嘉文
世界上每3瓶啤酒中就有1瓶產(chǎn)自巴西3G資本旗下公司,百威、亨氏、卡夫等一個(gè)個(gè)光亮的名字也已被其收入囊中,巴菲特在數(shù)次百億美元并購(gòu)案中與其聯(lián)手。3G資本是如何進(jìn)入一個(gè)陌生行業(yè)并迅速成為老大,建立起縱橫地表的商業(yè)帝國(guó)的呢?
作者簡(jiǎn)介:弗朗西斯科·梅洛,巴西人,創(chuàng)業(yè)者,資深投行人士,曾任由加蘭蒂亞合伙人所創(chuàng)辦的巴西投行常務(wù)董事。
3G資本的靈魂人物是豪爾赫·保羅·雷曼,和他長(zhǎng)期并肩作戰(zhàn)的合伙人是特列斯和斯庫(kù)彼拉,這三個(gè)人被譽(yù)為“巴西三雄”。
雷曼生于1939年,人生經(jīng)歷堪稱傳奇,似乎在每件事上,都始終是位追求卓越之人。青年雷曼曾是巴西頂尖網(wǎng)球選手,先后五次拿過巴西冠軍。盡管網(wǎng)球成績(jī)突出,但雷曼還是早早退出了職業(yè)賽場(chǎng)。他的理由是:“我發(fā)現(xiàn)自己很難躋身世界排名前十的一流好手之列?!?/p>
在網(wǎng)球場(chǎng)上學(xué)到的一課,讓雷曼受益終身。教練告訴他,對(duì)著群眾打球是不可能贏得比賽的。換言之,與其對(duì)看臺(tái)上的觀眾炫技,不如專心比賽,讓自己的表現(xiàn)更臻完美。雷曼的個(gè)性本就謹(jǐn)慎低調(diào),這種務(wù)實(shí)作風(fēng)也延續(xù)到他后來整個(gè)的投資生涯,終生不事聲張,不喜社交。
學(xué)業(yè)方面,雷曼畢業(yè)于哈佛大學(xué)經(jīng)濟(jì)系,且在三年內(nèi)就完成了學(xué)業(yè)。這段哈佛經(jīng)歷永久改變了雷曼的人生走向,他日后秉持的許多管理理念的形成都可追溯于此。例如雷曼談道:“我在哈佛學(xué)到了知人善任的重要性,而這也成為我的一項(xiàng)能力。哈佛是世界精英薈萃之地,我身邊圍繞著頂尖人才。這一點(diǎn)對(duì)我的影響很大,我開始培養(yǎng)選才的眼光,而這是我日后創(chuàng)業(yè)的一大特點(diǎn)……”
在輾轉(zhuǎn)更換了幾份工作后,1971年,雷曼開始了第一次創(chuàng)業(yè),買下了加蘭蒂亞經(jīng)紀(jì)公司,正是在那里,雷曼遇見了一生的合作伙伴特列斯和斯庫(kù)彼拉。
作為靈魂人物,雷曼有著極強(qiáng)的合作精神,他經(jīng)常重復(fù)這句話:“集合優(yōu)秀人才,然后共同努力,就是讓公司成長(zhǎng)的不二法門?!薄叭翰呷毫Α笔瞧淇陬^禪,在雷曼的職業(yè)生涯中,只有一次自己獨(dú)自發(fā)展新的事業(yè),其他皆為合作。3G資本名稱中的“3”指的就是巴西三雄,而G代表他們夢(mèng)想出發(fā)的地方——加蘭蒂亞,3G就是三位加蘭蒂亞的好兄弟。
縱橫地表的商業(yè)帝國(guó)
巴西三雄是如何建立起縱橫地表的商業(yè)帝國(guó)的?讓我們追隨他們對(duì)全球啤酒行業(yè)整合的典型案例來探究個(gè)中原委。
1989年,巴西三雄收購(gòu)巴西最大啤酒廠布哈馬(Brahma),進(jìn)入啤酒行業(yè),由特列斯全職運(yùn)營(yíng);
1997年,布哈馬收購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手南極洲(Antarctica),并成立安貝夫(Ambev),成為巴西最大、全球第五大啤酒制造商;
2001年,安貝夫收購(gòu)巴拉圭啤酒制造商Cerveceria Nacional;
2002年,安貝夫分兩次分別收購(gòu)阿根廷啤酒制造商Quilmes 36%和15%的股權(quán);
2004年,比利時(shí)啤酒制造商英特布魯(Interbrew)收購(gòu)安貝夫,并成立英博(InBev)集團(tuán),巴西三雄成為英博股東,后續(xù)增持股份成為最大個(gè)人股東;
2008年,英博集團(tuán)以520億美元現(xiàn)金交易拿下了安海斯—布希(Anheuser-Busch),即百威啤酒,成立全球最大的啤酒公司百威英博(AB Inbev);
2012年,百威英博以201億美元買斷了墨西哥最大的啤酒公司莫德羅(GrupoModelo),鞏固了自己的地位;
2015年,百威英博以697.8億英鎊(1055億美元)完成對(duì)全球第二大啤酒制造商SAB Miller的收購(gòu),成為全球啤酒行業(yè)無可匹敵的巨頭。
通常意義上,投資人士擅長(zhǎng)的是交易、買進(jìn)賣出,而非長(zhǎng)期持有,更非擼起袖子自己親自操刀上陣。但雷曼等人卻對(duì)管理展現(xiàn)出非同尋常的熱情。在買下布哈馬啤酒超過20年后,巴西三雄從未將此視為一筆金融交易,而是邁出了打造其企業(yè)版圖的一大步。在長(zhǎng)達(dá)幾十年的投資生涯中,3G資本始終能夠守得住,守住一個(gè)產(chǎn)業(yè),守住產(chǎn)業(yè)中的一個(gè)企業(yè),進(jìn)而以此為基點(diǎn)不斷發(fā)展,產(chǎn)業(yè)深耕,產(chǎn)融互動(dòng),以做企業(yè)的心態(tài)做投資,最終造就了偉大的產(chǎn)業(yè)巨子。
雷曼說:“當(dāng)其他人忙著管理資金時(shí),我們投入時(shí)間致力打造自己的企業(yè)。只要我們成功建立自己的企業(yè),長(zhǎng)期而言,就是創(chuàng)造財(cái)富的最佳做法。如果僅是管理資金本身,無法成就非凡而永續(xù)的事業(yè),但打造一家優(yōu)質(zhì)企業(yè),卻可帶來驚人收益?!?/p>
熱衷管理,強(qiáng)勢(shì)改善并購(gòu)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)
3G資本成功打造優(yōu)質(zhì)企業(yè)并帶來驚人收益的秘訣,首先在于他們熱衷管理,以企業(yè)家長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)的心態(tài)對(duì)待每一項(xiàng)投資;其次,在3G資本完成并購(gòu)后,他們運(yùn)用鐵血手段,對(duì)所并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行一系列的運(yùn)營(yíng)改善。
3G資本以經(jīng)營(yíng)實(shí)體企業(yè)的心態(tài)和做法做長(zhǎng)期控股型投資,他們對(duì)投資項(xiàng)目的要求極高,一般幾年才進(jìn)行一項(xiàng)投資,但每次投資均要求控股。因?yàn)橹挥锌毓尚偷耐顿Y才能把真正有效的管理行動(dòng)導(dǎo)入被投資企業(yè)。
3G資本最經(jīng)典的投資案例——收購(gòu)百威英博的根源,可以追溯到30年前巴西三雄收購(gòu)一家瀕臨倒閉的巴西本土啤酒企業(yè)布哈馬。經(jīng)過幾十年的持續(xù)經(jīng)營(yíng)管理和并購(gòu)整合,昔時(shí)的無名之輩已成為今日全球最大的啤酒企業(yè)。在這個(gè)過程中,他們以企業(yè)家長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)而不是投資者短期交易的心態(tài)對(duì)待這項(xiàng)投資。3G資本的一位創(chuàng)始合伙人特列斯當(dāng)時(shí)親自全職擔(dān)任布哈馬的CEO,從零開始學(xué)習(xí)這個(gè)產(chǎn)業(yè),在經(jīng)營(yíng)過程中逐漸培育了經(jīng)過3G資本文化淘洗,并且真正懂這個(gè)產(chǎn)業(yè)的人才隊(duì)伍,獲得了運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)。從這個(gè)角度說,與3G資本對(duì)標(biāo)的不應(yīng)該是黑石、凱雷等金融機(jī)構(gòu),而應(yīng)該是迪士尼、沃爾瑪、GE、豐田、華為、阿里巴巴這些實(shí)體企業(yè)的翹楚。
很少見到投行家對(duì)管理本身有如此強(qiáng)烈的癡迷,熱衷于提煉管理規(guī)律,并將其應(yīng)用于提升一個(gè)行業(yè)的經(jīng)營(yíng)水準(zhǔn),但巴西三雄就是這么做的。從收購(gòu)布哈馬開始,特列斯等人就在管理學(xué)教授法爾科尼的幫助下發(fā)展出一套管理體系,這在對(duì)南極洲啤酒的并購(gòu)后整合中發(fā)揮了關(guān)鍵性作用。接下來的十年里,法爾科尼和安貝夫管理層一起為公司開發(fā)了許多以目標(biāo)為導(dǎo)向的管理體系和制造工藝,這套方法后來也被巴西許多大型企業(yè)所借鑒。
2008年7月,英博集團(tuán)收購(gòu)安海斯—布希,并購(gòu)?fù)瓿珊螅?G資本再次運(yùn)用鐵血手段,對(duì)安海斯—布希進(jìn)行了一系列運(yùn)營(yíng)改善,行事邏輯與對(duì)布哈馬、南極洲等公司的投后管理如出一轍。具體做法如下:一是在原料上節(jié)約成本,二是降低產(chǎn)品獨(dú)特性以降低成本、增加使用人群,三是降低酒精含量,四是削減員工非收入福利。
如果要說3G資本在管理上做對(duì)了什么,最重要的就是堅(jiān)守原則:將組織建立在不同人的不同專長(zhǎng)上,圍繞于一定價(jià)值觀,根據(jù)能夠得到的資源進(jìn)行部署,聚焦于真正擅長(zhǎng)的領(lǐng)域,警惕不要輕易涉足不能真正做出成就和貢獻(xiàn)的領(lǐng)域,而除此之外,其他一切都要保持開放、隨時(shí)進(jìn)化。其實(shí),這些都是管理的常識(shí),但常識(shí)并不簡(jiǎn)單,在真實(shí)的企業(yè)生存環(huán)境中,最難貫徹的往往就是這些常識(shí),即能否充分尊重常識(shí),堅(jiān)守底線。
“賦能于人”,3G了不起的另一面
從投行家到企業(yè)家,從企業(yè)經(jīng)營(yíng)到產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng),從南美到全球,3G資本成就了世界范圍內(nèi)的巨型企業(yè)帝國(guó),而巴西三雄又如此低調(diào),這是他們了不起的一面,還有了不起的另一面就是“賦能于人”。
許多卓越企業(yè)都有自己的“黃埔軍?!焙汀包S埔系學(xué)生”,就像柯林斯在《基業(yè)長(zhǎng)青》中談到的,高瞻遠(yuǎn)矚的公司倡導(dǎo)“先人后事”的邏輯,重視自家長(zhǎng)成的經(jīng)理人。
早在1991年,巴西三雄就一起成立了Estudar基金,即“助學(xué)基金會(huì)”,通過向就讀于世界最知名大學(xué)的年輕新秀們提供獎(jiǎng)學(xué)金,從而創(chuàng)建一個(gè)巴西領(lǐng)導(dǎo)人網(wǎng)絡(luò),將他們與許多良師益友和世界一流人才聯(lián)系在一起。用“桃李滿天下”形容雷曼非常合適,目前巴西政、商、學(xué)界諸多重量級(jí)領(lǐng)袖人物都是他的弟子,而隨著3G資本不斷擴(kuò)張,最得意的門生也被派遣到遍布全球的各分支機(jī)構(gòu)和控股企業(yè)之中擔(dān)任要職。所以在3G資本系統(tǒng)內(nèi)部,很多員工都親切地稱雷曼為“先生”。
據(jù)不完全統(tǒng)計(jì),雷曼一生中培養(yǎng)了至少200位合伙人,覆蓋了巴西幾乎所有金融機(jī)構(gòu)、鐵路、啤酒等行業(yè)的CEO,但最優(yōu)秀的都長(zhǎng)期留在了3G資本系統(tǒng)。
3G資本投資并購(gòu)啟示錄
從更長(zhǎng)的歷史視角、更旁觀者的立場(chǎng)上看待企業(yè)生命周期,我們發(fā)現(xiàn),3G資本和巴西三雄的成功最主要與三點(diǎn)有關(guān):
第一,企業(yè)成長(zhǎng)與產(chǎn)業(yè)屬性、產(chǎn)業(yè)的生命周期密不可分。產(chǎn)業(yè)興,則企業(yè)興;產(chǎn)業(yè)亡,則企業(yè)亡。商業(yè)世界中總是大的道理管住小的道理。
3G資本和巴西三雄的成就與他們所選擇的產(chǎn)業(yè)賽道高度相關(guān)。在決定進(jìn)軍啤酒業(yè)時(shí)及收購(gòu)布哈馬時(shí),雷曼展現(xiàn)了一種驚人的化繁為簡(jiǎn)的思考能力,他的理由是:“熱帶國(guó)家、氣候炎熱、品牌優(yōu)良、人口年輕、管理松散……不就正好具備一切條件,讓我們將這家公司打造為優(yōu)良企業(yè)?”雷曼說,自己做過一項(xiàng)非正式的“市場(chǎng)調(diào)查”,調(diào)查的結(jié)果相當(dāng)正面。
他查了一下拉丁美洲的資料,誰(shuí)是委內(nèi)瑞拉最有錢的人?答案是啤酒公司老板。哥倫比亞最有錢的人也是啤酒公司老板。阿根廷最有錢的人仍然是啤酒公司老板。這些人不可能全是商業(yè)天才,一定是啤酒業(yè)獲利高的緣故??梢哉f,雷曼不追求簡(jiǎn)單的答案,但能把許多東西看得簡(jiǎn)單。這是一種企業(yè)家的核心能力。
第二,企業(yè)成長(zhǎng)總是在奔跑中調(diào)整姿態(tài),凡事不可能一帆風(fēng)順、一蹴而就,關(guān)鍵是從錯(cuò)誤和失敗中學(xué)到經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn),付諸新的實(shí)踐。
巴西三雄對(duì)何謂投資、何謂事業(yè)的理解也有一個(gè)否定之否定的進(jìn)化過程。他們所掌管的投資機(jī)構(gòu)也從最初的加蘭蒂亞,到GP公司,最終創(chuàng)建3G資本時(shí),原則得以確立:其一,在3G資本的資金中,合伙人的資金占比更高,可以保證投資周期;其二,投資戰(zhàn)線大大收縮,投資數(shù)量大大減少,真正可以通過關(guān)鍵的控股性投資導(dǎo)入管理,做深做重做長(zhǎng)遠(yuǎn);其三,投資的上市公司不再僅限于巴西本土,而是延伸到全球歐美發(fā)達(dá)國(guó)家,特別是美國(guó);其四,投資的企業(yè)從新興企業(yè)和傳統(tǒng)企業(yè)并舉,聚焦到?jīng)]有技術(shù)革命風(fēng)險(xiǎn)的食品飲料領(lǐng)域,而且多為上市公司,股權(quán)分散,治理規(guī)范。
正是在此基礎(chǔ)上,巴西三雄精準(zhǔn)發(fā)力,取得持續(xù)的成功,打造了最大的全球食品飲料產(chǎn)業(yè)集群,成為全球范圍內(nèi)控股性、賦能式PIPE投資的標(biāo)桿。
第三,企業(yè)的成長(zhǎng)路線、經(jīng)營(yíng)風(fēng)格,某種程度上是企業(yè)家人格的一種本能投射。許多其他企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)不可復(fù)制,究其根本,是因?yàn)槠髽I(yè)家DNA不可復(fù)制。
巴西三雄的共同愛好,是理解3G資本行事邏輯的一扇窗戶。他們都喜歡水下獵魚這一極限運(yùn)動(dòng)。這項(xiàng)運(yùn)動(dòng)需要無比的耐心與控制力。運(yùn)動(dòng)員身手矯健地潛入深海之中,無法預(yù)知會(huì)找到什么樣的獵物。他必須精準(zhǔn)計(jì)算自己潛水的時(shí)間,以及潛到多深時(shí)必須上升浮出水面,以免氧氣不足發(fā)生危險(xiǎn)。獵物會(huì)從他身邊游開,躲在礁石底下或洞穴之中,甚至是沉在船里。
某種程度上,獵魚人和投資高手對(duì)心理底層素質(zhì)的要求,可謂是一致的。斯庫(kù)彼拉和雷曼就是通過這項(xiàng)高危運(yùn)動(dòng)相識(shí)的,后來特列斯也深深喜歡上了深海獵魚。斯庫(kù)彼拉是深海獵魚的超級(jí)行家,甚至是六項(xiàng)世界紀(jì)錄的保持者。
雷曼說,面對(duì)危機(jī),他們的一貫做法是:“先厘清自己有多少時(shí)間做出決定,然后利用這段時(shí)間,做出當(dāng)下最好的決策,并維持冷靜理性的態(tài)度,時(shí)機(jī)一旦成熟,便果斷地行動(dòng)?!彼€說“理想遠(yuǎn)大和理想微小所需付出的努力,其實(shí)是一樣多的?!蹦菫槭裁床蛔鲆粋€(gè)更大的夢(mèng)呢?Think Big,Think Long!
巴西三雄是自己的夢(mèng)想家,活出了自己的風(fēng)采與追求。從人的角度,他們終其一生做出的最好的投資就是投資了自己的一生。