)略目標(biāo)的落地分解，從財務(wù)、顧客與市場、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)成長、社會責(zé)任5個維度綜合考慮，確立了經(jīng)營開發(fā)、科研生產(chǎn)、技術(shù)創(chuàng)新與發(fā)展、能力保障與綜合管理、黨建與企業(yè)文化建設(shè)、人才隊伍建設(shè)6個方面業(yè)務(wù)指標(biāo)集（其中包含78個細(xì)分指標(biāo)，共100分），并依據(jù)各單位承擔(dān)任務(wù)類型和發(fā)展要求的不同從中選擇相應(yīng)的評價指標(biāo)，采用360o方法進行了權(quán)重分配（見表1）。

關(guān)注項指標(biāo)和創(chuàng)新性指標(biāo)設(shè)計。關(guān)注項指標(biāo)是通過對基層單位進行鼓勵/約束的形式，體現(xiàn)組織對公共管理工作的要求，包括公文管理、綜合安全、節(jié)能減排、信訪維穩(wěn)、依法經(jīng)營等共19項內(nèi)容，該指標(biāo)不賦予原始分值，僅通過加/減分來考核，最終計入基礎(chǔ)分值中。

創(chuàng)新性指標(biāo)是為鼓勵主動創(chuàng)新而設(shè)置的獎勵性考核指標(biāo)（滿分5分），根據(jù)研究所現(xiàn)階段重視創(chuàng)新與能力提升的發(fā)展思路，該項考核指標(biāo)主要與研究所各單位、各部門管理創(chuàng)新活動的成果評價成績進行掛鉤。

圖3 組織級績效考核體系示意圖

3.持續(xù)改進措施

一是加強綜合計劃與績效考核的結(jié)合。綜合計劃是企業(yè)的年度經(jīng)營計劃, 是在企業(yè)戰(zhàn)略、規(guī)劃的指導(dǎo)下充分考慮企業(yè)內(nèi)外條件約束后確定的企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)和實現(xiàn)目標(biāo)的安排。將綜合計劃與績效考核有效結(jié)合起來，一方面能夠更加全面、系統(tǒng)地實現(xiàn)對綜合計劃全過程的跟蹤管理與評價，改變以往重結(jié)果、輕過程的計劃管理模式；另一方面以綜合計劃管理作為績效考核的管理基礎(chǔ)，通過確定各部門的年度重點計劃，將其重點工作和關(guān)鍵考核指標(biāo)緊密聯(lián)系起來，既增強了綜合計劃的執(zhí)行力，也確保了組織考核的全面性和聯(lián)動性，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的落地與實現(xiàn)。

二是持續(xù)完善績效考核指標(biāo)。再好的管理體系或方案措施都是某個組織在一定時期的特定產(chǎn)物，績效考核也不例外。隨著組織的快速發(fā)展以及社會大環(huán)境的變化，績效考核體系也需要不斷的調(diào)整和優(yōu)化。通過建立體系優(yōu)化機制，定期對組織的績效考核體系進行分析研討和再評價，對不符合發(fā)展要求的指標(biāo)和實施細(xì)則進行改進和完善，并隨年初下發(fā)的部門指標(biāo)值發(fā)布，從而有效地確保績效考核體系持續(xù)旺盛的生命力。

表1 基層單位績效考核業(yè)務(wù)指標(biāo)權(quán)重示例表

三是做好績效考核結(jié)果反饋。將績效考核結(jié)果進行及時有效的反饋是非常重要而且必要的，它是績效管理的重要內(nèi)容之一，是考核過程的一個延伸。做好考核結(jié)果的反饋與溝通工作，不僅能夠為企業(yè)各部門和員工指明今后努力與改進的方向，更可以激發(fā)他們的積極性和進取心，從而提高企業(yè)的整體績效。

四是加強信息化手段的應(yīng)用。最新建立的組織績效考核體系旨在覆蓋研究所經(jīng)營管理的全過程，具有考核指標(biāo)多、評價方法多樣、數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析量大的特點。為確?？己藬?shù)據(jù)收集及時有效，評價過程高效客觀，通過借鑒人力資源考核數(shù)字化管理的成功經(jīng)驗，以及運用信息化手段，構(gòu)建了研究所戰(zhàn)略績效考核系統(tǒng)，充分發(fā)揮信息系統(tǒng)客觀、實時、快速、便捷等優(yōu)勢，實現(xiàn)實時監(jiān)控與信息共享。

在引入卓越績效模式后，研究所借鑒其先進的管理理念，對本單位的組織級績效考核體系進行了更新建設(shè)，構(gòu)建了全新的企業(yè)組織績效考核系統(tǒng)模型，全面助力研究所發(fā)展戰(zhàn)略和“十三五”規(guī)劃的落地。后續(xù)，北京精密機電控制設(shè)備研究所將進一步完善企業(yè)組織績效考核系統(tǒng)及其指標(biāo)體系的建設(shè)，并對如何將部門績效考核結(jié)果與崗位人員考核進行有效鏈接開展深入的研究，真正將員工的個人利益與組織績效緊密結(jié)合在一起，形成“組織+崗位”的全方位的企業(yè)績效管理體系，為組織目標(biāo)的達成提供更加有效的支撐。