新5P，開啟國際化戰(zhàn)略之門的金鑰匙

李卅立 王永貴 鄭孝瑩

特斯拉在2013年剛進入中國時，受到近乎狂熱的追捧。許多人都把買特斯拉看成是身份、地位和時尚品位的象征。但如今的特斯拉，非但沒有在中國市場站穩(wěn)腳跟，還被充電和毀單等問題所累，市場推廣停滯不前。

究其原因，其在中國市場的國際戰(zhàn)略布局難逃其責(zé)。

如果我們用亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）的戰(zhàn)略5P（計劃、謀劃、模式、定位和觀念）模型，來剖析特斯拉的中國市場戰(zhàn)略，就會發(fā)現(xiàn)，其在中國市場的戰(zhàn)略似乎也遵循了5P模型。那么，特斯拉的中國戰(zhàn)略為什么會表現(xiàn)出明顯的水土不服？

在此，我們需要先弄清明茨伯格的戰(zhàn)略5P模型是什么，國際化戰(zhàn)略的新5P模型又是什么。

明茨伯格的戰(zhàn)略5P模型

整體而言，戰(zhàn)略是一種從全局考慮、謀劃、實現(xiàn)全局目標的規(guī)劃。但這樣宏觀而抽象的概念界定，并不能幫助管理者更深入地認識到戰(zhàn)略的內(nèi)涵。被視為國際管理界叛逆者的明茨伯格一直都以思想獨特、觀點具有開拓精神而為世人所矚目。為了能讓人們更清晰直觀地理解“戰(zhàn)略”，明茨伯格將其概括為計劃（Plan）、謀劃（Ploy）、模式（Pattern）、定位（Position）與觀念（Perspective）五個方面。換句話說，明茨伯格用這5P從多維度立體地展現(xiàn)了“戰(zhàn)略”的豐富內(nèi)涵。

Plan（計劃） 首先，戰(zhàn)略是一種計劃。它是在經(jīng)營活動之前就制定好的關(guān)于企業(yè)長遠發(fā)展方向和范圍的計劃，比如企業(yè)在洞察到市場機遇后所擬定的產(chǎn)品戰(zhàn)略計劃。

Ploy（謀劃） 其次，戰(zhàn)略是一種謀劃。目的是要在競爭中贏得競爭對手，或令競爭對手處于不利地位及受到威脅的謀劃。比如常見的價格戰(zhàn)和基于資產(chǎn)專用型的鎖定策略等。

Pattern（模式） 再次，戰(zhàn)略是一種模式。是企業(yè)為實現(xiàn)基本目標而進行競爭、分配資源和建立優(yōu)勢等決策和執(zhí)行決策的行為模式，比如特許經(jīng)營等經(jīng)營模式。

Position（定位） 同時，戰(zhàn)略也是一種定位。是確定自己在市場中的位置，并據(jù)此正確配置資源，以形成可持續(xù)競爭優(yōu)勢。比如小米手機“為發(fā)燒而生”的定位，就清晰地傳達出其目標用戶是手機發(fā)燒友。

Perspective（觀念） 最后，戰(zhàn)略更是一種觀念。是指通過戰(zhàn)略形成企業(yè)共同的期望、認識和行為。如，谷歌公司長期堅守的信念是“工作賦予挑戰(zhàn)，挑戰(zhàn)帶來快樂”。

用上述戰(zhàn)略5P模型分析特斯拉的戰(zhàn)略，我們會發(fā)現(xiàn)，特斯拉在美國本土市場中有著清晰的“三步走”戰(zhàn)略計劃（從高端市場切入，逐步向中低端市場延伸），主動出擊的競爭謀劃，成熟的直銷模式，高端的定位，以及高舉綠色環(huán)保的概念旗幟。這樣的戰(zhàn)略使得特斯拉在《2016年度車主滿意度調(diào)查》（由美國《消費者報告（Consumer Reports）》發(fā)布）中超越了保時捷、奧迪、斯巴魯和豐田列居榜首，成為“年度最佳美國汽車品牌”——高達91%的特斯拉車主稱，他們“會再次購買”。

由此可見，明茨伯格所提出的戰(zhàn)略5P模型可以充分展現(xiàn)出卓越的前瞻性、適應(yīng)性和有效性。

特斯拉的中國戰(zhàn)略為何折戟？

然而，直接采取和美國市場相同的戰(zhàn)略，讓初入中國市場的特斯拉表現(xiàn)得并不盡如人意，甚至與此前預(yù)測的每年1萬臺的銷量相去甚遠——2014年特斯拉的在華銷售量只有2499臺。雖然2015年的銷售量增加了48%達到了3690臺，但這還不到2015年特斯拉全球總銷量5.05萬輛的8%。

特斯拉為什么會折戟中國市場？

對照明茨伯格的戰(zhàn)略5P模型，我們會發(fā)現(xiàn)，特斯拉中國戰(zhàn)略在5P模型的每一個維度，都表現(xiàn)出明顯的水土不服。

一是宏偉計劃難落地。中國電力系統(tǒng)的復(fù)雜性導(dǎo)致建造充電站成為特斯拉向前發(fā)展的第一大障礙。另外，充電難、充電樁不兼容或被汽油汽車占用等問題都制約著特斯拉在華的推廣。

二是中國車企對開放專利計劃不以為然。自2014年6月，特斯拉高調(diào)宣布開放專利以來，各種“陰謀論”、“陽謀論”的說法更是滿天飛。很多國內(nèi)的電動車生產(chǎn)企業(yè)冷眼旁觀、不為所動。另外，特斯拉常被動地成為行業(yè)內(nèi)的眾矢之的，被推到輿論的風(fēng)口浪尖，進而成為競爭和攻擊的焦點。例如，樂視控股集團創(chuàng)始人、CEO賈躍亭十分關(guān)注特斯拉的戰(zhàn)略動向，他不僅認為“特斯拉是一家偉大的公司”，同時也表示“我們希望超越特斯拉，引領(lǐng)產(chǎn)業(yè)跳入到新時代”。此前樂視發(fā)布的“智能、互聯(lián)和自動駕駛”概念車——LeSEE就毫不掩飾地將矛頭直接對準特斯拉Model S。無獨有偶，由多家頂尖互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和企業(yè)家投資數(shù)億美金所創(chuàng)建的蔚來汽車，不僅選擇了和特斯拉相似的“三步走”戰(zhàn)略，其第一款產(chǎn)品高性能電動跑車SuperCar更是直接對標特斯拉。

三是經(jīng)營模式?jīng)]有做到因地制宜。純直營模式可以防止品牌因權(quán)限下放而受到傷害，因此特斯拉完全沒有采用中國通行的4S店模式，而是希望其在美國成功的銷售和售后經(jīng)驗可以在全球得到復(fù)制。然而，這種模式對銷售以及售后人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)要求極高。特斯拉卻在中國的直營店雇傭了一些沒有駕照和駕車經(jīng)驗的年輕員工作為銷售：不會開車的銷售員工甚至需要坐在拖車上，拖著一輛Model S去上門試駕；零售店銷售更愿意像介紹一款電子產(chǎn)品一樣介紹Model S。這樣不盡如人意的售后服務(wù)和用戶體驗直接影響到了用戶的后續(xù)信心。

四是秉持原有定位不變通。特斯拉中國團隊本想趁2016年“雙十一”之際通過天貓平臺嘗試售賣非定制版Model S，以拉動特斯拉在中國地區(qū)的銷量，同時減小因毀單而帶來的庫存壓力。然而，如此“接地氣”的營銷策略卻被總部叫停，因為這種借勢營銷有悖于以往“只靠用戶口碑傳播、不做任何付費投放”的僵化定位。

五是目標用戶對環(huán)保概念并不買賬。高昂

的定價致使特斯拉的目標人群十分受限，目標市場只能瞄準經(jīng)濟實力較強的高端人群。豈料這一人群寧肯加價去買一輛大排量、內(nèi)飾豪華的進口車，也不愿花同樣的價格買一輛零污染零排放的電動汽車。

由此可見，雖然在過去的25年里，明茨伯格5P模型幫助管理者們加深了對戰(zhàn)略定義復(fù)雜性的認識，并且增強了對戰(zhàn)略規(guī)劃全局性的理解，但今時不同往昔，在市場格局迭代率飆升的當下，置身于不同的地理、文化和制度的市場中，以往的成熟戰(zhàn)略體系可能已不再適用。

盡管5P模型對于國內(nèi)市場的經(jīng)營管理可能仍卓有成效，但它也可能讓企業(yè)在國際舞臺陷入四處碰壁的局面，上面提到的特斯拉就是最好的例子。

隨著經(jīng)濟全球化浪潮的到來，越來越多的中國企業(yè)在積極努力地“走出去”。“一帶一路”戰(zhàn)略的實施更是為我國企業(yè)“走出去”創(chuàng)造了難得的歷史機遇。據(jù)統(tǒng)計，2016年，中國成為當年全球最大的海外投資國。截至目前，中國有2萬多家企業(yè)在海外投資。

然而，許多企業(yè)管理者對于海外市場的開拓都堅守著以往“加大輸出產(chǎn)能和資本”的戰(zhàn)略布局，并沒有針對海外市場特點制定相對獨立的國際化戰(zhàn)略。這導(dǎo)致部分在國內(nèi)做得風(fēng)生水起的企業(yè)，絕大多數(shù)在海外市場中都在虧損經(jīng)營。在上述2萬多家的海外投資企業(yè)中，虧損經(jīng)營的企業(yè)高達90%。絕大多數(shù)的中國企業(yè)在海外不僅沒站穩(wěn)腳跟，甚至最終落得“打道回府”的境地。

為什么會出現(xiàn)這種現(xiàn)象？為什么以往成功的戰(zhàn)略在海外市場就行不通了？企業(yè)又該如何制定有利于自身發(fā)展的國際化戰(zhàn)略？

我們急需要一套針對企業(yè)海外發(fā)展的戰(zhàn)略模型，以指導(dǎo)企業(yè)更為順暢地在海外開拓新疆域。

對外經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué)國際商學(xué)院和美國南卡羅萊納大學(xué)摩爾商學(xué)院，始終致力于研究和推進企業(yè)國際化戰(zhàn)略的實施，并在持續(xù)多年對眾多企業(yè)國際化案例進行跟蹤和總結(jié)。通過長期與跨國企業(yè)的管理人員的交流，以及多年對各層次學(xué)生的國際化戰(zhàn)略教學(xué)發(fā)現(xiàn)：在制定有效的國際化戰(zhàn)略方面，明茨伯格先前所提出的5P是遠遠不夠的。我們需要在原有5P的基礎(chǔ)上，探索出適合國際化戰(zhàn)略的新5P模型，以便更好地指導(dǎo)企業(yè)走出國門，制定出既可突出自身優(yōu)勢，又能融入當?shù)匚幕男聭?zhàn)略，從而幫助企業(yè)在國際舞臺上開辟出一片新天地。

新5P開啟國際化戰(zhàn)略之門

新5P如同五把可以幫助企業(yè)打開國際市場大門的金鑰匙——在以往5P模型的基礎(chǔ)上，引領(lǐng)企業(yè)踏上更具前瞻性的國際化戰(zhàn)略路徑。以下，我們將在明茨伯格5P的基礎(chǔ)上，以一個全新的視角提出國際化戰(zhàn)略的新5P。

People 人

新5P的要素之一，就是從傳統(tǒng)戰(zhàn)略的關(guān)注計劃（Plan）到關(guān)注人（People）。

從計劃的角度而言，傳統(tǒng)的戰(zhàn)略家注重未雨綢繆。在這個過程中，企業(yè)傾向于采用市場調(diào)查或?qū)彶閳蟾嬷械臄?shù)字和統(tǒng)計數(shù)據(jù)。相比之下，了解人就顯得不那么重要了。事實上，企業(yè)經(jīng)常在市場進入方面鎩羽而歸，究其原因并非是誤讀了規(guī)劃報告上的數(shù)字，而是忽視了人的作用。

在國際化進程中，企業(yè)利益相關(guān)者所帶來的影響可能會超出已有計劃的范圍。例如，家得寶引以為傲的家具DIY模式并未被中國市場所接受。因為在中國，長久以來，裝修工作都是通過雇傭?qū)I(yè)的裝修隊伍來完成的，很少消費者愿意自己花時間和心思去組裝家具。

諸如“摩爾商學(xué)院”這樣的領(lǐng)先型國際商務(wù)項目，在其課程設(shè)計中就尤為強調(diào)田野調(diào)查的重要性。采用田野觀察這種非定量的方法，就是為了去了解當?shù)厝撕退麄兊男枨?，這有助于企業(yè)更好地制定自己的國際化戰(zhàn)略。例如，2010年初，A.O.史密斯公司計劃將其研發(fā)中心從高成本的上海，轉(zhuǎn)移到諸如鄉(xiāng)村這樣的低成本地區(qū)。50英里的搬遷計劃看上去十分完美，并且對美籍員工而言也不成問題，但這卻引發(fā)了大部分中國員工的辭職熱潮。因為相較于偏遠的鄉(xiāng)村，中國員工更熱衷于住在繁華的都市里。在觀察和理解到中國員工這一問題的認知后，A.O.史密斯公司重新調(diào)整了其在中國的搬遷戰(zhàn)略。

Partnership 伙伴關(guān)系

新5 P的要素之二，是將戰(zhàn)略家的眼光從謀劃（P l o y）轉(zhuǎn)移到伙伴關(guān)系（Partnership）。

謀劃的目的就是戰(zhàn)勝對手或競爭者。然而，國際化戰(zhàn)略中更多的還是競合。在這個全新的、以共享為特征的國際化時代，伙伴關(guān)系和信任遠比打倒你的對手更重要?？v觀國內(nèi)外企業(yè)間的明爭暗斗，這種針鋒相對的近身肉搏換來的往往是兩敗俱傷。例如，1994年沃爾瑪進入巴西市場時，采取了率先降價的方法與早在1975年就進駐巴西的家樂福展開了競爭。可想而知，這一戰(zhàn)術(shù)必然以失敗而告終。因為家樂福與其他當?shù)馗偁幷咭蚕嗬^降價，結(jié)果引起了一場價格大戰(zhàn)。沃爾瑪出師不利，出現(xiàn)虧損。在中國，引得婦孺皆知的一場價格血拼戰(zhàn)，是從2014年開始的滴滴與優(yōu)步中國之間的價格補貼大戰(zhàn)。有人估算，滴滴一年就燒掉近40億美元。而且，雙方都在大筆融資，為這場全面戰(zhàn)爭補充“彈藥”。滴滴與優(yōu)步中國已累計融資超過300億美元，相當于美軍在第一次海灣戰(zhàn)爭花費的1/3。而如果這些錢用來共同挖掘更大的市場空間，則是大家更愿意看到的雙贏局面。

考慮到全球經(jīng)濟的多樣性，國際競爭不僅僅是一場零和博弈，它也可以是促使企業(yè)通過國際合作尋求協(xié)同效應(yīng)的游戲，進而創(chuàng)造出更多的價值。中車公司就選擇了和南非當?shù)鼗锇橐黄鸷献鏖_發(fā)其他非洲市場。中車公司將南非本地?zé)o法生產(chǎn)的關(guān)鍵零部件從國內(nèi)采購運往南非，而其余車體、轉(zhuǎn)向架構(gòu)架等鋼結(jié)構(gòu)部件以及電纜、管路、機車內(nèi)裝等部件都在當?shù)毓S生產(chǎn)，然后進行機車組裝和調(diào)試。這種伙伴關(guān)系思維，是中車打開非洲市場的第一步。

Prediction 預(yù)測

新5P的要素之三，是為了讓戰(zhàn)略家從傳統(tǒng)的關(guān)注模式（Pattern）到關(guān)注預(yù)測（Prediction）。

作為已實現(xiàn)的戰(zhàn)略，模式有助于企業(yè)在行為上和行動上保持一致性。遵循此前的模式，企業(yè)可以有效地在別處復(fù)制以往成功的戰(zhàn)略。這種邏輯在國內(nèi)市場中可能還行得通，因為當?shù)氐氖袌鐾窍嗨频?，但將這一邏輯直接應(yīng)用到海外市場卻很可能一敗涂地。例如，麥當勞一直堅持“漢堡薯條炸雞 ”這套成功的歐美銷售模式，想通過全球相同品質(zhì)的產(chǎn)品來把西方餐點引入中國市場，并改變中國人的飲食習(xí)慣。雖然在進入市場初期紅極一時，然而，隨著中式快餐的迅速崛起，可替代的競爭對手日益增多，麥當勞因為既沒有對快餐市場新局面進行前瞻性預(yù)測，更沒有像肯德基那樣對此采取積極的應(yīng)對措施，如推出符合中國人口味的中餐產(chǎn)品，因此遭受到了前所未有的挑戰(zhàn)和損失。

事實上，國際化戰(zhàn)略就其實質(zhì)而言，更是一種對產(chǎn)品能否被海外市場所接納的預(yù)測。管理者們需要通過了解當?shù)厝思捌湟庠?，來對如何獲得成功提出新的假設(shè)。

Plasticity 可塑性

新5P的要素之四，是為了讓戰(zhàn)略家從關(guān)注定位（Position）到關(guān)注戰(zhàn)略可塑性（Plasticity）。

正如波特所指出的那樣，定位是戰(zhàn)略的關(guān)鍵所在。也就是說，企業(yè)要選擇一條自己最擅長的、具有自己獨特性的發(fā)展道路堅持下去。但就國際化戰(zhàn)略而言，我們認為可塑性也是企業(yè)定位策略中必須具備的重要特質(zhì)。在這一過程中，企業(yè)因地制宜的動態(tài)能力顯得尤為重要。固守已有定位只能讓企業(yè)忽視當?shù)厥袌龅男枨?，最終與市場機會失之交臂。

以德國機械類產(chǎn)品為例，德國產(chǎn)品的質(zhì)量幾乎無可厚非，在世界上堪稱口碑一流，但高品質(zhì)的定位卻未必能夠成功迎合國際市場。擁有一流生產(chǎn)技術(shù)和設(shè)備的克虜伯震雄塑料科技有限公司，面對吹塑機需求量很大的中國市場，一年卻只能賣出去8到9臺。原因就在于它們的產(chǎn)品定位高不成低不就，處在十分尷尬的中檔價位。對于那些只需要幾十萬元的簡易設(shè)備就能起家的中國塑料制品廠而言，一百多萬元一臺的吹塑機幾乎無人問津就一點都不奇怪了。

具有可塑性的國際化戰(zhàn)略可以及時根據(jù)外部環(huán)境和需求調(diào)整原有的定位。結(jié)合已有的優(yōu)勢，在新環(huán)境中找到適合自己的位置，這樣企業(yè)才能在海外經(jīng)營中爭取到更多的主動權(quán)。世界排名第一的白色家電制造商海爾，已經(jīng)在國內(nèi)市場上成為了大規(guī)模的質(zhì)量領(lǐng)先者。但在進入美國市場時，海爾并沒有像在國內(nèi)市場那樣堅持其作為大規(guī)模大宗產(chǎn)品的生產(chǎn)商定位。相反，海爾在迷你冰箱的利基市場上采取了集中化戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略使得海爾在美國市場上贏得了立足之地，同時也避免了與美國競爭對手——通用電氣（GE）和美泰克（Maytag）的直接競爭。

Plural 多元

新5P的要素之五，是需要戰(zhàn)略家從傳統(tǒng)的重視觀念（Perspective）到重視多元（Plural）。

作為企業(yè)感知世界的一種根深蒂固的認識方式，觀念有助于定義企業(yè)文化。對于一個成功的國際化企業(yè)而言，它需要的不僅僅是單一的觀念，而是一個多元的立體觀念。它能使企業(yè)更好地融入到當?shù)匚幕?，并更好地對當?shù)貑T工進行授權(quán)。然而，許多跨國企業(yè)在進入海外市場之前，并沒能做到全面洞悉當?shù)氐南M文化、價值理念和法律制度，因此屢屢碰壁。

例如，許多國際知名企業(yè)在進入中國市場之前，往往摸不清中國復(fù)雜的商標法規(guī)，頻頻遭到搶注。當國際企業(yè)想在中國市場發(fā)布產(chǎn)品時，它們往往別無選擇，要么花大價錢買回商標，要么換名字，要么就像美國New Balance公司一樣，身陷“新百倫”商標之爭的漫長而繁瑣的法律糾紛之中。并于2016年，被中國法院最終裁定New Balance不僅不能再使用“新百倫”的名稱，而且還要向原告支付500萬元賠償。雖然New Balance連連叫屈，但最終也只能怪該公司沒有認識到中國對知識產(chǎn)權(quán)的理解有別于西方國家的事實。

與之相反的是，華為則擅長用西方文化和思維處理海外的企業(yè)事務(wù)，更注重西方的法律、產(chǎn)權(quán)和契約精神。2010年7月，與華為有著十年合作關(guān)系的摩托羅拉宣布將把其無線網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施部門絕大部分資產(chǎn)出售給諾基亞西門子公司（以下簡稱諾西）。這意味著，一旦諾西收購成功，7500多名摩托羅拉員工將隨著交易轉(zhuǎn)到華為的競爭對手諾西，而他們中有不少人握有華為的商業(yè)機密。華為曾試圖讓摩托羅拉保證不會轉(zhuǎn)讓其機密資料給諾西，但是摩托羅拉方面并沒有給出任何回應(yīng)。2011年1月，華為堅決展開自衛(wèi)反擊，向摩托羅拉提起禁止向諾西出售無線基礎(chǔ)設(shè)施業(yè)務(wù)的訴訟，以保護華為的商業(yè)機密及知識產(chǎn)權(quán)。華爾街日報對此評價道“這是中國第一次以知識產(chǎn)權(quán)為武器反擊西方”。然而，小米就缺少這種思維觀念，結(jié)果在印度被送上了法庭。

當涉及到國際化創(chuàng)新時，多元觀念顯得尤為重要。企業(yè)必須讓其建設(shè)在不同地區(qū)的研發(fā)中心大力弘揚自己獨特的文化，并保留當?shù)鼐用袼裱膽T例，以便從當?shù)亟?jīng)濟中進行有效的逆向創(chuàng)新。例如，諾基亞公司通過開發(fā)一種5美元的超低價手機，成功地在印度占有了60%的市場份額。諾基亞公司根據(jù)用戶需求為手機添加了各種功能。再如，農(nóng)村地區(qū)的電力很不穩(wěn)定，因此農(nóng)村用戶非常需要手機帶有光線很強的手電筒軟件。諾基亞公司非常清楚地看到這種需求差異——特別是功能差異，并以十分實惠的價格創(chuàng)造了一種符合實際需要的產(chǎn)品。

企業(yè)管理者應(yīng)該要充分意識到國際化戰(zhàn)略與國內(nèi)戰(zhàn)略的不同之處，并且能夠緊密地圍繞新5P的五個要素，制定出適合自己的國際化戰(zhàn)略。了解如何獲得和平衡這些戰(zhàn)略要素，已成為了國際商業(yè)領(lǐng)域中跨國企業(yè)所面臨的全新挑戰(zhàn)。

為應(yīng)對這一全新挑戰(zhàn)，特斯拉進行了一系列遵循新5P的國際化戰(zhàn)略調(diào)整。首先，特斯拉意識到要讓人走在市場計劃的前面。在頻繁更換了兩任中國區(qū)總經(jīng)理之后，特斯拉著眼于中國地區(qū)最緊急的問題——充電站建設(shè)，任命了有過充電站項目經(jīng)驗的朱曉彤；

其次，特斯拉認識到中國的產(chǎn)業(yè)環(huán)境決定了其必須跟政府和產(chǎn)業(yè)展開密切合作，甚至爭取更多的第三方力量支持，而不是單打獨斗；

再次，針對中國市場和中國消費群體推出了一系列特定服務(wù)，如“空中升級”、“遠程診斷”、近乎“零保養(yǎng)”、“二手車回收”等特色服務(wù)；

此外，特斯拉CEO馬斯克多次表示會在中國設(shè)立工廠和研發(fā)中心，最終實現(xiàn)本土化生產(chǎn)以降低價格，讓更多中國消費者買得起特斯拉電動車；

最后，特斯拉還開展了一系列本土化環(huán)保公益項目，試圖通過一系列切合新能源汽車發(fā)展背景的公益活動，增強消費者對于環(huán)保產(chǎn)品的消費理念。憑借新5P五把金鑰匙的幫助，特斯拉會在不久的將來開啟在中國市場的國際化之門，重塑全球電動車的新格局。