名校集團(tuán)化辦學(xué)的策略與實(shí)踐
——以合肥市南門小學(xué)教育集團(tuán)為例

費(fèi)廣海

(合肥市南門小學(xué) 安徽合肥 230001)

一、“均衡發(fā)展”，名校集團(tuán)化辦學(xué)的緣起

在優(yōu)質(zhì)教育資源嚴(yán)重緊缺，校際教育質(zhì)量存在較大差距的現(xiàn)實(shí)背景下，普通百姓由“好上學(xué)”到“上好學(xué)”的迫切需求無法充分滿足，導(dǎo)致“擇校熱”現(xiàn)象愈演愈烈。名校集團(tuán)化辦學(xué)，實(shí)現(xiàn)了名校教育資源的規(guī)模擴(kuò)張，把名校辦到了老百姓的家門口，滿足人民群眾日益增長的對于優(yōu)質(zhì)教育的需求。

合肥市南門小學(xué)始建于1897年。建校百余年來，學(xué)校堅(jiān)持“讓每一個(gè)孩子主動(dòng)全面發(fā)展，健康快樂成長”的辦學(xué)理念，確立“以人為本，內(nèi)涵發(fā)展”的管理理念，推行“自主教育”特色辦學(xué)實(shí)踐，著力培養(yǎng)學(xué)生自主學(xué)習(xí)能力和自我發(fā)展能力，構(gòu)建學(xué)科課程、活動(dòng)課程、體驗(yàn)課程相互助益的課程體系，全面實(shí)施素質(zhì)教育。

2009年初，為促進(jìn)農(nóng)村學(xué)?？焖侔l(fā)展，廬陽區(qū)教育局出臺(tái)文件，南門小學(xué)和古城小學(xué)被確立為一對城鄉(xiāng)“捆綁”學(xué)校。南小履行引領(lǐng)、指導(dǎo)、幫扶職責(zé)，并逐步實(shí)現(xiàn)兩校教學(xué)計(jì)劃、教學(xué)常規(guī)、教學(xué)進(jìn)度、教學(xué)設(shè)計(jì)、質(zhì)量評(píng)價(jià)、教研活動(dòng)“六統(tǒng)一”，以期實(shí)現(xiàn)城鄉(xiāng)教育同步、協(xié)調(diào)、內(nèi)涵、均衡發(fā)展。這是南小教育集團(tuán)的發(fā)端。

2012年9月，根據(jù)教體局統(tǒng)一安排，撤并原郊區(qū)兩所小學(xué)，成立南門小學(xué)恒盛皇家花園校區(qū)。校本部和恒盛校區(qū)統(tǒng)一規(guī)劃、分區(qū)管理、同步發(fā)展，初步形成“統(tǒng)一管理制度、統(tǒng)一課程設(shè)置、統(tǒng)一教學(xué)安排、統(tǒng)一教師考核、統(tǒng)一學(xué)生評(píng)價(jià)”的集團(tuán)管理模式。

2014年9月，受肥西縣政府委托，南小在肥西縣城上派鎮(zhèn)舉辦南小上派分校，堅(jiān)持“合作共建、優(yōu)勢互補(bǔ)、委托管理、共贏發(fā)展”的合作辦學(xué)原則，肩負(fù)著縣政府提出的“辦好一所學(xué)校、鍛煉一支隊(duì)伍、輻射一個(gè)地區(qū)”的重任。南小本部委派管理團(tuán)隊(duì)，理念共享、資源公用、活動(dòng)同盤、教研一體，初步實(shí)現(xiàn)高起點(diǎn)辦學(xué)。這標(biāo)志著南門小學(xué)教育集團(tuán)的正式確立。

2015年9月，南小森林城校區(qū)和經(jīng)開區(qū)海恒分校同時(shí)成立招生，南小桐城路校區(qū)正式啟用。南小教育集團(tuán)“一校七區(qū)”的集團(tuán)辦學(xué)格局基本形成。

南小在集團(tuán)化辦學(xué)的實(shí)踐探索中，以集團(tuán)內(nèi)每一所學(xué)校的發(fā)展為獨(dú)特案例，試圖通過對集團(tuán)內(nèi)各所學(xué)校不同發(fā)展路徑的探析，通過“名校+薄弱學(xué)?！薄ⅰ懊?農(nóng)村學(xué)?！?、“名校+新建學(xué)?！薄ⅰ懊?托管學(xué)?！钡炔煌问剑e極探索推進(jìn)教育均衡發(fā)展的集團(tuán)化模式。

二、名校集團(tuán)化辦學(xué)的難題與課題

隨著南小教育集團(tuán)辦學(xué)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，優(yōu)質(zhì)資源的有效供給與需求之間的矛盾日益凸顯。面臨的首要問題就是優(yōu)秀教師“供給”不足，學(xué)校缺教育管理干部；同時(shí)，校際之間的物理距離擴(kuò)大，增加了人員流動(dòng)的時(shí)間和成本，給教師教科研的正常開展增加額外負(fù)擔(dān)；跨區(qū)縣辦學(xué)，人財(cái)物分別隸屬于不同的主管部門，增加統(tǒng)一調(diào)配和使用的難度；新校區(qū)面對不同的社會(huì)群體，兒童學(xué)前教育水平存在很大差異，校本部的管理理念和教育方式，不能完全適應(yīng)新校需求；優(yōu)質(zhì)師資大量輸出，校本部自身的辦學(xué)質(zhì)量受到影響；集團(tuán)內(nèi)校際之間的教師頻繁流動(dòng)，會(huì)否引起教學(xué)管理秩序混亂。

1.名校集團(tuán)化辦學(xué)面臨的困難和挑戰(zhàn)

第一，“水土不服”的挑戰(zhàn)。名校通常都具有悠久的辦學(xué)歷史，面對的社區(qū)環(huán)境、人文環(huán)境、家長需求、生源狀況等各方面因素相對穩(wěn)定，學(xué)校的辦學(xué)理念、管理方式、家校協(xié)同、課堂教學(xué)等形成了一套相對固定的模式，取得良好的辦學(xué)成果。開辦新校，原來相對穩(wěn)定的因素都發(fā)生了巨大的變化，如果僅僅“移植名校”的理念和傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)，不能因地制宜、與時(shí)俱進(jìn)，新校區(qū)可能會(huì)面臨“眼高手低”“理念無法落地”的困境，無法達(dá)到預(yù)想的辦學(xué)效果。

第二，文化認(rèn)同的挑戰(zhàn)。名校在悠久的辦學(xué)歷程中，積淀了先進(jìn)的學(xué)校文化，老師們敬業(yè)、奉獻(xiàn)、合作、謙遜，勇于創(chuàng)新、爭先進(jìn)位，同時(shí)又能甘當(dāng)綠葉、不計(jì)名利。開辦新校區(qū)，尤其是撤并原來薄弱學(xué)校、農(nóng)村學(xué)校，很多分流過來的老師自甘平庸、不思進(jìn)取，很難適應(yīng)新校的管理節(jié)奏，往往成為阻礙學(xué)校改革發(fā)展的局外人。

第三，時(shí)空距離的挑戰(zhàn)。與單一校區(qū)不同，集團(tuán)化辦學(xué)，各校區(qū)之間的物理距離是一個(gè)無法回避的現(xiàn)實(shí)困難。新校區(qū)在教育教學(xué)等過程中遇到困惑時(shí)，無法第一時(shí)間得到校本部的幫助指導(dǎo)，教師間的教學(xué)研討頻率受到制約。

第四，資源稀釋的挑戰(zhàn)。名校都是在長期的歷史積淀中孕育產(chǎn)生的，名校的優(yōu)勢除了一流的硬件基礎(chǔ)外，關(guān)鍵是擁一支一流的教師隊(duì)伍和一流的管理團(tuán)隊(duì)。集團(tuán)化辦學(xué)過程中，為舉辦新校區(qū)，名校大量輸出了管理人才和優(yōu)秀師資，在實(shí)現(xiàn)名校資源擴(kuò)張的同時(shí)，有可能產(chǎn)生優(yōu)質(zhì)教育資源的稀釋，造成集團(tuán)總校反而缺干部、缺名師，當(dāng)人員流動(dòng)危及名校本部的辦學(xué)質(zhì)量時(shí)，就有可能動(dòng)搖集團(tuán)的根基，干擾著集團(tuán)的管理決策。但要保持名校的龍頭引領(lǐng)地位，就必須保證龍頭學(xué)校的人才隊(duì)伍優(yōu)勢，這就造成一對矛盾。

第五，動(dòng)力機(jī)制的挑戰(zhàn)。名校集團(tuán)化辦學(xué)要遵循集團(tuán)化管理的特有規(guī)律，其前提是集團(tuán)內(nèi)部責(zé)權(quán)利的統(tǒng)一。目前，名校集團(tuán)化辦學(xué)主要靠政府主導(dǎo)、強(qiáng)力推進(jìn)，依靠龍頭學(xué)校在牽頭實(shí)施，龍頭學(xué)校的管理者承擔(dān)了巨大的責(zé)任和壓力，教師在完成自身工作的同時(shí)，要付出更多精力來指導(dǎo)幫扶，但是沒有采取何種激勵(lì)措施，調(diào)動(dòng)教師的積極性，對名校名師傾斜或?qū)θ跣＝處焹A斜也是一對矛盾。

反過來，名校集團(tuán)是由多個(gè)獨(dú)立主體構(gòu)成，要尊重集團(tuán)各成員校獨(dú)特的發(fā)展地位、歷史文化和辦學(xué)特色。集團(tuán)化管理不能抑制各成員校的自主創(chuàng)新，要鼓勵(lì)各校在統(tǒng)一理念的引領(lǐng)下，走出各自特色發(fā)展之路，最終實(shí)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)發(fā)展。

第六，集團(tuán)規(guī)模的挑戰(zhàn)。當(dāng)前的教育集團(tuán)基本是一種“爆炸式”增長，要控制在適度的規(guī)模，超大規(guī)模的學(xué)校，必然導(dǎo)致管理粗放，不能很好地把名校的辦學(xué)經(jīng)驗(yàn)貫徹下去，名校教育集團(tuán)是催生“新名?！钡摹胺趸鳌?，一旦“新名校”成熟起來，在“送一程”后應(yīng)該剝離母體。

(2)名校集團(tuán)化辦學(xué)必須認(rèn)真研究的四個(gè)課題

名校集團(tuán)化辦學(xué)，就是教育資源的優(yōu)化配置過程，通過名校的輻射引領(lǐng)，帶動(dòng)新建學(xué)校、薄弱學(xué)校的快速發(fā)展。要達(dá)到集團(tuán)辦學(xué)優(yōu)質(zhì)高效的目標(biāo)，必須研究四個(gè)方面的課題：

第一，集團(tuán)化辦學(xué)是一種全新的學(xué)校管理模式，多校區(qū)、跨地域，應(yīng)重構(gòu)學(xué)校管理系統(tǒng)，應(yīng)探尋組織架構(gòu)的重建，建立高效管理的領(lǐng)導(dǎo)體系；第二，集團(tuán)背景下的教師專業(yè)化，必須加速促進(jìn)教師專業(yè)化發(fā)展，探尋教師培養(yǎng)的多種方式；第三，學(xué)校文化的傳承、融合與創(chuàng)新發(fā)展，構(gòu)建有利于年輕教師脫穎而出的積極學(xué)校文化；第四，信息化技術(shù)條件下管理創(chuàng)新，探尋教育信息化手段在集團(tuán)化辦學(xué)中的有效應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)運(yùn)轉(zhuǎn)高效。

三、南門小學(xué)集團(tuán)化辦學(xué)的實(shí)踐探索

合肥市南門小學(xué)實(shí)施集團(tuán)化辦學(xué)將是一個(gè)持續(xù)的過程，按照與肥西縣和經(jīng)開區(qū)簽訂委托管理的合同期限，將分別達(dá)到六年和八年，本部將永遠(yuǎn)分成東西兩個(gè)校區(qū)，一校多區(qū)格局將會(huì)長期存在。南小在近幾年的合作辦學(xué)、集團(tuán)化運(yùn)行的實(shí)踐中，制定了很多行之有效的制度并付諸實(shí)踐，比如：校務(wù)委員會(huì)集體議事制度、教學(xué)視導(dǎo)制度、名師帶動(dòng)制度、師徒結(jié)對制度、研訓(xùn)一體化制度等，為集團(tuán)化辦學(xué)推進(jìn)奠定了基礎(chǔ)。

圍繞集團(tuán)化辦學(xué)在實(shí)踐層面如何開展，在自身實(shí)踐探索的同時(shí)，南小管理團(tuán)隊(duì)積極外出學(xué)習(xí)取經(jīng)，分別到訪上海、杭州、北京、寧波、成都等地，了解集團(tuán)辦學(xué)與單一學(xué)校辦學(xué)在管理上的差異，學(xué)習(xí)先行地區(qū)的成功經(jīng)驗(yàn)，更有針對性地克服集團(tuán)化辦學(xué)有可能帶來的不利因素，從組織架構(gòu)、管理體系等方面形成初步方案。

在接受縣區(qū)委托管理以及接收薄弱學(xué)校實(shí)施集團(tuán)化管理辦學(xué)前，對于縣區(qū)辦學(xué)的現(xiàn)實(shí)問題也進(jìn)行過調(diào)研，主要是：教育觀念落后，應(yīng)試教育思想嚴(yán)重，學(xué)校管理圍繞應(yīng)試開展，教師厭教、學(xué)生厭學(xué)，辦學(xué)成效差，社會(huì)聲譽(yù)低；教師教學(xué)水平不高，課堂教學(xué)形式呆板，滿堂灌、滿堂練，學(xué)生負(fù)擔(dān)重；學(xué)校課程結(jié)構(gòu)單一，除了國家課程，其他很難再有作為，甚至體育藝術(shù)課程都不能開齊開足；學(xué)校管理粗放，缺乏嚴(yán)格的教學(xué)管理常規(guī)，不能保證每天每節(jié)課的質(zhì)量；學(xué)校缺乏活力，條塊分割，學(xué)校、家庭、社會(huì)不能形成合力等一系列問題。合作辦學(xué)、集團(tuán)化管理的目標(biāo)不僅僅是一所學(xué)校的高質(zhì)量，更大目標(biāo)是示范、輻射、引領(lǐng)，促進(jìn)區(qū)域教育優(yōu)質(zhì)均衡發(fā)展。

1．培植學(xué)校文化，傳承優(yōu)良傳統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)分校創(chuàng)新發(fā)展。

每一所名校都具有一定的辦學(xué)歷史，取得良好辦學(xué)聲譽(yù)，辦學(xué)成果豐碩，可能會(huì)是傳統(tǒng)重點(diǎn)學(xué)?；蚴痉秾W(xué)校。首先，名校有精良的教學(xué)設(shè)施，一流的教師隊(duì)伍；其次，名校有先進(jìn)的辦學(xué)理念，高效的教學(xué)方法和一流的管理方式；第三，名校培養(yǎng)造就許多成功的學(xué)生，獲得許多突出的辦學(xué)成果；第四，名校在一定區(qū)域內(nèi)的教育界和廣大群眾中具有極佳的辦學(xué)口碑。而這一切“名”的背后，無不透視出學(xué)校優(yōu)秀的文化根基。

學(xué)校文化反映著學(xué)校的價(jià)值觀念、辦學(xué)理念、歷史傳統(tǒng)、精神風(fēng)貌、辦學(xué)特色以及學(xué)校與社會(huì)發(fā)展的關(guān)系，體現(xiàn)著以學(xué)校物質(zhì)條件為基礎(chǔ)的載體文化和以人為中心的精神文化的統(tǒng)一。優(yōu)秀的學(xué)校文化對師生起著導(dǎo)向、凝聚、激勵(lì)和約束的作用，有利于推動(dòng)學(xué)生、教師和學(xué)校的和諧發(fā)展。

集團(tuán)化辦學(xué)關(guān)鍵要注重分校的文化培植與傳承，以總校的文化理念為引領(lǐng)，以教師隊(duì)伍的敬業(yè)精神為榜樣，分校與總校教育理念應(yīng)該不斷融合。引導(dǎo)教師樹立共同的價(jià)值追求，對學(xué)校歷史與傳統(tǒng)有深刻的認(rèn)同，對學(xué)校的將來有深思熟慮的夢想，并能明確自己在學(xué)校發(fā)展中的地位和作用；構(gòu)建民主開放的學(xué)校內(nèi)部管理文化，通過制度來規(guī)范和約束教職工的教育教學(xué)和管理行為；構(gòu)建典雅溫馨的學(xué)校環(huán)境氛圍，營造積極向上、奮發(fā)有為的工作氛圍，賦予教師承擔(dān)任務(wù)的權(quán)威；尋求學(xué)校課程文化的再造，改變傳統(tǒng)的課堂教學(xué)模式，改革教師的教學(xué)方式和學(xué)生的學(xué)習(xí)方式，建立發(fā)展性的教育教學(xué)質(zhì)量評(píng)價(jià)體系。分校更要通過不斷的學(xué)習(xí)來提升自己，真正實(shí)現(xiàn)高起點(diǎn)、規(guī)范化辦學(xué)，實(shí)現(xiàn)以總校帶動(dòng)分校來共同發(fā)展，同時(shí)，實(shí)現(xiàn)分校的特色品牌發(fā)展。

2．創(chuàng)新教師培養(yǎng)模式，加速教師成長步伐。

名校的直接表現(xiàn)就是擁有一支專業(yè)化的優(yōu)秀教師團(tuán)隊(duì)。在集團(tuán)化辦學(xué)的過程中，學(xué)校擴(kuò)張迅速，班級(jí)數(shù)、學(xué)生數(shù)、教師數(shù)急劇增加，骨干教師培養(yǎng)、優(yōu)質(zhì)師資隊(duì)伍建設(shè)成為亟待解決的當(dāng)務(wù)之急。因?yàn)?，任何教育理念、課程規(guī)劃、德育實(shí)踐等一切教育活動(dòng)必須通過教師的教學(xué)來實(shí)現(xiàn)。特別是對于集團(tuán)化辦學(xué)的初期，無論是新建學(xué)校還是薄弱農(nóng)村學(xué)校，師資隊(duì)伍的年齡結(jié)構(gòu)、職稱結(jié)構(gòu)、學(xué)歷結(jié)構(gòu)都表現(xiàn)出不盡合理的比率。南小教育集團(tuán)針對集團(tuán)內(nèi)各校不同的師資結(jié)構(gòu)狀況，通過調(diào)查問卷、個(gè)別訪談、個(gè)案分析、需求調(diào)研，開展具有針對性和實(shí)效性的教師培訓(xùn)，采取專題講座培訓(xùn)、報(bào)告會(huì)、師徒結(jié)對、教學(xué)視導(dǎo)、“同課異構(gòu)”主題教研、教育課題等方式，加速教師的專業(yè)化發(fā)展。

集團(tuán)化辦學(xué)的核心任務(wù)是做好教師隊(duì)伍的專業(yè)化培育工程，發(fā)揮集團(tuán)內(nèi)部優(yōu)質(zhì)學(xué)校骨干教師的引領(lǐng)和示范作用，研訓(xùn)一體化，不斷培育分校的“造血功能”，加速骨干教師的培養(yǎng)步伐，實(shí)施“三名”工程，成立名校長、名師、名班主任工作室，實(shí)施群體帶動(dòng)，整體提升集團(tuán)內(nèi)各校的辦學(xué)質(zhì)量，為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)辦學(xué)的高起點(diǎn)、優(yōu)質(zhì)均衡，奠定了基礎(chǔ)。

3．重構(gòu)集團(tuán)管理體系，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化辦學(xué)的高效管理。

名校集團(tuán)化辦學(xué)要求教育、教學(xué)、管理、后勤服務(wù)等在多校區(qū)共同實(shí)施。多校區(qū)辦學(xué)的管理難度更大，問題更加復(fù)雜，如何進(jìn)行高效管理，以保證校區(qū)間各項(xiàng)工作整體推進(jìn)、教育教學(xué)規(guī)劃同步實(shí)施、教師發(fā)展研修制度通盤思考、學(xué)生培養(yǎng)目標(biāo)同步落實(shí)，實(shí)現(xiàn)多校區(qū)同步、優(yōu)質(zhì)、均衡發(fā)展。集團(tuán)化辦學(xué)在管理上的目標(biāo)是同步、協(xié)調(diào)、均衡，難點(diǎn)是如何找準(zhǔn)每個(gè)校區(qū)的辦學(xué)定位、進(jìn)行分類指導(dǎo)，發(fā)展瓶頸是師資水平差異。

實(shí)施集團(tuán)化辦學(xué)，管理創(chuàng)新是集團(tuán)發(fā)展的保證，要深入研究集團(tuán)化辦學(xué)和單一校區(qū)辦學(xué)的管理差異，制定統(tǒng)一的集團(tuán)辦學(xué)章程，成立南門小學(xué)教育集團(tuán)校務(wù)委員會(huì)(決策機(jī)構(gòu))和執(zhí)行理事會(huì)(執(zhí)行機(jī)構(gòu))，總校校長不再是一個(gè)大校長，各分校賦予管理自主權(quán)，是各分校的領(lǐng)導(dǎo)者和直接管理者。集團(tuán)內(nèi)部實(shí)施集體領(lǐng)導(dǎo)、科學(xué)決策，讓每一所分校都成為獨(dú)立的主體，各校區(qū)間良性互動(dòng)，相互尊重各自特色發(fā)展。

成立名師工作室，發(fā)揮集團(tuán)內(nèi)骨干教師的示范引領(lǐng)作用；成立課程研發(fā)中心、統(tǒng)籌資源利用，以學(xué)生發(fā)展為本，開發(fā)適宜于各校區(qū)使用的特色校本課程；成立信息技術(shù)應(yīng)用研究中心，發(fā)揮學(xué)校信息技術(shù)優(yōu)勢，以信息技術(shù)手段促進(jìn)教學(xué)研究方式改革創(chuàng)新，提高效率；成立德育文化研究中心，著重加強(qiáng)師德建設(shè)，學(xué)生活動(dòng)設(shè)計(jì)，學(xué)校文化梳理與傳承，文化先行、制度保障；成立后勤服務(wù)保障中心，負(fù)責(zé)各校區(qū)的基建維修、設(shè)備采購，統(tǒng)籌物業(yè)服務(wù)。

合肥市南門小學(xué)教育集團(tuán)管理系統(tǒng)架構(gòu)圖

4.借力“互聯(lián)網(wǎng)+”平臺(tái)，優(yōu)化管理和教學(xué)研究。

教育信息化發(fā)展為集團(tuán)化辦學(xué)創(chuàng)造了獨(dú)特便利，INTERNET和云學(xué)習(xí)空間等技術(shù)為集團(tuán)化跨時(shí)空交流提供了可能。遠(yuǎn)程在線課堂，讓名校和分校的學(xué)生共享名師資源，實(shí)時(shí)互動(dòng)感受名師風(fēng)采，得到不一樣的學(xué)習(xí)體驗(yàn)。遠(yuǎn)程視頻會(huì)議系統(tǒng)，拉近時(shí)空距離，讓各校區(qū)干部可以“面對面”交流管理經(jīng)驗(yàn)，分享管理智慧，探討問題解決方案，提高管理效能。同時(shí)，在線課堂和視頻會(huì)議讓老師教研變得便捷高效，遠(yuǎn)隔幾十里仍能如同“身臨其境”，讓跨校區(qū)教學(xué)研究活動(dòng)成為常態(tài)，讓名師和徒弟“近在身邊”學(xué)習(xí)交流，提高研訓(xùn)成效。微課開發(fā)和微課程體系建設(shè)改變學(xué)生學(xué)習(xí)方式，集團(tuán)內(nèi)名師人盡其才，通過微課資源共享，讓集團(tuán)內(nèi)所有學(xué)生與名師“零距離”，提高教學(xué)質(zhì)量得到有力保證。

四、名校集團(tuán)化辦學(xué)的實(shí)踐思考

名校集團(tuán)化辦學(xué)是促進(jìn)教育均衡發(fā)展，實(shí)現(xiàn)教育公平的創(chuàng)新實(shí)踐，政府及教育主管部門要加強(qiáng)頂層設(shè)計(jì)，根據(jù)教育集團(tuán)運(yùn)行的規(guī)律，制定切實(shí)可行的政策措施，以確保集團(tuán)化辦學(xué)順利推進(jìn)。

跨區(qū)域集團(tuán)辦學(xué)，由于急于出成果，一股腦出臺(tái)一系列規(guī)章制度，強(qiáng)化內(nèi)部管理，力促老師們改進(jìn)教學(xué)、改進(jìn)班級(jí)管理。由于要求高、壓力大，各分校區(qū)的老師，都表示很難適應(yīng)南門小學(xué)大強(qiáng)度、快節(jié)奏、高標(biāo)準(zhǔn)的學(xué)校管理。在校本部習(xí)以為常的做法，分校教師就很難適應(yīng)。這也給我們的管理工作提出了一個(gè)新的課題，是否降低標(biāo)準(zhǔn)、循序漸進(jìn)，讓新老師有一個(gè)充分的適應(yīng)期，能適應(yīng)學(xué)校的高強(qiáng)度工作。

推行名校集團(tuán)化辦學(xué)，要把握正確的發(fā)展方向，要堅(jiān)持平民化和公益性，要探索多樣化的辦學(xué)模式，要在集團(tuán)內(nèi)部的管理模式和運(yùn)行機(jī)制上下功夫，努力提高教育集團(tuán)內(nèi)各學(xué)校的辦學(xué)水平。