從公司治理角度看民營企業(yè)接班人選擇問題

柯美勝

摘 要：新時(shí)期，社會主義市場經(jīng)濟(jì)的高速運(yùn)轉(zhuǎn)，帶動各類傳統(tǒng)企業(yè)的復(fù)蘇，為我國市場經(jīng)濟(jì)注入了新時(shí)代的活力。在這樣的時(shí)代大背景下，我國傳統(tǒng)民營企業(yè)紛紛涌現(xiàn)，而接班人的選取工作一直以來都是公司長治久安的重要前提，更是董事會日常企業(yè)經(jīng)營過程中的首要問題。本文意在，對當(dāng)前我國民營企業(yè)的接班人體系進(jìn)行系統(tǒng)化分析與研究。

關(guān)鍵詞：公司治理；民營企業(yè)；接班人；分析

時(shí)下，我國民營企業(yè)發(fā)展態(tài)勢迅猛，其接班人選取工作的難度日益增加，傳統(tǒng)的選取模式都存在一定的問題，且影響其模式選擇的影響因素較多。換言之，時(shí)下國內(nèi)民營企業(yè)的首要工作任務(wù)應(yīng)根植于建立健全完善的接班體系，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，選取最優(yōu)模式。

1 國內(nèi)民營企業(yè)接班人選取類型及優(yōu)劣勢

1.1 傳統(tǒng)世襲制繼承

21世紀(jì)我國逐步進(jìn)入信息化時(shí)代，各類新型技術(shù)的廣泛應(yīng)用，推動了各行業(yè)領(lǐng)域的高速運(yùn)轉(zhuǎn)，加之我國政府進(jìn)行的經(jīng)濟(jì)體制調(diào)整與優(yōu)化，是我國生產(chǎn)力與生產(chǎn)水平大幅度提升。在這樣的時(shí)代發(fā)展前提下，我國民營企業(yè)的數(shù)量與類型日益增加，是我國市場經(jīng)濟(jì)呈多元化發(fā)展態(tài)勢。我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)僅話費(fèi)了數(shù)十年時(shí)間便完成了西方歐美國家近兩百年的經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程，這既是中國特色社會主義的科學(xué)性與合理性的展示，更是我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)高度優(yōu)越性的集中體現(xiàn)。值得注意的是，當(dāng)前我國各類傳統(tǒng)或新型型企業(yè)魚龍混雜，且各企業(yè)間的發(fā)展情況存在較大的差異；我國民營企業(yè)由于起步階段較晚，發(fā)展時(shí)間較短，缺乏先進(jìn)的理論知識作為依據(jù)，且歷史發(fā)展經(jīng)驗(yàn)相對匱乏，致使我國民營企業(yè)的發(fā)展情況與其他發(fā)達(dá)國家和地區(qū)仍存在一定的差距。時(shí)下國內(nèi)大部分民營企業(yè)的發(fā)展時(shí)間晚于改革開放階段，其經(jīng)營模式仍采用傳統(tǒng)的家族史運(yùn)營模式。根據(jù)對2016年國內(nèi)民營企業(yè)的構(gòu)成及運(yùn)營情況進(jìn)行分析，時(shí)下民營企業(yè)中家族模式仍然是主流形式，且在短時(shí)期內(nèi)不會發(fā)生根本性變化。我國2012年開展的民營企業(yè)運(yùn)行模式調(diào)查，我國民營企業(yè)總數(shù)達(dá)800萬，占全國企業(yè)的七成以上，其中超過70%的企業(yè)為家族模式。對以往的企業(yè)數(shù)據(jù)信息調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，家族企業(yè)大多采用企業(yè)創(chuàng)始人、決策者與經(jīng)營者的統(tǒng)一模式，即自創(chuàng)自營。

在這樣的企業(yè)模式失衡的發(fā)展前景下，企業(yè)內(nèi)部管理成員普遍為直系或旁系血緣關(guān)系，這種以家族親屬制企業(yè)盛行的根本原因在于，我國傳統(tǒng)的同宗文化與直系血親繼承制深入人心，在企業(yè)的人員構(gòu)建過程中進(jìn)行了潛移默化的影響。當(dāng)前我國絕大多數(shù)企業(yè)采取“子承父業(yè)”、“女承父業(yè)”的企業(yè)繼承人選擇體系，以天然血緣關(guān)系作為維系企業(yè)發(fā)展的重要紐帶。世襲制的繼承模式既是我國傳統(tǒng)歷史文化底蘊(yùn)的集中展示，也是當(dāng)前我國企業(yè)發(fā)展的主流趨勢，且這一傳統(tǒng)的繼承模式具有明顯的優(yōu)勢。首先，采取世襲制繼承體系的民營企業(yè)的傳承人與繼承人之間具有直系血親關(guān)系。此繼承模式的傳承方與繼承方間存在共同的奮斗目標(biāo)即利益共享，利益分配模式相對穩(wěn)定，且會受到傳統(tǒng)人倫道德理念的影響。

無論從歷史的角度，還是實(shí)證的角度來看，世襲式繼承的方式有著難以解決的弊端。其一，從人才的角度來看，以血緣關(guān)系而非能力高下為標(biāo)準(zhǔn)選擇企業(yè)接班人，相當(dāng)于在人才職業(yè)發(fā)展上設(shè)置了不可逾越的界限，既不利于高級人才的引進(jìn)、培養(yǎng)和發(fā)展，也不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略和科學(xué)決策，長期下去就會造成企業(yè)缺乏外部新鮮血液的注入，優(yōu)秀人才匱乏，管理水平低下，陷入惡性循環(huán)。其二，從組織的角度來看，世襲制接班會導(dǎo)致任人唯親，組織僵化，對外界反映麻木，而且容易形成獨(dú)裁式管理，造成組織運(yùn)作的風(fēng)險(xiǎn)度提升。從家族的角度來看，世襲制也容易造成家族內(nèi)部爭斗，內(nèi)耗的結(jié)果一般都是人心渙散，業(yè)務(wù)流失，企業(yè)最后分拆甚至解散。這樣的案例無論是國外還是國內(nèi)都屢見不鮮。

1.2 聘任式職業(yè)經(jīng)理人模式

我國現(xiàn)有的傳統(tǒng)民營企業(yè)繼承形式多為實(shí)習(xí)繼承制，企業(yè)內(nèi)部管理層之間多為直系或旁系血親關(guān)系，與生俱來的親情與信任使企業(yè)員工間的凝聚力較強(qiáng)，為企業(yè)的未來發(fā)展注入了一定的動力。但值得注意的是，隨著經(jīng)濟(jì)全球化趨勢的日益加劇，傳統(tǒng)民營企業(yè)面臨著機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存的局面，市場競爭日益加劇。在這樣的時(shí)代發(fā)展前提下，企業(yè)既要求生存，又要爭發(fā)展，是大多數(shù)民營企業(yè)時(shí)下首要的工作任務(wù)。因此，對于企業(yè)未來發(fā)展方向的指定是企業(yè)決策、運(yùn)用人員的首要問題，在短期經(jīng)濟(jì)效益與長期發(fā)展之間酌情選取，即是在現(xiàn)有企業(yè)規(guī)模基礎(chǔ)上進(jìn)行對外擴(kuò)張，還是保持現(xiàn)有發(fā)展水平，都應(yīng)引起企業(yè)所有方的高度重視。而這一客觀現(xiàn)狀對于企業(yè)的繼承人選取模式也產(chǎn)生了一定的影響，是繼續(xù)采用傳統(tǒng)的世襲繼承制度，還是選取更為科學(xué)的人才任命制度，是時(shí)下各大民營企業(yè)的重要?dú)v史問題。

新時(shí)期，隨著新型職業(yè)經(jīng)理人模式的出現(xiàn)，對傳統(tǒng)的家族世襲繼承制產(chǎn)生了一定的沖擊。值得注意的是，新型聘任制模式在人才選取、企業(yè)創(chuàng)新與未來轉(zhuǎn)型環(huán)節(jié)更為科學(xué)合理，相比傳統(tǒng)的實(shí)習(xí)繼承制，更具發(fā)展優(yōu)勢。首先，通過以成文的規(guī)章制度及只為標(biāo)準(zhǔn)明確企業(yè)繼承人應(yīng)具有的綜合素質(zhì)與專業(yè)技術(shù)水平，是遵循企業(yè)歷史發(fā)展規(guī)律的重要決策手段，能夠充分符合新時(shí)期社會主義市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展理念，能夠有效促進(jìn)企業(yè)繼承者的拼搏進(jìn)取。其評判標(biāo)準(zhǔn)更為科學(xué)，在對企業(yè)繼承人的綜合實(shí)力與決策水平進(jìn)行全方位、系統(tǒng)化的評測同時(shí)，能夠多層次考察企業(yè)繼承人的工作履歷、任職水平、專業(yè)素養(yǎng)、道德標(biāo)準(zhǔn)、作風(fēng)情操以及個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)才干等。其評判標(biāo)準(zhǔn)所涵蓋的內(nèi)容更為多樣，既能充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部人才培養(yǎng)的作用，又能夠滿足企業(yè)未來發(fā)展的根本需求。此項(xiàng)新型繼承人選擇體系更為完善、科學(xué)，通過公平競爭的方式獲得企業(yè)繼承的權(quán)力，大浪淘沙，取其精華、去其糟粕。其次，傳統(tǒng)家族式企業(yè)對于內(nèi)部成員的考量與任用會受到血緣、親屬關(guān)系的影響，難以實(shí)現(xiàn)真正的人員更迭與企業(yè)革新，以血緣作為紐帶的親情會使企業(yè)鮮有決策者陷入兩難境地。新型聘任式職業(yè)經(jīng)理人體系有利于企業(yè)組織不斷吐故納新和新陳代謝，保持組織成長的動力和活力。在一個(gè)更符合現(xiàn)代公司治理理念，由職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)對公司經(jīng)營管理，不僅對于人才的吸引力更加強(qiáng)烈，也更為持久。不僅增強(qiáng)了人才職業(yè)發(fā)展的動力，也能增加人才的歸屬感。由于不需要考慮血緣關(guān)系和家族身份，職業(yè)經(jīng)理人可以通過組織內(nèi)部人才的績效管理實(shí)現(xiàn)人才合理流動，進(jìn)而保持組織成長的動力和活力，使組織不至于因?yàn)閭€(gè)人感情的因素喪失理性判斷和決策。最后，在接班人的退出問題上，可以更為主動靈活。家族成員接班的退出機(jī)制是頗為棘手的，由于身兼大股東和經(jīng)營者雙重身份，導(dǎo)致現(xiàn)代公司治理理念在家族企業(yè)內(nèi)部很難發(fā)揮作用，很多民營企業(yè)一直到破產(chǎn)都無法更替經(jīng)營者。如果聘任職業(yè)經(jīng)理人接班，在企業(yè)經(jīng)營出現(xiàn)問題時(shí)，董事會可以根據(jù)聘任合同中約定的規(guī)則和條件解聘職業(yè)經(jīng)理人，選取新的接班人。這種內(nèi)部糾錯(cuò)機(jī)制不至于讓企業(yè)“成也一人，敗也一人”的情況發(fā)生，在最大程度上保證企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)持續(xù)發(fā)展。

1.3 輪值式集體領(lǐng)導(dǎo)模式

其實(shí)，在企業(yè)接班人選擇這個(gè)問題上，除了家族世襲制和聘任職業(yè)經(jīng)理人兩種模式，也有企業(yè)一直在進(jìn)行新的模式探索。畢竟企業(yè)的具體狀況各不相同，需要考慮的因素也是千差萬別。從目前來看，華為公司正在實(shí)行的輪值CEO制度和富士康準(zhǔn)備實(shí)行的“邦聯(lián)制”都不失為一種有益的補(bǔ)充。至于這兩家公司選擇接班人的做法只是一種過渡期的安排還是會成為一種長期的制度安排，仍然需要一個(gè)更長的時(shí)間周期來檢驗(yàn)。從實(shí)證的角度而言，華為公司的輪值CEO模式已經(jīng)付諸實(shí)施而且運(yùn)行良好，可以進(jìn)行更為深入的分析研究。

華為公司自2004年開始根據(jù)美國管理咨詢公司的建議，建立了EMT（ExecutiveManagementTeam）集體決策機(jī)制。具體實(shí)施方法是華為創(chuàng)始人任正非擔(dān)任華為總裁職務(wù)，由任正非在內(nèi)的八位企業(yè)負(fù)責(zé)人輪流擔(dān)任EMT主席，每人任期半年。在輪值期間，為了規(guī)避企業(yè)運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)，凡是涉及戰(zhàn)略性的重大決策，依然由公司總裁或其代理人裁決，日常運(yùn)營管理的決策權(quán)則交由輪值主席負(fù)責(zé)。從現(xiàn)代企業(yè)管理理論來看，EMT模式顯然并不利于企業(yè)運(yùn)營效率的提升，甚至還會造成效率的降低。因此，這種制度安排只能是為培養(yǎng)并選擇接班人做前期準(zhǔn)備。EMT輪值主席制度運(yùn)行7年之后，在總結(jié)前期經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)的基礎(chǔ)上，2011年底華為開始實(shí)行在董事會領(lǐng)導(dǎo)下的輪值CEO制度，由三位副董事長輪流擔(dān)任首席執(zhí)行官一職，每半年輪換一次。華為公司在官網(wǎng)上闡述其公司治理理念時(shí)這樣表述：“公司實(shí)行董事會領(lǐng)導(dǎo)下的輪值CEO制度，輪值CEO在輪值期間作為公司經(jīng)營管理以及危機(jī)管理的最高責(zé)任人，對公司生存發(fā)展負(fù)責(zé)。”創(chuàng)始人任正非依舊保留了華為CEO職務(wù)。不過，任正非與其他三位輪值CEO的唯一不同在于，他對董事會的決定有一票否決權(quán)。華為創(chuàng)始人任正非對華為的公司治理理念提出了一個(gè)基本原則：“我們對未來的無知是無法解決的問題，但我們可以通過歸納找到方向，并使自己處在合理組織結(jié)構(gòu)及優(yōu)良的進(jìn)取狀態(tài)，以此來預(yù)防未來。”

2 展望

首先，中國民營企業(yè)過于集權(quán)的經(jīng)營模式不利于形成良性的公司治理機(jī)制，更不利于接班人的培養(yǎng)。企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營決策基本都是一個(gè)人說了算，企業(yè)成敗系于一人，效率高、風(fēng)險(xiǎn)也高。其次，其次，無論采取何種接班人選擇模式，中國民營企業(yè)接班人的選擇依然受到很多不利條件的制約。這些不利條件既包括宏觀方面的，比如市場經(jīng)濟(jì)還不夠完善，法律法規(guī)不夠健全，社會誠信機(jī)制缺失，道德水平滑坡等。最后，對于目前的中國民營企業(yè)而言，選擇何種模式選擇接班人并不是主要問題，主要問題在于如何形成良性的接班人機(jī)制。

3 結(jié)束語

綜上所述，隨著我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)的高速運(yùn)轉(zhuǎn)，國內(nèi)民營企業(yè)的綜合實(shí)力逐年激增，且逐步向著科學(xué)化、合理化的方向穩(wěn)步邁進(jìn)。但值得注意的是，由于受到歷史遺留問題的影響，國內(nèi)民營企業(yè)的經(jīng)營模式相對落后，所采用的企業(yè)及成人選取模式相對落后。此外，家族式企業(yè)的管理成員分布失衡，致使管理工作的難度較大。因此，以完善企業(yè)運(yùn)營模式作為首要發(fā)展前提，逐步優(yōu)化繼承人選取體系，是未來我國民營企業(yè)的首要發(fā)展任務(wù)。

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