真的有“一戰(zhàn)定乾坤”嗎？

做時(shí)間的朋友

對(duì)于企業(yè)家來說，什么是關(guān)鍵時(shí)刻？

我們可以拿被視作教父級(jí)人物的王石來打比方。你可能覺得“萬寶之爭(zhēng)”是他的關(guān)鍵時(shí)刻：彼時(shí)萬科既要面對(duì)闖入者寶能系的蠶食，又要應(yīng)對(duì)第一大股東華潤(rùn)的刀口，腹背受敵。這場(chǎng)紛爭(zhēng)持續(xù)2年之久，最后以深圳地鐵收購(gòu)華潤(rùn)和恒大手中的萬科股份，實(shí)現(xiàn)29.38%的持股而終局。紛爭(zhēng)結(jié)束之后，王石也辭去了萬科董事長(zhǎng)一職。

但在王石本人看來，他的“至暗時(shí)刻”并非寶萬之爭(zhēng)，而是2008年汶川大地震時(shí)自己的不當(dāng)言辭讓萬科受到輿論的指責(zé)。他說那時(shí)已經(jīng)57歲的自己“像個(gè)青澀的蘋果”，言論不成熟，對(duì)危機(jī)公關(guān)的處置也不成熟。

我們也可以用“首富”王健林舉例。他曾感慨“2017年對(duì)萬達(dá)來說是非常難忘的一年”，海外投資政策調(diào)整讓不斷偏重國(guó)際化戰(zhàn)略的萬達(dá)風(fēng)聲鶴唳。他不得不以438.44億元的價(jià)格將萬達(dá)集團(tuán)13個(gè)文旅項(xiàng)目91%的股權(quán)出售給融創(chuàng)，又以199.06億元的價(jià)格賣出萬達(dá)77間酒店，以填補(bǔ)海外擴(kuò)張鑿下的“坑”。

但在外界看來，2018年才是萬達(dá)的關(guān)鍵時(shí)刻。最近萬達(dá)集團(tuán)高級(jí)副總裁尹海和萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)副總裁陳平同時(shí)離職，讓王健林在擴(kuò)張受挫之后，又失去了左膀右臂。要知道，來自于外部的考驗(yàn)遠(yuǎn)沒有產(chǎn)生自內(nèi)部的損耗殺傷力大。

由此可見，人對(duì)于考驗(yàn)和危機(jī)的感知往往是感性的，很難量化出什么標(biāo)準(zhǔn)。旁觀者的視角注定與局中人不同，無謂對(duì)錯(cuò)，互為參照。更進(jìn)一步說，做企業(yè)就像走鋼絲，考驗(yàn)無處不在。

重要的是，此刻你覺得難以逾越的坎，放在一個(gè)更長(zhǎng)的時(shí)間維度里，不過是成長(zhǎng)的跬步。我們只有去和時(shí)間做朋友，去經(jīng)歷。當(dāng)經(jīng)歷的考驗(yàn)越多，痛苦的閾值就越高，承受風(fēng)浪的能力也就越強(qiáng)。

接受考驗(yàn)無處不在這個(gè)事實(shí)，是每個(gè)企業(yè)家都該有的心理素質(zhì)。

競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)

相對(duì)來說，創(chuàng)業(yè)公司或許更能體會(huì)“關(guān)鍵時(shí)刻”的內(nèi)涵。尤其是在那些競(jìng)爭(zhēng)激烈的風(fēng)口行業(yè)，拼的就是生死時(shí)速。對(duì)于創(chuàng)業(yè)者來說，盡快在競(jìng)爭(zhēng)中建立優(yōu)勢(shì)能幫助他們緩解成長(zhǎng)的陣痛。

以當(dāng)下火熱的生鮮電商為例。想象空間很大，但從產(chǎn)地，到流通，再到配送，每個(gè)環(huán)節(jié)都很重要，做不好就很容易送命。這使得擁入者雖眾，活下來并且活得好的少之又少。

每日優(yōu)鮮算是行業(yè)里的優(yōu)等生，從O2O、生鮮電商，再到新零售，不僅故事講得入時(shí)，動(dòng)作也很迅猛。3年時(shí)間拿下7輪融資；無人貨柜熱度一上來，迅速上線便利購(gòu)。再加上每日優(yōu)鮮用3年時(shí)間打磨的供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，目前便利購(gòu)已經(jīng)覆蓋25座城市，日訂單量突破30萬，可以說先于對(duì)手建立了自己的護(hù)城河。

不過，速度只是其一。更為重要的是在不確定中尋找確定。

變化是常態(tài)，政策在變、風(fēng)口在變，投資人的臉色也說變就變。而一次偶然事件，就可能毀掉企業(yè)苦心營(yíng)造的口碑。你可能委屈、可能不服，說我什么都沒做錯(cuò)，但最后還是輸了。

那么必然因果是什么？這個(gè)必然的因果，包括了企業(yè)戰(zhàn)略的好與壞、執(zhí)行的深與淺，以及怎么看待競(jìng)爭(zhēng)。被麥肯錫稱為“戰(zhàn)略中的戰(zhàn)略家”的理查德·魯梅爾特在其《好戰(zhàn)略，壞戰(zhàn)略》一書中寫道：在棋局中，兩個(gè)棋手雖然都努力擊敗對(duì)方，但大部分的時(shí)間里，他們采取的招式并不是為了收到立竿見影的效果，而是為了改善自身的處境。如果一方總是希望制約對(duì)手或者贏得某個(gè)棋子，那他就不會(huì)贏。

我們?cè)谟懻撈髽I(yè)家的關(guān)鍵時(shí)刻，也是在討論競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)?；蛘呶覀兛梢赃@樣說，早日知曉競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)，你就找到了渡劫的船槳。

關(guān)鍵一戰(zhàn)不是最后一戰(zhàn)

未能順利渡劫，是否意味著就此退出歷史的舞臺(tái)？

某種程度上說，是的。這也正是為什么我們總是偏愛那些逆轉(zhuǎn)的劇情和重回巔峰的故事。因?yàn)檫@很難實(shí)現(xiàn)。但事實(shí)上呢？

任天堂曾吸引了全球10億人規(guī)模的游戲玩家，但智能手機(jī)所帶來的變化，讓這家已經(jīng)百歲的游戲公司成為時(shí)代的落伍者。當(dāng)其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手世嘉進(jìn)軍移動(dòng)設(shè)備市場(chǎng)，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)也因此得到提升的時(shí)候，任天堂卻依然固執(zhí)地走在自己的老路上。2014年，其推出的新型主力家庭游戲機(jī)“Wii U”銷量未達(dá)預(yù)期，原本銷售目標(biāo)為900萬臺(tái)，后來不得不下調(diào)至280萬臺(tái)。

讓人意想不到的是，3年后，任天堂卻強(qiáng)勢(shì)逆轉(zhuǎn)。2017年3月任天堂推出新款游戲機(jī)Switch，發(fā)售10個(gè)月，賣出1 486萬臺(tái)。

這款新興游戲機(jī)，也是任天堂的游戲平臺(tái)。自上市到當(dāng)年12月底，該平臺(tái)上發(fā)布的7款游戲銷量破百萬。其中，《塞爾達(dá)傳說荒野之息》已成為玩家的購(gòu)機(jī)理由，接下來的《超級(jí)馬里奧賽車8豪華版》和《超級(jí)馬里奧德賽》也分別創(chuàng)造出733萬套和900萬套的驚人成績(jī)。眼看就要過時(shí)的任天堂，依靠硬件、軟件的創(chuàng)新完成了精彩逆轉(zhuǎn)。

歷史的舞臺(tái)不只在此處，也可能在彼處。對(duì)于企業(yè)家來說更是如此。

可以說，我們現(xiàn)在擁有的是一個(gè)創(chuàng)業(yè)友好型社會(huì)。即便你在一個(gè)項(xiàng)目上失敗了，你也可以選擇新的風(fēng)口，尋找新的概念，只要不忽悠、踏踏實(shí)實(shí)落地，你都可能會(huì)在另一根枝芽上開出花來。

甚至你會(huì)發(fā)現(xiàn)，某些投資人偏愛連續(xù)創(chuàng)業(yè)者。為什么？一方面是因?yàn)檫B續(xù)創(chuàng)業(yè)者更可能擁有自我迭代的能力，另一方面是因?yàn)樵诓粩嗟氖≈兴麄儠?huì)更容易接近和了解用戶。不管是喬布斯、馬斯克，還是王興，他們都已經(jīng)用實(shí)踐證明了這一點(diǎn)。

某個(gè)企業(yè)的關(guān)鍵時(shí)刻不一定是創(chuàng)業(yè)人生的關(guān)鍵時(shí)刻。在創(chuàng)業(yè)的路上孜孜不倦，應(yīng)該成為企業(yè)家們的集體覺悟。