集團(tuán)公司成本預(yù)算全程控制模式研究

周文剛

引言

成本預(yù)算管理是集團(tuán)企業(yè)管理的中樞。近年來，集團(tuán)企業(yè)對(duì)成本預(yù)算管理工作日益重視，成本規(guī)范化、精益化和標(biāo)準(zhǔn)化管理不斷提升，但仍然存在一些問題。本文提出了集團(tuán)公司成本預(yù)算全程控制模式，總結(jié)了集團(tuán)公司成本預(yù)算模式執(zhí)行策略。

一、集團(tuán)公司成本預(yù)算全程控制模式

1.決策控制。集團(tuán)公司的成本預(yù)算控制要實(shí)現(xiàn)全程控制，就必須在決策觀就做好成本預(yù)算控制管理。任何投資決策都屬于經(jīng)濟(jì)行為，既然是經(jīng)濟(jì)行為就必須要找到必要的成本預(yù)算依據(jù)，深入進(jìn)行調(diào)查研究,進(jìn)行可行性分析,否則不能輕易投資，特別是對(duì)外投資的相關(guān)內(nèi)容等。例如：以現(xiàn)金、實(shí)物、無形資產(chǎn)等方式,或者以股票、證券等有價(jià)證券方式向其他單位投資,必須依循預(yù)算結(jié)果嚴(yán)格把,做到投資決策科學(xué)化與民主化，依循這些內(nèi)容來進(jìn)行最為正確的投資選擇。即建立利潤中心管理制、報(bào)表管理制、預(yù)算制、評(píng)價(jià)體系、審計(jì)制度和經(jīng)理人評(píng)核制度。投資的目的是要有效益,要賺錢,因之必須實(shí)行投資成本控制;要有風(fēng)險(xiǎn)意識(shí),盡力規(guī)避風(fēng)險(xiǎn);投資要有效益,還得及時(shí)回收,以確保投資成功。在預(yù)算控制的指導(dǎo)下，任何投資行為都能夠結(jié)構(gòu)清晰、控制有力、分權(quán)適度，通過集團(tuán)管理體系直接覆蓋到集團(tuán)下屬的利潤點(diǎn)。這樣做能夠避免投資決策的失誤，使得任何集團(tuán)公司的決策行為都能夠依循經(jīng)濟(jì)發(fā)展的規(guī)律，能夠?yàn)檎麄€(gè)集團(tuán)系統(tǒng)引好路。

2.考核評(píng)價(jià)。集團(tuán)公司成本預(yù)算的全過程控制必須要建立必須的考核與評(píng)價(jià)體系。首先，要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營目標(biāo)，擬定預(yù)算目標(biāo)，并確定預(yù)算目標(biāo)分解方案、預(yù)算編制方法和程序，這些分解的預(yù)算目標(biāo)要與集團(tuán)企業(yè)的年度工作計(jì)劃相結(jié)合，保證對(duì)集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部的資源能夠合理分配，避免資源的無端浪費(fèi)，也使得集團(tuán)企業(yè)的整體發(fā)展目標(biāo)、步調(diào)相一致，盡早完成企業(yè)的戰(zhàn)略化發(fā)展目標(biāo)。其次，要協(xié)調(diào)預(yù)算編制過程中存在的分歧，收集各個(gè)部門的反饋建議，根據(jù)反饋結(jié)果進(jìn)行處理，審議，最終使得預(yù)算成本控制的方式方法能夠得到集團(tuán)下屬公司的認(rèn)可。第三，要將預(yù)算目標(biāo)的執(zhí)行管理落實(shí)下去，保證由預(yù)算引出的部門考核方案能夠落到實(shí)處，能夠?qū)︻A(yù)算成本控制的執(zhí)行起到關(guān)鍵性的作用，這樣能夠便于配合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的全面預(yù)算，樹立“戰(zhàn)略指引預(yù)算、預(yù)算引領(lǐng)經(jīng)營”的觀念，充分發(fā)揮全面預(yù)算管理在銜接戰(zhàn)略目標(biāo)與日常經(jīng)營之間的橋梁作用。

3.降低成本。集團(tuán)公司成本預(yù)算全過程的控制要從本質(zhì)上進(jìn)行成本減低化的處理，保證成本預(yù)算控制能夠?qū)崿F(xiàn)節(jié)源。首先，要對(duì)費(fèi)用情況進(jìn)行全面管理，預(yù)算成本控制的管理部門必須要經(jīng)常性地監(jiān)管每一筆費(fèi)用發(fā)生的合理性和合規(guī)性，幫助企業(yè)對(duì)費(fèi)用發(fā)生過程進(jìn)行有效控制。其次，要構(gòu)建集團(tuán)化的財(cái)務(wù)共享中心。集團(tuán)企業(yè)成本預(yù)算控制工作因?yàn)榉止镜那闆r復(fù)雜，所以很多財(cái)務(wù)管理工作都無法順利的整齊劃一，建立財(cái)務(wù)共享中心就能夠使得這一問題得到很好的規(guī)避，將一個(gè)集團(tuán)在不同區(qū)域的分公司的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)拿到共享服務(wù)中心來控制、記賬和報(bào)告，這樣做會(huì)計(jì)記錄和報(bào)告的規(guī)范、結(jié)構(gòu)統(tǒng)一，節(jié)省了系統(tǒng)和人工成本，使得財(cái)務(wù)管理問題的弊端得到了很好的規(guī)避。這樣的共享中心服務(wù)還可以延續(xù)到集團(tuán)企業(yè)的合作伙伴關(guān)系上，例如：對(duì)于集體企業(yè)的合作伙伴，因?yàn)榘丛O(shè)計(jì)、總承包、專業(yè)分包、專業(yè)及大型設(shè)備供應(yīng)、大宗材設(shè)供應(yīng)等建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。如果能夠使用同樣的財(cái)務(wù)管理共享中心，對(duì)于合作的項(xiàng)目進(jìn)行合作處理，這樣也能夠便于成本控制與監(jiān)督。另外，要依據(jù)戰(zhàn)略地圖，建立平衡計(jì)分卡，設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）并找出它們之間的因果關(guān)系。從內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度看，可以業(yè)務(wù)流程效率、服務(wù)質(zhì)量等指標(biāo)作為關(guān)鍵績效指標(biāo)，在復(fù)雜的社會(huì)環(huán)境與經(jīng)濟(jì)形勢下，重視、改革與完善財(cái)務(wù)管理中的監(jiān)督體制，全面落實(shí)財(cái)務(wù)監(jiān)督各項(xiàng)工作，不斷提高財(cái)務(wù)監(jiān)督效率與實(shí)效性，加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)督力度。

二、集團(tuán)公司成本預(yù)算模式執(zhí)行策略

1.重視培訓(xùn)。集團(tuán)公司成本預(yù)算模式執(zhí)行要重視培訓(xùn)，從財(cái)務(wù)直接管理人員來看，現(xiàn)今會(huì)計(jì)準(zhǔn)則逐步與國際準(zhǔn)則接軌，相關(guān)的稅法、商法、金融等知識(shí)也在不斷更新。通過培訓(xùn)用心思考、善于總結(jié)，在提升財(cái)務(wù)知識(shí)的同時(shí)，也要加強(qiáng)與工作相關(guān)的業(yè)務(wù)知識(shí)積累。夯實(shí)了集體企業(yè)財(cái)務(wù)人員稅務(wù)基礎(chǔ)知識(shí)，增強(qiáng)了財(cái)務(wù)人員的業(yè)務(wù)能力和職業(yè)素養(yǎng)，為集體企業(yè)的規(guī)范管理和健康發(fā)展提供了有力保障。從企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層來看，通過培訓(xùn)，不但學(xué)習(xí)了最新的財(cái)務(wù)核算知識(shí)，更是深刻感受到了集團(tuán)公司對(duì)集體企業(yè)財(cái)務(wù)工作的高度重視，對(duì)集體企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作的規(guī)范性、合法合規(guī)性提出了更高的要求。管理層應(yīng)了解全面預(yù)算的真正意義，才有了集團(tuán)企業(yè)發(fā)展的契機(jī)。

2.合理布局。集團(tuán)公司成本預(yù)算的全程控制要合理布局，保證利用最為先進(jìn)有效的預(yù)算方法，選擇信息化的財(cái)務(wù)共享處理模式。首先，預(yù)算方法的選擇采用彈性預(yù)算，大型集團(tuán)市場變化較快，業(yè)務(wù)量變化也很大，成本多為變動(dòng)成本，采用彈性預(yù)算加滾動(dòng)預(yù)算法，以計(jì)劃期內(nèi)預(yù)計(jì)的不同銷售量作為出發(fā)點(diǎn),按照成本性態(tài),從不同銷售量水平的銷售收入中扣減相應(yīng)的成本，按公式進(jìn)行成本分解比較麻煩，對(duì)每個(gè)費(fèi)用子項(xiàng)目甚至細(xì)目逐一進(jìn)行成本分解，工作量很大，所以需要集團(tuán)財(cái)務(wù)人員及早做好核算，吸收更多的專業(yè)人才。其次，對(duì)于共享信息的處理，財(cái)務(wù)共享必須從有財(cái)務(wù)屬性開始就進(jìn)行規(guī)范化、流程化、共享化。例如：從采購申請時(shí)就有財(cái)務(wù)屬性在里面，那么從采購申請開始就進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化。對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)核算實(shí)施網(wǎng)絡(luò)監(jiān)控，做到財(cái)務(wù)信息的適時(shí)共享。通過遠(yuǎn)程查詢等，使信息不經(jīng)過任何中間層的處理，保證信息的真實(shí)性、完整性和及時(shí)性。實(shí)行統(tǒng)一的業(yè)務(wù)核算制度、報(bào)告制度和管理制度，才能最有效地解決集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中的難題。

3.明晰分工。集團(tuán)公司成本預(yù)算的全程控制要明晰分工，保證執(zhí)行力度。首先，從總公司來講，必須要保證財(cái)務(wù)管理監(jiān)督執(zhí)行的雙重化責(zé)任?？偣咀鳛檎麄€(gè)集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)的制定與實(shí)施的組織者、指揮者，其職能不僅僅局限于自身單一的經(jīng)營，更為重要的職能在于通過控股等多種方式，推動(dòng)其下屬各成員公司的經(jīng)營管理，使整個(gè)公司有效地協(xié)調(diào)運(yùn)營并迅速擴(kuò)張。在這樣的職能要求之下，集團(tuán)公司內(nèi)部的財(cái)務(wù)組織架構(gòu)要更為明晰，包括：成本會(huì)計(jì)、應(yīng)收會(huì)計(jì)、應(yīng)付會(huì)計(jì)、出納員、成本會(huì)計(jì)、應(yīng)收會(huì)計(jì)、應(yīng)付會(huì)計(jì)、出納員、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、管理會(huì)計(jì)、出納員、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、文秘員、會(huì)計(jì)主管、會(huì)計(jì)主管等，這些各司其職都應(yīng)該有明晰的工作任務(wù)。其次，要保證這些組織業(yè)務(wù)框架能夠不斷流程化，保證集團(tuán)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)行為都能夠流程化的順利開展起來。

綜上所述，集團(tuán)公司成本預(yù)算模式執(zhí)行策略要重視培訓(xùn)，增強(qiáng)財(cái)務(wù)人員的業(yè)務(wù)能力和職業(yè)素養(yǎng)；合理布局，保證利用最為先進(jìn)有效的預(yù)算方法，選擇信息化的財(cái)務(wù)共享處理模式；明晰分工，保證執(zhí)行力度。