方法可以換，邏輯不能亂

多年前，我在一家公司做咨詢服務(wù)，判斷一個新品類是未來趨勢，但增長很慢。我們主張成立新部門，獨立運作。第二年，新品類銷量翻兩番，此時，我們又提出部門合并。

有人就有意見了，質(zhì)問，分開是你們有理，合并還是你們有理，怎么理都在你們這邊？

有人打圓場，分久必合，合久必分。

我們說，分是為了增量，合是為了贏利，各有階段性目標(biāo)，分與合看似相反，其實背后是一套邏輯。

這套邏輯就是： 把一件復(fù)雜的事情做成，要分為多個階段，階段形成路徑，路徑達(dá)成最終結(jié)果。

我們很難用一套方法達(dá)成所有目標(biāo)，但完全可以分階段達(dá)成目標(biāo)。

分會增加費用，但會提升銷量，那么，先用分的方法提升銷量，暫時不考慮費用問題； 等到銷量上升了，成本也會下降，部門合并同樣會增加利潤。

前不久，與一個老板聊天。這家企業(yè)面臨一個多數(shù)小企業(yè)面臨的困境： 因為沒有銷量，所以成本高； 因為成本高，所以沒有銷量。

這里，必須找到兩個臨界點： 一是銷量大增的成本點是多少？二是成本大降的銷量臨界點是多少？

找到了這兩個臨界點，就有辦法了。仍然是分階段的辦法。先把價格降到能夠快速上量的臨界點，把銷量快速做起來；然后用銷量的規(guī)模去降低成本。如此輪番循環(huán)，銷量越來越大，成本越來越低。

這個做法，叫做“未來成本定價法”。即先用未來的成本制訂價格，因為有價格優(yōu)勢，就會達(dá)成預(yù)期的銷量，最后既有銷量，也有利潤。

在這套邏輯體系中，有兩個關(guān)鍵詞： 一是臨界點； 二是速度。找不到臨界點，這套做法無法操作； 速度太慢，長期達(dá)不到臨界點，不僅承受力有限，而且會沒有信心。

實際上，哪怕我們提出相反的做法，其實背后的邏輯是一樣的。

諸葛亮舌戰(zhàn)群儒。張昭問，劉備未得先生，尚且縱橫宇宙，割據(jù)城池； 既得先生，棄新野，走樊城，敗當(dāng)陽，奔夏口，無容身之地，反不如當(dāng)初也？

諸葛亮答：譬如人染沉疴，當(dāng)先用糜粥以飲之，和藥以服之； 待其腑臟調(diào)和，形體漸安，然后用肉食以補(bǔ)之，猛藥以治之：則病根盡去，人得全生也。若不待氣脈和緩，便投以猛藥厚味，欲求安保，誠為難矣。

雖然舌戰(zhàn)群儒可能是虛構(gòu)，但我仍然欣賞諸葛亮的這段對話，不同階段需要不同的方法，而且各階段的方法連貫一氣。

在中國式營銷里，有一個重要的概念： 圖譜思維。就是把中國企業(yè)與跨國公司之間，分為很多階段，不同階段用不同的方法，不同的思路解決不同的問題。如果說跨國公司是研究生，我們是幼兒園，那么一定是先小學(xué)，再中學(xué)，再大學(xué)，最后研究生。這個過程，有人說是路徑，也有人說是路線圖，我們稱為圖譜。都對，說法不同而已。

上述過程不可少，但節(jié)奏可以加快，把追趕變成一個壓縮式的進(jìn)程。在這個過程中，會不斷地?fù)Q方法，但背后的邏輯一脈相承。

我特別欣賞一句話： 凡是不能兼容的，都是病毒。知識系統(tǒng)，更是如此。不要以為知道得越多越好，相互之間，可能是病毒。

怎么才能讓知識兼容呢，必須有三步：

第一步，建立自己的知識系統(tǒng)。這是最難的事。一般來說，要熟讀經(jīng)典，并且打通，建立自己的知識系統(tǒng)?；ヂ?lián)網(wǎng)社會，碎片化的知識泛濫，最后可能都是病毒。先有底層邏輯，再有頂層設(shè)計。有頂層設(shè)計，才有框架系統(tǒng)，背景、內(nèi)涵、外延、邏輯、方法、方法論清晰明了。

第二步，一旦建立了知識系統(tǒng)，就會兼容、揚棄，形成吸收能力。哪些知識能夠吸收，哪些要兼容，哪些要揚棄，哪些要批判，形成吸收能力。

第三步，形成自己的觀點、理論。

有了上述兩步，形成的觀點就會一脈相承，不會自相矛盾。

方法可以換，甚至自相矛盾，但背后的邏輯不亂。