同程網(wǎng)與藝龍旅行網(wǎng)合并案例淺析

王維 王儷霖

[摘 要] 大數(shù)據(jù)時(shí)代的到來(lái)，引發(fā)了OTA企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)重心的轉(zhuǎn)變。OTA逐漸形成了由財(cái)團(tuán)背后控股，多個(gè)互聯(lián)網(wǎng)巨頭抗衡的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。運(yùn)用案例分析法，分析了在以攜程與騰訊作為背后股東的極力支持下，同程與藝龍合并的基本狀況，控股股東、同程和藝龍各方合并的動(dòng)因以及對(duì)合并推動(dòng)者、合并雙方、OTA行業(yè)的影響。闡述了該合并可能帶來(lái)的效用及合并后期需注意的新企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理、合并后業(yè)務(wù)整合及新企業(yè)盈利前景等整合問(wèn)題。由此案例得出OTA行業(yè)資本運(yùn)作仍為合并關(guān)鍵、合并是OTA發(fā)展的必然、OTA創(chuàng)業(yè)型企業(yè)需在夾縫中求生存的結(jié)論。為OTA企業(yè)合并決策，合并后企業(yè)實(shí)現(xiàn)有效資源整合以及在線旅游經(jīng)營(yíng)模式創(chuàng)新提供借鑒參考。

[關(guān)鍵詞] 企業(yè)合并；在線旅游社；資本運(yùn)作；整合效用

[中圖分類(lèi)號(hào)] F592.6 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼] A [文章編號(hào)] 1009-6043（2018）05-0093-02

Abstract： The arrival of a big data era has triggered the transformation of competitive focus of online travel agents （OTA）. The OTA industry has gradually formed a competitive situation dominated by financial groups and competing by many Internet giants. Using the case analysis method， this paper analyzes the basic situation of the merger between Tongcheng and Yilong under the support of Ctrip and Tencent as the behind shareholders， the cause of every party of the merger， as well as the influence on the merger promoters， the merged parties and the OTA industry. The efficiency of the merger and the integration of the new enterprise team management， the integration after the merger and the prospect of the new enterprise are expounded. From this case， it is concluded that capital operation of the OTA industry is still the key to merger， merger is the necessity of OTA development， and entrepreneurial OTAs need to survive in cracks. It provides a reference for OTAs in making merger decision， achieving effective resource integration after merger and creating online tourism business models.

Key words： business merger， online travel agent， capital operation， integration efficiency

一、研究背景

大數(shù)據(jù)時(shí)代的到來(lái)，消費(fèi)者外出需求日益多樣化，OTA企業(yè)服務(wù)升級(jí)迫在眉睫。2016年國(guó)家出臺(tái)《十三五規(guī)劃綱要》對(duì)旅游行業(yè)中的“互聯(lián)網(wǎng)+”企業(yè)提出具體規(guī)劃，OTA迎來(lái)發(fā)展大機(jī)遇。旅行度假服務(wù)步入3.0時(shí)代。單一板塊的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)被綜合資源競(jìng)爭(zhēng)替代，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)鏈的優(yōu)質(zhì)資源整合成為制勝關(guān)鍵。歷經(jīng)多輪資本控制權(quán)的轉(zhuǎn)換，OTA最終形成了由財(cái)團(tuán)背后控股，多個(gè)互聯(lián)網(wǎng)巨頭抗衡，股權(quán)交錯(cuò)的復(fù)雜局面。

在此背景下，同程、藝龍?jiān)贑TRIP與Tencent的力促下，于2017年12月29日宣布合并，成立新公司“同程藝龍”。新公司將擁有約2億的消費(fèi)會(huì)員，合并交易額超過(guò)千億人民幣，有望實(shí)現(xiàn)年超5億人民幣的規(guī)?；鸞1]。由此，CTRIP（攜程）、去哪兒、同程、藝龍組成的CTRIP系，有電商撐腰的美團(tuán)、飛豬，加上獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的途牛與驢媽媽——OTA企業(yè)間合縱連橫的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)業(yè)已形成。

二、案例分析

（一）相關(guān)公司及合并案例簡(jiǎn)介

1.相關(guān)公司簡(jiǎn)介

同程旅游（以下簡(jiǎn)稱(chēng)同程），于2004年在蘇州成立，定位為休閑旅行在線服務(wù)商。其三次入圍“中國(guó)旅游集團(tuán)20強(qiáng)”，為我國(guó)OTA（在線旅游社）三大領(lǐng)軍企業(yè)集團(tuán)之一。企業(yè)圍繞景點(diǎn)門(mén)票展開(kāi)周邊游、長(zhǎng)線游及郵輪旅游等業(yè)務(wù)；2014年至2017年，同程共接受CTRIP（攜程）、Tencent（騰訊）等股東超過(guò)90億元人民幣投融資。

藝龍旅行網(wǎng)（以下簡(jiǎn)稱(chēng)藝龍），1999年5月成立于美國(guó)特拉華州，定位為城市生活資訊網(wǎng)站[2]。其向全球200多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，超過(guò)2億會(huì)員提供酒店預(yù)訂服務(wù)。2004年10月曾在美國(guó)納斯達(dá)克股票市場(chǎng)上市。2016年6月，藝龍完成私有化，正式退市。Tencent借此增持股份，以27%的股份持有率，成為僅次于CTRIP的藝龍第二大股東。

2.合并案例簡(jiǎn)介

2017年12月29日，同程網(wǎng)絡(luò)與藝龍旅行網(wǎng)宣布正式合并為新公司“同程藝龍”。新公司將就雙方優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)（大交通、酒店等）進(jìn)行資源的優(yōu)化整合，創(chuàng)立行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的在線商旅服務(wù)平臺(tái)。Tencent、CTRIP將會(huì)成為新公司核心股東。合并后，新公司的聯(lián)席董事長(zhǎng)將由CTRIP執(zhí)行董事主席梁建章和同程旅游集團(tuán)董事長(zhǎng)吳志祥出任，同時(shí)，同程網(wǎng)絡(luò)與藝龍旅行網(wǎng)的兩個(gè)原CEO任新公司的聯(lián)席CEO[2]。雙聯(lián)席制度在OTA行業(yè)并不多見(jiàn)，由此可見(jiàn)CTRIP對(duì)于此次并購(gòu)勢(shì)在必得。

（二）合并的動(dòng)因及影響分析

1.合并各方的動(dòng)因分析

（1）控股股東的動(dòng)機(jī)

①掌控新企業(yè)，獲取最大收益。合并前，CTRIP、Tencent均為同程與藝龍的前三大股東。合并后，攜程持有同程近五分之一股權(quán)，持有藝龍45%以上的股份，Tencent在藝龍、同程擁有的股權(quán)均超過(guò)20%。可見(jiàn)，不論合并前后，兩大股東均已實(shí)現(xiàn)對(duì)其的實(shí)際掌控。合并后，新企業(yè)若能在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)IPO，Tencent與CTRIP將成為新公司獲利的最大收益方，以往的大額投資也可得到最大化回報(bào)。

②擴(kuò)大市場(chǎng)份額，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力。我國(guó)線上旅行需求巨大，單一品牌無(wú)法滿(mǎn)足客戶(hù)多層次消費(fèi)需求。同時(shí)，OTA企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)正轉(zhuǎn)為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，無(wú)法僅憑資本規(guī)模一家獨(dú)大，多樣品牌與優(yōu)質(zhì)資源是新一輪競(jìng)爭(zhēng)中企業(yè)占得先機(jī)的關(guān)鍵。CTRIP的庫(kù)存是一體化管理，合并后，CTRIP可順勢(shì)吸收同程度假旅行業(yè)務(wù)的消費(fèi)客戶(hù)[3]；對(duì)于Tencent，其商旅板塊下企業(yè)的聯(lián)手，可壯大市場(chǎng)份額，降低內(nèi)耗共同對(duì)外。

③企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略需要。2017年攜程已擁有245家境內(nèi)外航空公司入住線上服務(wù)平臺(tái)，機(jī)票產(chǎn)品覆蓋全球六大洲5000多個(gè)大中城市，可銷(xiāo)售航線近200萬(wàn)條。同時(shí)，酒店業(yè)務(wù)也在國(guó)外落地生根，覆蓋國(guó)內(nèi)外超過(guò)124萬(wàn)家酒店，觸角遍布14個(gè)國(guó)家；同年，騰訊云在全球建立31個(gè)游戲服務(wù)節(jié)點(diǎn)，并加入特斯拉全球化戰(zhàn)略。其以28起海外投資事件成為最活躍的CVC。顯然，此次合并契合于其全球化戰(zhàn)略的推進(jìn)。

（2）同程的動(dòng)機(jī)

①自身持續(xù)虧損，急需合并上市。自2012年起的5年間，同程多次試圖獨(dú)立上市創(chuàng)業(yè)板，均未果，反而陷入43個(gè)月的持續(xù)虧損。2016年年中，同程將業(yè)務(wù)切分為同程國(guó)旅與同程網(wǎng)絡(luò)，前者主營(yíng)休閑度假，后者以酒店服務(wù)為核心。與藝龍合并，有望提升其盈利能力。

②實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)整合，提升競(jìng)爭(zhēng)力。傳統(tǒng)大交通仍為同程盈利支柱，酒店服務(wù)發(fā)育不良，成了同程發(fā)展的短板。因此，其急需與酒店業(yè)務(wù)占優(yōu)的企業(yè)合作，彌補(bǔ)商旅服務(wù)的不足。酒店業(yè)務(wù)為核心的藝龍正合其意，業(yè)務(wù)的有效整合將為同程期望已久的上市鋪平道路。

③開(kāi)發(fā)優(yōu)質(zhì)資源端，打造生態(tài)服務(wù)平臺(tái)。去年12月，同程宣布將開(kāi)啟“新文旅戰(zhàn)略”，將傳統(tǒng)旅游服務(wù)與技術(shù)文娛結(jié)合，推動(dòng)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)為新文旅公司。其跨界吸取各方優(yōu)質(zhì)資源，形成“新文旅聯(lián)盟”，以“旅游+技術(shù)文娛”的運(yùn)營(yíng)模式打造資源聚集的生態(tài)服務(wù)平臺(tái)[4]。無(wú)疑，藝龍背后龐大的國(guó)內(nèi)外資本，正是同程新型戰(zhàn)略所需。

④股東利益驅(qū)動(dòng)。CTRIP與Tencent兩大股東占據(jù)投資的主要份額，已牢牢掌控同程。合并后，CTRIP與同程的董事將一同出任新公司的聯(lián)席董事，兩者業(yè)務(wù)管理相互交融。短期內(nèi)盡快上市成為新公司與股東的一致目標(biāo)，兩者已實(shí)現(xiàn)深度綁定。

（3）藝龍的動(dòng)機(jī)

①實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。單一的業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)已無(wú)法壯大藝龍的盈利能力，打通藝龍與同程微信端入口，獲得“大交通+酒店”雙重流量，將利于雙方在產(chǎn)品創(chuàng)新、服務(wù)改進(jìn)和新業(yè)務(wù)拓展等多個(gè)層面上展開(kāi)業(yè)務(wù)協(xié)同。與同程合并，藝龍會(huì)獲得1+1>2的協(xié)同效應(yīng)。

②抱團(tuán)取暖，力求重新上市。藝龍?jiān)?004年10月上市美國(guó)納斯達(dá)克股票市場(chǎng)。但只有2012年取得3930萬(wàn)元凈利潤(rùn)，其余年份均虧損。2016年，藝龍不得不在Tencent的促使下完成私有化，退出IPO。由此，藝龍開(kāi)始過(guò)度依賴(lài)股東的流量支撐，自身“造血”能力下滑。此次合并，新企業(yè)將獲得“酒店+大交通”綜合市場(chǎng)，自主盈利能力提高，有望重新上市。

③股東的投資利益驅(qū)動(dòng)。藝龍不論被CTRIP并購(gòu)還是獲得微信端口流量，業(yè)績(jī)并未有起色。股東支持其合并，可將劣勢(shì)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)為優(yōu)勢(shì)，分?jǐn)傔\(yùn)營(yíng)成本，提高其上市前的估值，增強(qiáng)企業(yè)變現(xiàn)能力，從而獲得投資回報(bào)，實(shí)現(xiàn)多贏。

2.合并產(chǎn)生的影響分析

（1）對(duì)合并推動(dòng)者的影響。股東自身核心業(yè)務(wù)得以吸入巨額流量，擴(kuò)展市場(chǎng)份額；借助客戶(hù)端的流量?jī)?yōu)勢(shì)，打造以客戶(hù)體驗(yàn)為主的O2O運(yùn)營(yíng)模式，提升服務(wù)滿(mǎn)意度及企業(yè)商譽(yù)；合并有效分散了合并推動(dòng)者（股東）的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)壓力，在“去對(duì)手化”的同時(shí)實(shí)現(xiàn)了規(guī)?；б妫趧澐謩?shì)力范圍。

（2）對(duì)合并雙方的影響。新企業(yè)整合交通與酒店的優(yōu)質(zhì)資源，為公司升級(jí)為一站式綜合OTA創(chuàng)造了條件。同時(shí)，能更快捷地為用戶(hù)服務(wù)，為商業(yè)合作伙伴提供更具潛力的發(fā)展前景，為股東和員工提供更好的投資回報(bào)平臺(tái)。另外，合并有利于剝離不良資產(chǎn)，上市的可能也有利于企業(yè)在公開(kāi)市場(chǎng)上融資。

（3）對(duì)OTA行業(yè)的影響。此次合并表明OTA由價(jià)格戰(zhàn)尋求財(cái)團(tuán)輸血，過(guò)渡到注重“造血”能力的競(jìng)爭(zhēng)。

①?gòu)?qiáng)勢(shì)控股企業(yè)借此擴(kuò)張勢(shì)力范圍，搶得先機(jī)；弱勢(shì)企業(yè)抱緊“大腿”，加速成長(zhǎng)，以同程、藝龍為代表的第二梯隊(duì)企業(yè)面臨深度洗牌。

②O2O合作成為關(guān)注點(diǎn)，各集團(tuán)企業(yè)爭(zhēng)奪有利資源端，積極吸收優(yōu)質(zhì)資源[5]。

③OTA背后是BAT資本交織其中，其借電商平臺(tái)累積的龐大資本，入股商旅企業(yè)，潛伏于OTA行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)之中。未來(lái)OTA競(jìng)爭(zhēng)將是各大平臺(tái)體系間的角逐。

（三）合并后期的整合問(wèn)題分析

1.新企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理的融合問(wèn)題合并后業(yè)務(wù)整合問(wèn)題新企業(yè)盈利前景問(wèn)題

合并前，同程網(wǎng)估值為100億左右，藝龍估值僅為其一半。去年7月，同程單月即取得3000萬(wàn)規(guī)模盈利。顯然，同程的企業(yè)估值與盈利能力更為出色；企業(yè)管理層，藝龍多位創(chuàng)始人已隱退，但同程網(wǎng)創(chuàng)始人吳志祥依然握有同程的管理權(quán)?？梢?jiàn)，新企業(yè)的主導(dǎo)權(quán)極有可能握在同程手中，藝龍的國(guó)際化視野及話語(yǔ)權(quán)大打折扣，這是兩者合并后最主要的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題[6]。新企業(yè)如何劃分職權(quán)，平衡各方利益，做好管理層的整合統(tǒng)一，關(guān)系到兩者合并的成功與否。

2.合并后業(yè)務(wù)整合問(wèn)題

同程藝龍合并后，大交通與酒店服務(wù)，不可避免會(huì)與CTRIP產(chǎn)生業(yè)務(wù)沖突。同時(shí)，同程與藝龍如何打通流量入口，發(fā)揮業(yè)務(wù)組合效用，值得深思；而CTRIP，對(duì)于兩者業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的處理態(tài)度，將極大影響自身與新企業(yè)的盈利能力。所以，CTRIP是選擇不加干涉的雙軌獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，還是對(duì)新企業(yè)進(jìn)行資本控制，限制其優(yōu)勢(shì)資源的發(fā)揮，這關(guān)乎到合并能否帶來(lái)預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)。

3.新企業(yè)盈利前景問(wèn)題

（1）新企業(yè)的差異化業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)，不足以撼動(dòng)對(duì)手。其優(yōu)勢(shì)并非特有且未與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拉開(kāi)很大距離。同程藝龍過(guò)度依賴(lài)股東的流量與資本支持，而飛豬、美團(tuán)等更注重內(nèi)生力的培養(yǎng)，獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，不斷更新產(chǎn)品與服務(wù)。

（2）新企業(yè)業(yè)務(wù)渠道單一，主要憑借微信流量入口，獲利持續(xù)性不足。

（3）其造血能力較差，自主運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)占比低，業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)多依靠背后的股東與管理公司，其只是一個(gè)簡(jiǎn)單的傳送業(yè)務(wù)的通道。

（4）其線下店面數(shù)量下降，資源端與流量入口均嫁接他人，盈利前景不容樂(lè)觀。

三、案例引發(fā)的思考

（一）OTA行業(yè)資本運(yùn)作仍為合并關(guān)鍵

CTRIP是傳統(tǒng)意義上憑借資本運(yùn)作做強(qiáng)的企業(yè)，電子商務(wù)出身的Tencent則是利用流量入口擠入OTA市場(chǎng)。2014年，在并購(gòu)藝龍之后，CTRIP展開(kāi)“資源整合”工作，將優(yōu)勢(shì)資源并入本部，彌補(bǔ)酒店業(yè)務(wù)的不足。名義上，并購(gòu)雙方實(shí)施雙軌獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，實(shí)際上，藝龍已經(jīng)成為CTRIP的在線分銷(xiāo)渠道，導(dǎo)致其優(yōu)勢(shì)喪失，企業(yè)估值下降。隨后，藝龍退市，CTRIP成功避免了投資損失，降低了資本運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)；而Tencent僅為同程、藝龍?zhí)峁┝肆髁咳肟?，但兩者的業(yè)務(wù)支持一直來(lái)源于CTRIP。此次合并，也是CTRIP在整合自己體系內(nèi)的分銷(xiāo)平臺(tái)，使其成為自己控制的業(yè)務(wù)分發(fā)庫(kù)存。合并后，CTRIP擁有近32%股份遠(yuǎn)超Tencent手中20%的股份。顯而易見(jiàn)，CTRIP在與Tencent的資源爭(zhēng)奪中更勝一籌，OTA合并中資本運(yùn)作效用強(qiáng)于流量運(yùn)作。

（二）合并是OTA發(fā)展的必然

當(dāng)前，OTA發(fā)展已由規(guī)模資本整合質(zhì)變?yōu)槠焚|(zhì)至上的內(nèi)生型“造血”競(jìng)爭(zhēng)，各企業(yè)由依賴(lài)外力轉(zhuǎn)為注重自主發(fā)展，差異化、創(chuàng)新性競(jìng)爭(zhēng)成為行業(yè)“新常態(tài)”。OTA巨頭企業(yè)競(jìng)相劃分勢(shì)力范圍，變資本優(yōu)勢(shì)為資源優(yōu)勢(shì)，提升品質(zhì)，夯實(shí)行業(yè)地位，為國(guó)際化戰(zhàn)略奠定基礎(chǔ)；弱勢(shì)企業(yè)伺機(jī)抱緊“大腿”，搭乘合并“順風(fēng)車(chē)”，加速發(fā)展，確保穩(wěn)定盈利。合并，不僅帶來(lái)了強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，更使得強(qiáng)強(qiáng)碰撞，巨頭企業(yè)得以不斷審視規(guī)范自我發(fā)展，弱勢(shì)企業(yè)緊隨其后，大大縮短了成長(zhǎng)周期，發(fā)展效率大幅提升。因而，就行業(yè)背景與企業(yè)狀況來(lái)看，合并無(wú)疑是OTA對(duì)抗殘酷競(jìng)爭(zhēng)的不二選擇。

（三）OTA創(chuàng)業(yè)型企業(yè)需在夾縫中求生存

OTA行業(yè)大局已定，創(chuàng)業(yè)公司若要擠入市場(chǎng)，差異化經(jīng)營(yíng)是唯一選擇。例如，CTRIP主打線上銷(xiāo)售，高端、高頻用戶(hù)是其最主要的受眾群，其中多為長(zhǎng)期在外出差的商務(wù)人士，低頻次的出行群體顯然并不合適。創(chuàng)業(yè)型企業(yè)可針對(duì)于此構(gòu)建業(yè)務(wù)框架，填補(bǔ)市場(chǎng)空缺，即側(cè)重不同市場(chǎng)，進(jìn)行錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)。再之，創(chuàng)業(yè)公司可大力發(fā)展線下，加速變現(xiàn)能力。幾大OTA陣營(yíng)均為電商旅行，交通與酒店是其核心業(yè)務(wù)。而客戶(hù)出行前的旅行規(guī)劃與目的地服務(wù)留有較大發(fā)展空間，所以創(chuàng)業(yè)公司只有在這些垂直細(xì)分領(lǐng)域才有很大機(jī)遇。

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[責(zé)任編輯：史樸]