淺談業(yè)財聯(lián)動成本管理在油氣服務(wù)企業(yè)的應(yīng)用

戚方莉

摘要：近年來國際油價持續(xù)低迷，這對于處于石油鏈條乙方地位的油氣服務(wù)企業(yè)更是雪上加霜，如何實施精細管理、最大限度降低企業(yè)成本、增強競爭能力、提高經(jīng)濟效益就成為油氣服務(wù)企業(yè)工作的重中之重。該文結(jié)合油氣服務(wù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特點，對現(xiàn)有成本管理體系不斷修正完善，嘗試探索建立了“業(yè)財聯(lián)動成本管理體系”，該體系是在前期節(jié)點成本控制、百元收入成本含量管理方法的基礎(chǔ)上，加以整合、改進、提升，強調(diào)成本控制向業(yè)務(wù)前端延伸，財務(wù)、生產(chǎn)、業(yè)務(wù)管理各方有機聯(lián)動，優(yōu)勢互補、沉入生產(chǎn)前端、協(xié)同作戰(zhàn)，達到成本控制工作事半功倍的效果。

經(jīng)過實踐證明，該方法充分調(diào)動了企業(yè)各層級成本控制的積極性，切實做到了生產(chǎn)源頭、生產(chǎn)過程中全過程控制成本，是提高企業(yè)工作效率和經(jīng)濟效益的一種重要手段和載體，是油氣服務(wù)企業(yè)實施成本管控的重要途徑，是一種行之有效的管理方法。

關(guān)鍵詞：業(yè)財聯(lián)動；成本；管理；應(yīng)用

一、業(yè)財聯(lián)動成本管理體系創(chuàng)建的背景及內(nèi)涵

（一）背景

1.是低油價新常態(tài)下油氣服務(wù)企業(yè)生存發(fā)展的需要

近年來國際油價持續(xù)低迷，各大油田公司紛紛采取限產(chǎn)、撤銷原定開采計劃、取消投資、內(nèi)部市場放開、合同降價等一系列舉動降低開采成本，這對依靠油田公司吃飯的上游油氣服務(wù)企業(yè)來說無疑更是雪上加霜，面對市場份額壓縮、工作量不飽滿、企業(yè)收入銳減的艱難困境，如何切實有效地實施成本控制、精細成本管理、形成全員積極降成本共克時艱的氛圍，成為保障油氣服務(wù)企業(yè)生存發(fā)展的必須。

2.是油氣服務(wù)企業(yè)增強自身競爭力抵御風險的需要

在國內(nèi)外石油市場萎縮的情況下，油氣服務(wù)企業(yè)面臨著極其嚴峻的競爭形勢。在激烈的市場競爭環(huán)境下，低成本就是競爭力，誰的成本低誰就掌握了主動權(quán)。為此，只有堅持走低成本道路，創(chuàng)新實施業(yè)財聯(lián)動成本管理體系，以此促進精細管理，實現(xiàn)管理上精雕細刻，生產(chǎn)上精耕細作，經(jīng)營上精打細算，堵住管理漏洞，釋放潛力增長點，向精細管理要質(zhì)量、要增長、要效益，才能持續(xù)優(yōu)化管控模式，提升管理水平，從容應(yīng)對挑戰(zhàn)，實現(xiàn)有質(zhì)量有效益可持續(xù)發(fā)展。

（二）內(nèi)涵

業(yè)財聯(lián)動成本管理，即依據(jù)成本動因分析的結(jié)果，在優(yōu)化業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上，綜合運用節(jié)點成本管理、百元收入含量成本分析的方法，將業(yè)務(wù)流程持續(xù)優(yōu)化、節(jié)點成本控制、預(yù)算編制、對標指標和考核指標融為一體，作為一個整體的系統(tǒng)工程實施管理，充分發(fā)揮生產(chǎn)、業(yè)務(wù)、財務(wù)各方相結(jié)合的集中力量，優(yōu)勢互補，靶向精準、有的放矢的實施成本管理，它是現(xiàn)代企業(yè)成本管理的發(fā)展趨勢和方向，是一種更貼近企業(yè)實際、行之有效、更科學(xué)合理的成本管理方法。

通俗來講，即財務(wù)和業(yè)務(wù)深度結(jié)合，互相制約，共同作用，打破以往一提到成本控制就是財務(wù)部門責任、以財務(wù)為牽頭部門的傳統(tǒng)思維模式，強調(diào)成本控制要向業(yè)務(wù)前端延伸，充分發(fā)揮業(yè)務(wù)人員主觀能動性，財務(wù)人員、管理人員要深入生產(chǎn)實際、充分了解生產(chǎn)、業(yè)務(wù)全貌，多方結(jié)合共同實施成本控制。

二、業(yè)財聯(lián)動成本管理體系的主要做法

（一）確立控制目標

開展全員降本增效，建立起財務(wù)與業(yè)務(wù)相融合的業(yè)財聯(lián)動成本管理控制體系，實現(xiàn)綜合變動成本百元收入消耗同比降低8%以上，完成年度預(yù)算成本控制目標。

（二）建立組織機構(gòu)，明確工作職責

成立業(yè)財聯(lián)動成本管理工作領(lǐng)導(dǎo)小組，企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)親自掛帥任組長，主管生產(chǎn)的常務(wù)副經(jīng)理和總會計師任副組長，公司各職能部門和各生產(chǎn)項目部負責人任組員，領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室設(shè)在財務(wù)資產(chǎn)部門，負責業(yè)財聯(lián)動成本管理工作的日常牽頭組織、問題協(xié)調(diào)和培訓(xùn)指導(dǎo)。各職能部門作為各項業(yè)務(wù)的主管部門，負責所主管專業(yè)、業(yè)務(wù)成本管理工作的具體組織實施、成本的管理控制和按計劃如期推進。

（三）搭建業(yè)財聯(lián)動成本管理網(wǎng)絡(luò)

以費用發(fā)生最小單元——基層隊為起點，建立基層隊——項目部——業(yè)務(wù)部門——財務(wù)部門——生產(chǎn)（財務(wù)）主管領(lǐng)導(dǎo)——公司領(lǐng)導(dǎo)的業(yè)財聯(lián)動成本管理網(wǎng)絡(luò)，制定業(yè)財聯(lián)動成本管理辦法，明確各環(huán)節(jié)在成本控制中的職責、作用和控制目標，一級對一級負責，由下至上分層級實施成本管控，逐級推進，層層管控。

（四）具體實施方案及做法

1.系統(tǒng)梳理，做好成本控制前期的系統(tǒng)準備工作。

（1）分析成本動因。首先對企業(yè)各項生產(chǎn)業(yè)務(wù)構(gòu)成分析，確定對公司成本起主要影響作用的關(guān)鍵業(yè)務(wù)，再根據(jù)對關(guān)鍵業(yè)務(wù)的成本驅(qū)動因素分析，確定出占總成本比重相對較大需要重點加強管控的費用。

（2）重塑業(yè)務(wù)流程。對企業(yè)各項主要生產(chǎn)業(yè)務(wù)工序，按照具體施工內(nèi)容全盤梳理，形成各項業(yè)務(wù)全面、系統(tǒng)的標準操作流程。

（3）確定關(guān)鍵工序節(jié)點及標準工時。找出影響成本的關(guān)鍵施工工序節(jié)點，匹配工序節(jié)點相對應(yīng)的成本要素，結(jié)合歷史數(shù)據(jù)和行業(yè)標桿，設(shè)定標準操作工時，為下步配備節(jié)點操作成本、錄取資料和實施考核做準備。

（4）配備標準操作成本。由各費用主管部門負責擬定本部門所主管業(yè)務(wù)或費用的標準操作成本，結(jié)合歷史數(shù)據(jù)、行業(yè)標桿值，建立標準價格庫、生產(chǎn)基本信息資料庫及其日常更新維護。

（5）確定成本控制目標。將行業(yè)最優(yōu)標準和各單位前期成本控制的最低標準相結(jié)合，適度考慮本單位可能出現(xiàn)的特殊情況，合理確定出各項成本的控制目標，以目標為導(dǎo)向?qū)嵤┏杀究刂?，推動公司成本控制水平持續(xù)提升。

2.實行分級管控，突出各層級管控重點。劃小成本控制和核算單元，對于生產(chǎn)性成本，以費用發(fā)生最小單元——基層隊為起點實施成本控制，對于非生產(chǎn)性成本費用，以各業(yè)務(wù)主管部門為起點實施成本控制。實行基層隊、項目部、公司三個層面分級管理，由下至上，層層管控，明確各層級的控制方法和控制重點，各層級有針對性、側(cè)重點開展成本控制。

（1）基層隊層面：基層隊主要采用關(guān)鍵工序節(jié)點成本控制的方法，負責控制單口井的變動成本。控制重點是占總成本比重較大的生產(chǎn)性變動成本，主要包括材料費、油料費、運費、加工修理費、人工費五個大項成本費用。將成本管理的重心前移，加強成本費用發(fā)生的源頭管理。具體做法如下：

施工前測算單井關(guān)鍵節(jié)點標準成本。根據(jù)單井施工設(shè)計、井號、井型、井深、井壓力等基本單井信息，預(yù)計關(guān)鍵節(jié)點所需工時及涉及的成本要素，結(jié)合標準價格庫中成本項目的價格信息，測算單井關(guān)鍵節(jié)點標準操作成本，再根據(jù)施工工時測算出單井分攤的其他成本，二者之和即為單井標準成本。將單井標準成本與單井預(yù)計收入相比對，形成單井盈虧報告，便于有針對性實施單井成本控制，優(yōu)化生產(chǎn)組織運行，實現(xiàn)單井效益最大化。

施工過程中關(guān)鍵節(jié)點的成本控制。基層隊根據(jù)施工設(shè)計及單井預(yù)算，有序組織開展日常施工，并每日歸集各關(guān)鍵節(jié)點成本要素的實際消耗量，根據(jù)價格庫中成本要素的價格信息，錄入日清月結(jié)系統(tǒng)，計算單井各關(guān)鍵節(jié)點當日實際發(fā)生成本，上傳至項目部、公司費用主管部門，實現(xiàn)對單井成本的實施監(jiān)控及每日清算。

（2）項目部層面：從項目部角度，對項目部的總成本實施整體管控。主要采用關(guān)鍵井、關(guān)鍵成本的節(jié)點控制與總體預(yù)算管控相結(jié)合的方法，對項目部總體成本實施單井預(yù)算、進度預(yù)算管控，對關(guān)鍵井、關(guān)鍵成本實行升級管控，將一類風險井、非常規(guī)作業(yè)井定為關(guān)鍵井，將油料、材料、運費定為主要控制的關(guān)鍵成本，由基層隊提報需求計劃，項目部根據(jù)施工設(shè)計、標準成本審批費用，對超出單井預(yù)算的費用，實行重點審核，特殊事項一事一議，基層隊提報書面申請，寫明超支的原因及費用測算，基層隊隊長簽字后報項目部審批，單井完工后基層隊要進行單井實際盈虧及成本費用的詳細分析總結(jié)及下步建議。項目部定期開展成本分析，總結(jié)經(jīng)驗，查找不足，制定下步改進措施。

（3）公司層面：公司層面從整體角度，對公司總成本實施進度管控。主要采用百元收入成本含量分析及節(jié)點成本日清月結(jié)系統(tǒng)控制。建立成本管理制度體系，制定《百元收入成本控制實施細則及考核辦法》，明確具體的實施方案、操作辦法、配套性措施及考核辦法，在公司層面建立起生產(chǎn)部門與財務(wù)經(jīng)營緊密結(jié)合，相互聯(lián)動的百元收入成本管理控制體系，重點對人工費、油料費、材料費、運輸費、設(shè)備維護與加工費五大項生產(chǎn)性變動成本實施管控，實現(xiàn)了成本費用的日清月結(jié)、動態(tài)監(jiān)控，擴大了成本控制的時間和空間，有效發(fā)揮了成本控制效能。公司層面每日跟蹤監(jiān)控節(jié)點成本日清月結(jié)系統(tǒng)數(shù)據(jù)，對百元收入成本含量分析超過標準操作成本的進行重點跟蹤監(jiān)控、實時分析，充分發(fā)揮各部門聯(lián)動機制，業(yè)務(wù)主管部門及時查找生產(chǎn)中存在的問題，從費用源頭追蹤查找分析，查漏補缺，制定針對性的措施和下步建議。

（五）采取的保障性措施

為確保業(yè)財聯(lián)動成本管控體系得到有效的推行和落實，需要采取一系列必要的保障性措施。

1.營造業(yè)財聯(lián)動降成本良好氛圍

圍繞公司經(jīng)營目標，組織開展形式多樣的形勢任務(wù)教育，宣傳業(yè)財聯(lián)動的重要性，充分調(diào)動全員參與的積極性，尤其是生產(chǎn)單位、生產(chǎn)部門的參與，改變過去“成本控制就是財務(wù)的事情”的錯誤思想，將成本控制、成本分析的理念深入滲透到全體員工的習慣性思維里，使其在員工的概念里從“自選動作”變?yōu)椤氨剡x動作”，營造全員降成本良好氛圍，切實促進業(yè)財聯(lián)動型成本控制落到實處。

2.定期召開專項分析會

按照基層隊、項目部、公司三個層級，分別不同頻次召開成本專項分析會，基層隊每兩周召開一次成本專項分析會，項目部每月召開一次成本專項分析會，公司每季度召開一次成本專項分析會，并適時選取在成本控制方面工作突出的員工、基層隊、項目部在公司大會上進行成本控制典型經(jīng)驗交流，總結(jié)各單位成本管理中好的做法，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題，準確把握成本管理實踐中的難點和重點，尋求解決辦法，提出完善建議。

3.實行管理人員生產(chǎn)一線異地辦公

為確保業(yè)財聯(lián)動切實落到實處，公司推行管理人員異地辦公制度，要求機關(guān)部門每月到基層一線生產(chǎn)單位現(xiàn)場異地辦公，深入現(xiàn)場、深入實際，切實了解生產(chǎn)一線實際，才能真正做到懂生產(chǎn)、會管理，對異地辦公的管理人員，實行機關(guān)總支和生產(chǎn)前線雙重管理，并將獎金與異地辦公的效果掛鉤。異地辦公人員除了要做好本部門業(yè)務(wù)工作之外，在生產(chǎn)前線重點是強化對關(guān)鍵節(jié)點成本控制、日清月結(jié)、百元收入成本管理工作的調(diào)研指導(dǎo)、動態(tài)分析，及時完善各生產(chǎn)板塊的百元收入成本含量分析報表，查找存在的問題，結(jié)合實際制定有針對性的成本管控措施，確保成本數(shù)據(jù)核實精細、準確，降本措施落實到位。同時，及時幫助基層單位協(xié)調(diào)解決問題，進一步發(fā)揮管理部門對基層生產(chǎn)單位的服務(wù)保障作用，創(chuàng)建業(yè)財聯(lián)動的良好環(huán)境。

4.制定配套考核激勵政策

將關(guān)鍵節(jié)點成本控制、百元收入成本含量控制指標完成情況作為業(yè)財聯(lián)動成本管理實施效果的考核，考核方式采取過程分散考核和定期集中考核相結(jié)合、過程管理性指標與結(jié)果控制性指標相結(jié)合的方式，月度針對過程管理性指標進行過程考核打分，季度、年度增加結(jié)果控制性指標考核打分，按照考核分數(shù)劃分考核檔級，規(guī)定經(jīng)濟效益指標考核獎金中的15%用于激勵業(yè)財聯(lián)動成本管理效果顯著的單位和個人，真正實現(xiàn)了生產(chǎn)一線和機關(guān)管理人員的利潤分配與業(yè)財聯(lián)動實施效果相掛，使每名員工都明確個人在成本控制中的職責及個人控制指標，積極參與到成本控制中，并付諸切實有效的行動，真正實現(xiàn)有崗必有責、有責必有標、有標必量化、量化必考核、考核必獎懲的考核機制，以考核機制促進業(yè)財融合，齊心協(xié)力聯(lián)動降成本。

三、取得的效果

（一）成本管理水平快速提升

業(yè)財聯(lián)動成本管理體系創(chuàng)建以來，財務(wù)人員更多時間從傳統(tǒng)的辦公桌前走到生產(chǎn)前端，了解生產(chǎn)、市場、學(xué)習業(yè)務(wù)，加深了對企業(yè)采購、生產(chǎn)、銷售業(yè)務(wù)的全面細致了解，更好地為企業(yè)生產(chǎn)服務(wù)、提供更具有使用價值的財務(wù)數(shù)據(jù)，進一步實現(xiàn)了從傳統(tǒng)財務(wù)會計向管理會計的轉(zhuǎn)型，真正為企業(yè)決策發(fā)揮參謀作用。同時業(yè)務(wù)管理人員、生產(chǎn)人員不斷學(xué)習了解基本的財務(wù)知識、管理知識，結(jié)合自身生產(chǎn)技術(shù)專業(yè)，更便于快速切準成本控制脈搏，靶向精準、深入細致地實施成本控制，取得事半功倍、立竿見影的效果。實行業(yè)財聯(lián)動以來，辦事流程更加順暢，部門間分工協(xié)作、互相搭臺，成本管理水平和整體工作效率相比以往有了快速的提升。

（二）取得了良好的經(jīng)濟效益

業(yè)財聯(lián)動成本管理體系實施以來，業(yè)務(wù)流程不斷得到優(yōu)化，成本管理水平得到大幅提升，降本增效成效顯著，取得了良好的經(jīng)濟效益。實施當年，綜合變動成本百元收入消耗同比下降8.9%，其中：材料費百元收入消耗下降5.3%，油料費百元收入消耗下降14.5%，加工、修理費百元收入消耗下降11.6%，運費百元收入消耗下降8.7%，生產(chǎn)性變動成本與去年同期相比下降了982萬元。

（三）全員成本控制理念深入人心

業(yè)財聯(lián)動成本管理體系的創(chuàng)建與運行，伴隨著基層基礎(chǔ)建設(shè)工作的蓬勃開展，基層樣板隊、先進隊不斷涌現(xiàn)，員工切身感受到了成本降幅的空間有多大，成本控制的效果與自身經(jīng)濟利益密切相連，企業(yè)的發(fā)展與員工的個人利益息息相關(guān)，有效地激發(fā)了員工的責任感，全員成本控制意識顯著增強，成本控制理念深入人心，涌現(xiàn)出了許多成本控制的優(yōu)秀人和事例，企業(yè)的凝聚力和向心力也得到增強。

四、結(jié)論和體會

（一）業(yè)財聯(lián)動、業(yè)財融合是現(xiàn)代企業(yè)成本管理的發(fā)展趨勢，順勢而為，事半功倍，財務(wù)人員不僅要及時更新專業(yè)知識，更要向外延伸到業(yè)務(wù)端、向前延伸到生產(chǎn)端，融入到業(yè)務(wù)發(fā)展過程中，了解業(yè)務(wù)、學(xué)習業(yè)務(wù)，掌握業(yè)務(wù)，才能更有效開展成本控制，提高自身服務(wù)的價值，實現(xiàn)從傳統(tǒng)財務(wù)會計向管理會計轉(zhuǎn)型。

（二）業(yè)務(wù)及生產(chǎn)部門也要掌握基礎(chǔ)的財務(wù)知識，拓寬知識的廣度，才能更好地將生產(chǎn)、經(jīng)營和成本控制相結(jié)合發(fā)揮到極致。同時業(yè)務(wù)人員要充分認識到成本控制也是其自身工作中重要的一部分，意識到其在成本控制中所占的地位和起到的作用，發(fā)揮主觀能動性，協(xié)同做好成本控制工作。

（三）實踐檢驗證明，實施業(yè)財聯(lián)動成本管理體系，充分調(diào)動了生產(chǎn)、業(yè)務(wù)、財務(wù)各方積極性，能夠最大程度上實現(xiàn)優(yōu)勢互補，改進業(yè)務(wù)流程，優(yōu)化管控模式，堵塞管理漏洞，釋放增長潛力，持續(xù)提升成本管理水平和工作效率，向管理要增長、要質(zhì)量、要效益。

（作者單位：中國石油集團長城鉆探工程有限公司井下作業(yè)分公司）