自由源于自律：作為組織即興實(shí)踐的合弄制

張勉

管理心理學(xué)家卡爾·維克認(rèn)為組織不是靜態(tài)的實(shí)體，而是不斷變化的過(guò)程。尤其是在VUCA（易變性、不確定性、復(fù)雜性、模糊性）的時(shí)代，常常發(fā)生意料之外的事情，黑天鵝事件屢屢出現(xiàn)。為了應(yīng)對(duì)意外，維克創(chuàng)造性地提出組織應(yīng)該借鑒爵士樂(lè)中的即興演奏，提倡組織中也應(yīng)該有即興。維克想法新穎，見(jiàn)解深刻，每每閱讀他的文章，我總能獲得思考的快樂(lè)。

思想不是一個(gè)人的專利，而是靠群體推動(dòng)的。作為群體中的一員，我通過(guò)兩個(gè)方面加入到即興思想的討論中。首先，我談?wù)劸S克用爵士樂(lè)中的即興演奏做比喻的時(shí)候，忽略了什么重要的東西。盡管已有爵士樂(lè)手兼管理學(xué)教授的同行也提出了一些批評(píng)的意見(jiàn)，但我感到最重要的一點(diǎn)并沒(méi)有被指出來(lái)。這一點(diǎn)就是：自由源自于自律。

其次，組織即興的思想如何在企業(yè)中落地呢？是領(lǐng)導(dǎo)即興，群眾落實(shí)嗎？還是群眾們自發(fā)的運(yùn)動(dòng)？我從2015年了解到一種名叫合弄制的管理新實(shí)踐后，開始慢慢有了自己的想法。我認(rèn)為，組織即興不應(yīng)該只是領(lǐng)導(dǎo)的靈光閃現(xiàn)，也不是群眾的集體狂歡，而是自律基礎(chǔ)上的自由。

一個(gè)吉他愛(ài)好者的感觸

我愛(ài)好吉他演奏，從二十年的練習(xí)中獲得了很多樂(lè)趣，算是入了門的愛(ài)好者。雖然我很少練習(xí)爵士樂(lè)，但是很喜歡藍(lán)調(diào)（即布魯斯）音樂(lè)，并常常練習(xí)。藍(lán)調(diào)音樂(lè)是爵士樂(lè)的基礎(chǔ)，樂(lè)理相通。因此，當(dāng)我閱讀一些國(guó)外管理學(xué)同行寫的組織即興文章時(shí)，感到可能是因?yàn)樗麄儧](méi)有受過(guò)相應(yīng)的訓(xùn)練，所以沒(méi)有切中爵士樂(lè)即興演奏的要害。

很多年青人羨慕舞臺(tái)上主音電吉他手激情四射的演奏。當(dāng)吉他手的手指在指板上飛舞時(shí)，觀眾們會(huì)驚嘆神乎其技。其實(shí)他們大部分的演奏是排練出來(lái)的，只有非常少的一部分是現(xiàn)場(chǎng)即興?？枴ぞS克說(shuō)的對(duì)，爵士樂(lè)是各種音樂(lè)形式中對(duì)即興演奏要求最高的。可以說(shuō)，不即興，無(wú)爵士。

但可以肯定，維克本人并不擅長(zhǎng)樂(lè)器演奏，表現(xiàn)在他對(duì)爵士樂(lè)手如何能即興演奏談得還不夠準(zhǔn)確。音樂(lè)是節(jié)奏加音符或和弦。以我喜歡的藍(lán)調(diào)音樂(lè)來(lái)說(shuō)，它來(lái)自于美國(guó)黑人群體，據(jù)說(shuō)節(jié)奏是從美國(guó)南方棉花田里喊號(hào)子演化出來(lái)的，省略了三連音中間的音，帶有一種慵懶而富于辨識(shí)度的特色。音符是藍(lán)調(diào)五聲音階，和弦中常常用到七和弦，有固定的和弦走向，例如十二小節(jié)布魯斯。

即興演奏對(duì)樂(lè)手有能力上的要求。樂(lè)手們需要對(duì)各種調(diào)式和相應(yīng)的演奏指法爛熟于心，才能在指板上做到指哪打哪。我學(xué)習(xí)吉他走過(guò)很多彎路，也曾滿足于掌握基本的開放和弦。對(duì)于那個(gè)時(shí)候的我來(lái)說(shuō)，根本做不到即興演奏。后來(lái)有人引導(dǎo)，開始對(duì)爬格子，記根音，各種演奏手型，以及各種把位的和弦耐心地練習(xí)，終于能跟著布魯斯和弦背景隨意地彈奏一些小品，盡管業(yè)余，但體會(huì)到了玩音樂(lè)而不是被音樂(lè)玩的樂(lè)趣。

即興演奏如何發(fā)生？維克根據(jù)自己的意義建構(gòu)理論，對(duì)即興演奏如何發(fā)生做了推想和詮釋，但我認(rèn)為并不準(zhǔn)確。我認(rèn)為，即興的自由源自于訓(xùn)練時(shí)的自律。這個(gè)答案似乎很簡(jiǎn)單，可是不少人做不到。我估計(jì)，沒(méi)有五年左右的持續(xù)練習(xí)，達(dá)不到吉他即興演奏的水平。所以，大部分吉他愛(ài)好者淺嘗輒止，學(xué)幾個(gè)和弦，能彈唱就好。

維克認(rèn)為即興沒(méi)有計(jì)劃，似乎是在無(wú)形中發(fā)生的。我認(rèn)為不是這樣的，即興雖然沒(méi)有計(jì)劃，但是即興也遵循規(guī)律。怎么表現(xiàn)出即興呢？首先，樂(lè)手平時(shí)在練習(xí)中，已經(jīng)積累了大量的樂(lè)句片斷（Licks），就像是好詞好句，即興的時(shí)候，隨時(shí)拿出來(lái)用，創(chuàng)造性地進(jìn)行不同的片斷組合。其次，樂(lè)手即使是全新的嘗試，也不是隨意的，而是限定在藍(lán)調(diào)音樂(lè)的五個(gè)音符中。因?yàn)橄薅ㄔ谶@五個(gè)音符中，所以不管怎么組合，不會(huì)走偏。樂(lè)手需要去創(chuàng)造性地排列組合，帶來(lái)幾乎無(wú)限的可能。最后，不管怎么玩，都需要在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候回到根音，就好像聚會(huì)玩得再開心，結(jié)束后還得回家。如果是樂(lè)隊(duì)在一起演奏，那么即興演奏者需要知道其他人的和弦走向。如果沒(méi)有合練過(guò)，即興演奏者需要對(duì)和弦進(jìn)行的規(guī)律（例如五度圈）非常熟悉，才能準(zhǔn)確在小節(jié)之間轉(zhuǎn)換。樂(lè)手通過(guò)平時(shí)大量的訓(xùn)練，需要把這些規(guī)律變成一種近似本能的反應(yīng)，才能獲得外行看到的自由。

當(dāng)然，有的樂(lè)手即興演奏好聽，有的樂(lè)手即興演奏就一般。除了技能的差異之外，最重要的原因，是對(duì)音樂(lè)的美感有差異。好的樂(lè)手對(duì)音樂(lè)形式上的美，理解得廣泛而深刻，他們彈出來(lái)的東西就有味道，就耐聽。例如藍(lán)調(diào)音樂(lè)家BB King的吉他彈奏并不炫技，可是貌似簡(jiǎn)單的揉弦和音符起落，就把藍(lán)調(diào)音樂(lè)中假想人物之間的嗚咽對(duì)話，表現(xiàn)得栩栩如生。一般人和行家里手不僅差在技能上，更差在對(duì)藍(lán)調(diào)的理解上。而且更關(guān)鍵的是，對(duì)藍(lán)調(diào)的理解和技能是相輔相成的：技能促進(jìn)對(duì)藍(lán)調(diào)的理解，而理解的深刻，又進(jìn)一步提高了技能，直至其他人難以企及。行家里手們并不是在無(wú)形中創(chuàng)造音樂(lè)，他們其實(shí)是因?yàn)橥ㄟ^(guò)高質(zhì)量的訓(xùn)練，達(dá)到了“隨心所欲不逾矩”的境界。

讓我再?gòu)?qiáng)調(diào)一遍：觀眾們看到樂(lè)手們?cè)谂_(tái)上即興演奏時(shí)的揮灑自由，源自于他們?cè)谂_(tái)下訓(xùn)練中超凡的自律。

什么是合弄制

卡爾·維克的組織即興思想對(duì)于處在VUCA環(huán)境中的企業(yè)有啟發(fā)意義。因?yàn)槲磥?lái)很難預(yù)測(cè)，所以管理者應(yīng)該根據(jù)當(dāng)前的行動(dòng)和行動(dòng)的效果，去構(gòu)想下一步具體的行動(dòng)計(jì)劃，不斷迭代。由于常常出現(xiàn)意外，所以管理者需要學(xué)習(xí)用組織即興的方式來(lái)應(yīng)對(duì)意外，逢山開路，遇水架橋，從解決實(shí)際問(wèn)題中構(gòu)建新的偏好和身份認(rèn)同，而不是完全被已有的偏好和身份認(rèn)同限制。根據(jù)維克的觀點(diǎn)，企業(yè)的戰(zhàn)略不是被設(shè)計(jì)出來(lái)的，而是通過(guò)解決一件件當(dāng)下面臨的問(wèn)題的行動(dòng)積累起來(lái)的。經(jīng)過(guò)了一段時(shí)間，當(dāng)企業(yè)獲得成功，回頭再去看的時(shí)候，人們會(huì)把一系列發(fā)生的事情串起來(lái)，成為一個(gè)有意義的行動(dòng)記錄，并貼上戰(zhàn)略的標(biāo)簽。

我贊同并欣賞維克的這個(gè)觀點(diǎn)。但是，在多年前閱讀組織即興文章時(shí)，我始終困惑于一個(gè)問(wèn)題：如何讓組織即興成為一種在企業(yè)中能落地的實(shí)踐？畢竟，在爵士樂(lè)中，即興部分只需要有限的幾個(gè)樂(lè)手演奏。而且，在一個(gè)時(shí)間段中，常常只有一位真正負(fù)責(zé)Solo（獨(dú)奏）的樂(lè)手。組織是一個(gè)協(xié)作體系，不是個(gè)體的簡(jiǎn)單疊加。那么，組織即興具體怎么做呢？

《重新定義管理》這本書種介紹了一種名為合弄制（Holacracy）的新的管理實(shí)踐。我仔細(xì)研讀后，發(fā)現(xiàn)合弄制提供了組織即興的一種具體實(shí)踐方法。不過(guò)，有不少人望文生義，錯(cuò)誤地理解了合弄制，認(rèn)為合弄制就是不需要管理，大家靠自覺(jué)性一起干。這個(gè)理解其實(shí)完全錯(cuò)誤。

合弄制的精髓是自由源自于自律。限于本文的篇幅，關(guān)于合弄制如何操作，我建議大家耐心閱讀《重新定義管理》，細(xì)細(xì)品味。我根據(jù)自己的研究和體會(huì)，重點(diǎn)介紹合弄制以下三個(gè)方面，以便于解釋為什么合弄制是組織即興的一種實(shí)踐。

“俄羅斯套娃”式的組織結(jié)構(gòu)

傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)是金字塔式的，越大的企業(yè)組織層級(jí)越多。在VUCA時(shí)代，企業(yè)開始?jí)嚎s和減少組織層級(jí)。例如，海爾公司的組織結(jié)構(gòu)向平臺(tái)+小微的方式轉(zhuǎn)變，眾多的小微企業(yè)在平臺(tái)上發(fā)展，對(duì)外界開放，形成生態(tài)圈。

合弄制的思路不同，它并不反對(duì)層級(jí)制。相反，它認(rèn)為層級(jí)制是把人組織起來(lái)最有效的方法，所以合弄制的體系中有嚴(yán)格的層級(jí)。但是，雖然合弄制中有層級(jí)，卻沒(méi)有傳統(tǒng)意義上的管理者，管理的職責(zé)被分散到正式的契約和流程中。合弄制的組織結(jié)構(gòu)像“俄羅斯套娃”，一個(gè)圈子（Circle）里面可能套一個(gè)或多個(gè)圈子，圈子下面有子圈，子圈還可能發(fā)展出子圈，一層層嵌套。最大的圈子叫做根圈（Root Circle），相當(dāng)于傳統(tǒng)的高管團(tuán)隊(duì)，或者是股份制公司下的董事會(huì)，最小的圈子是一個(gè)角色（Role）。為了形象地演示這種“俄羅斯套娃”式的組織結(jié)構(gòu)，我建議讀者們打開下面的網(wǎng)址（https：//app. glassfrog.com/organizations/5），見(jiàn)到圖1。

圖1顯示了HolacracyOne公司的組織結(jié)構(gòu)圖。HolacracyOne公司開發(fā)和推廣合弄制，并提供合弄制管理咨詢和服務(wù)。圖1中最大的圈子（即根圈）是董事會(huì)圈子（Board）。董事會(huì)圈子下有兩個(gè)子圈子：一般公司圈子（General Company Circle）和人與合作伙伴圈子（People & Partnership）。如果你操作光標(biāo)，點(diǎn)擊一般公司圈子，就可以進(jìn)入這個(gè)子圈子。這個(gè)子圈子下有五個(gè)子圈子，分別是合弄制實(shí)施（Implementation）、合弄制生態(tài)圈（Ecosystem）、合弄制培訓(xùn)（Training）、市場(chǎng)營(yíng)銷（Outreach）和軟件開發(fā)（名稱叫做GlassFrog）。合弄制生態(tài)圈下又有一個(gè)子圈子論壇（Forum）。沒(méi)有子圈子的圈子是角色，是合弄制組織結(jié)構(gòu)中的基本單元。

圈子代表一個(gè)自組織的單元，一般有四個(gè)基本的角色，分別是向?qū)В↙ead Link）、代表（Representative Link）、協(xié)調(diào)（Coordinator）和秘書（Secretary）。向?qū)巧弦患?jí)圈子任命的，代表是圈子選舉出來(lái)的，這兩個(gè)角色代表著上下層圈子之間的溝通協(xié)調(diào)關(guān)系。向?qū)е饕穆氊?zé)是通過(guò)分配資源，保證所在的圈子為實(shí)現(xiàn)上一級(jí)圈子的目標(biāo)服務(wù)。但是，向?qū)Р⒉荒苤笓]圈子里的其他人。代表主要的職責(zé)是及時(shí)把所在圈子遇到的張力（Tension），當(dāng)本圈內(nèi)不能解決時(shí)，向上一級(jí)圈子反映。所謂張力，是指每個(gè)角色的承擔(dān)者在感到“事情可以做得更好”時(shí)，發(fā)現(xiàn)的種種限制。例如，你可以點(diǎn)擊HolacracyOne公司的組織結(jié)構(gòu)圖的市場(chǎng)營(yíng)銷圈子（叫做Outreach），進(jìn)入到這個(gè)圈子后，可以看到四個(gè)淡藍(lán)色的圈，這四個(gè)圈就是四個(gè)基本角色。你可以繼續(xù)嘗試點(diǎn)擊向?qū)?，屏幕?huì)彈出一個(gè)放大的圈子，里面是這個(gè)向?qū)У氖姑≒urpose），負(fù)責(zé)管轄的領(lǐng)域（Domains），以及具體的職責(zé)（Accountabilities）。

圈子怎么出現(xiàn)的呢？如果是新創(chuàng)企業(yè)，開始的時(shí)候，只有一個(gè)圈子，即根圈。根圈里面開始只有最基本的角色，例如銷售、運(yùn)營(yíng)、技術(shù)三個(gè)角色。隨著企業(yè)發(fā)展，角色需要細(xì)化，開始裂變出更多的角色。當(dāng)幾個(gè)角色功能上類似，而且需要一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的邊界時(shí)，就成立一個(gè)子圈。圈子發(fā)展起來(lái)后，也可以繼續(xù)裂變。如果是從傳統(tǒng)管理方式轉(zhuǎn)型到合弄制的公司，一開始可以按照現(xiàn)有的部門來(lái)劃分圈子，然后根據(jù)運(yùn)行中出現(xiàn)的張力來(lái)不斷調(diào)整，不斷優(yōu)化圈子的結(jié)構(gòu)。

角色界定清晰，每個(gè)人承擔(dān)多個(gè)角色

傳統(tǒng)上，組織結(jié)構(gòu)的基本單元是崗位。幾乎所有的人力資源管理教科書中會(huì)講到，崗位分析是基礎(chǔ)工作，崗位說(shuō)明書非常重要。我和管理者們交流的時(shí)候，大家覺(jué)得實(shí)際工作中，最實(shí)用的職責(zé)其實(shí)只有一條：完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的任務(wù)。

合弄制強(qiáng)調(diào)每個(gè)角色職責(zé)清晰，角色之間的邊界要清清楚楚。在這個(gè)基礎(chǔ)上，每個(gè)角色承擔(dān)者都沒(méi)有上級(jí)，他或她需要發(fā)揮自己的判斷力去解決工作中不斷出現(xiàn)的張力。角色承擔(dān)者是角色的主人，在不傷害組織整體利益和其他角色利益的情況下，可以自主地在角色職權(quán)范圍內(nèi)做出決策。合弄制的角色，類似于傳統(tǒng)崗位說(shuō)明書里面的崗位職責(zé)，只不過(guò)區(qū)別在于：崗位說(shuō)明書中一般包括好幾條職責(zé)，而角色常常是把傳統(tǒng)崗位說(shuō)明書里面的一條職責(zé)細(xì)化，把該負(fù)責(zé)的內(nèi)容規(guī)定得清清楚楚。例如，在查閱市場(chǎng)營(yíng)銷圈子（Outreach）里的向?qū)Ы巧珪r(shí)，你可以看到，這個(gè)角色有七條詳細(xì)的職責(zé)。

和傳統(tǒng)的崗位職責(zé)不同，合弄制的角色是動(dòng)態(tài)變化的。這一點(diǎn)很符合卡爾·維克的核心觀點(diǎn)：組織不是靜態(tài)的實(shí)體，而是不斷變化的過(guò)程。角色承擔(dān)者是角色的主人，當(dāng)他們感到角色現(xiàn)有的職責(zé)或職權(quán)阻礙了解決張力，可以通過(guò)圈子的協(xié)調(diào)機(jī)制來(lái)修改角色職責(zé)，子圈子可以通過(guò)參加上一級(jí)圈子的協(xié)調(diào)機(jī)制來(lái)修改圈子職責(zé)。這個(gè)機(jī)制也符合卡爾·維克另外的一個(gè)觀點(diǎn)，就是積小勝而獲大勝。如果每個(gè)圈子（包括最基本的角色）都有這樣的機(jī)制，不斷根據(jù)實(shí)際出現(xiàn)的情況迭代優(yōu)化，那么整個(gè)組織就能獲得靈活性，具有了自我進(jìn)化的優(yōu)勢(shì)。

合弄制公司的每名員工（在合弄制公司中喜歡用伙伴這個(gè)詞）承擔(dān)多個(gè)角色，而且可以根據(jù)自己的特長(zhǎng)和愛(ài)好在不同的圈子里申請(qǐng)承擔(dān)角色。例如在市場(chǎng)營(yíng)銷圈子（Outreach）里的向?qū)Ы巧校憧梢钥吹饺ψ永锏挠疑辖怯幸晃慌缘念^像。她叫Alexia Bowers，是這個(gè)角色的承擔(dān)者。如果你繼續(xù)點(diǎn)擊她的頭像，就能看到在新的頁(yè)面上，列出了她在公司中承擔(dān)的所有角色，她在六個(gè)不同的圈子中承擔(dān)了共計(jì)14個(gè)角色，這些角色分布在不同的層級(jí)。

這種機(jī)制打破了傳統(tǒng)的部門和層級(jí)的藩籬。在合弄制中，一個(gè)人可以在不同的圈子里承擔(dān)不同的角色。合弄制沒(méi)有管理者，沒(méi)有向上的管理職位發(fā)展通道，但是可以提供給員工豐富的角色組合體驗(yàn)，以及與業(yè)績(jī)和技能相關(guān)聯(lián)的薪酬。國(guó)內(nèi)的樂(lè)視公司目前在公司內(nèi)部推行生態(tài)職級(jí)的概念，認(rèn)可員工從公司內(nèi)部不同企業(yè)獲得的技能，以及做出的貢獻(xiàn)，和合弄制的做法類似。

這個(gè)機(jī)制還有一個(gè)很大的益處，就是有利于組織的更新和變革。傳統(tǒng)的企業(yè)變革往往是到了不得不改的時(shí)候才啟動(dòng)，可是慣例和沉淀的利益使得變革阻力很大。合弄制的思路是通過(guò)不斷地微調(diào)，來(lái)保持不斷的自我更新，組織結(jié)構(gòu)始終在動(dòng)態(tài)的進(jìn)化中。變革不是轟轟烈烈，而是潤(rùn)物細(xì)無(wú)聲。用卡爾·維克的話來(lái)說(shuō)，組織和人都不是存在（being），而是變化（becoming）。例如，Alexia Bowers有14個(gè)角色，如果調(diào)整其中個(gè)別的角色，甚至去掉一兩個(gè)角色，換成其他的角色，Bowers容易接受這種變化。如果員工們能保持不斷的自我更新，企業(yè)裁員的必要性也會(huì)下降。

協(xié)調(diào)機(jī)制

合弄制中沒(méi)有傳統(tǒng)意義上的管理者，管理的職責(zé)被分散了。如何分散呢？第一，給予角色承擔(dān)者角色領(lǐng)域內(nèi)最大的自主權(quán)，沒(méi)有任何人命令他們干什么，但是他們也需要為自己的工作成果負(fù)責(zé)，也就是自我管理。第二，圈子會(huì)議，包括戰(zhàn)術(shù)（Tactic）會(huì)議和治理（Governance）會(huì)議。這兩種會(huì)議是合弄制體系中重要的溝通協(xié)調(diào)機(jī)制。圈子會(huì)議是非常結(jié)構(gòu)化的，實(shí)施的方法在《重新定義管理》，以及《合弄制憲章》里面有詳細(xì)的說(shuō)明（http：//www.holacracy.org/ constitution）。在兩種圈子會(huì)議上，協(xié)調(diào)人（Coordinator）主持會(huì)議，保證會(huì)議按照結(jié)構(gòu)化流程進(jìn)行。圖2以兩個(gè)會(huì)議為重點(diǎn)，展示了合弄制運(yùn)作的流程。

在戰(zhàn)術(shù)會(huì)議上，圈子里的每個(gè)成員向其他人通告所負(fù)責(zé)相關(guān)角色的工作進(jìn)展，保持圈子工作的透明程度，解決不涉及到組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和政策改變的張力。向?qū)Ы榻B圈子整體的工作進(jìn)展情況。秘書記錄重要的會(huì)議信息，并在必要的時(shí)候，負(fù)責(zé)配合協(xié)調(diào)人解釋《合弄制憲章》。

在治理會(huì)議上，圈子里的成員代表向其他成員通告他們?cè)诠ぷ髦杏龅降膹埩?，以及提出解決方案。解決方案需要經(jīng)過(guò)其他成員的征詢和質(zhì)疑，保證方案沒(méi)有損害到公司整體和其他角色。如果沒(méi)有有效的反對(duì)意見(jiàn)，那么解決方案生效。治理會(huì)議和戰(zhàn)術(shù)會(huì)議不同，治理會(huì)議關(guān)注的是組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和政策改變的張力，即這種張力在現(xiàn)有的結(jié)構(gòu)和政策下無(wú)法得到有效解決，而戰(zhàn)術(shù)會(huì)議關(guān)注的是日常工作遇到的張力，通常是在工作優(yōu)先權(quán)、工作所需資源、工作進(jìn)展上遇到的張力，不涉及組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和政策改變。在治理會(huì)議上，協(xié)調(diào)人需要依據(jù)合弄制憲章的標(biāo)準(zhǔn)，判斷解決方案和反對(duì)方案是否有效。秘書的職責(zé)和戰(zhàn)術(shù)會(huì)議一樣，沒(méi)有變化。

每一個(gè)圈子都有代表，和向?qū)б黄?，代表圈子參加上一層圈子的?huì)議，以此來(lái)保證上下層圈子的溝通和協(xié)調(diào)。另外，在圈子和圈子之間，如果的確存在協(xié)調(diào)的張力，圈子可以單向或雙向派駐使節(jié)來(lái)實(shí)現(xiàn)及時(shí)的平行溝通。

合弄制：組織即興的一種實(shí)踐

組織即興不應(yīng)該只是個(gè)別人的靈光閃現(xiàn)，而應(yīng)該是組織作為一個(gè)整體，體現(xiàn)出來(lái)的自我更新和進(jìn)化能力，我認(rèn)為合弄制提供了這種可能。總的來(lái)看，合弄制是一種具有結(jié)構(gòu)靈活性的系統(tǒng)，通過(guò)重新定義權(quán)力分配和決策的方式，在整個(gè)組織范圍內(nèi)調(diào)動(dòng)所有人的聰明才智，鼓勵(lì)主動(dòng)的學(xué)習(xí)和行動(dòng)，動(dòng)態(tài)適應(yīng)變化，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。

合弄制如何體現(xiàn)組織即興

合弄制絕對(duì)不是說(shuō)大家想怎么干就怎么干，雖然它給了角色承擔(dān)者最大的自由，但是，這個(gè)自由源自于角色承擔(dān)者遵守明確的契約，即合弄制的游戲規(guī)則。和個(gè)人的即興表演不同，組織即興要考慮到組織對(duì)角色的要求是什么，以及角色承擔(dān)者的角色邊界，不能跨界妨礙其他角色。只有在這個(gè)前提下，組織才能給予角色承擔(dān)者自由，去發(fā)揮他們的聰明才智。

合弄制鼓勵(lì)角色承擔(dān)者發(fā)現(xiàn)張力。在傳統(tǒng)的組織中，類似的概念是發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，但是問(wèn)題這個(gè)詞多少帶有一種被動(dòng)、消極的含義。傳統(tǒng)組織中的管理者常常鼓勵(lì)下級(jí)去發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，但是又不喜歡他們真的發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，他們把下屬發(fā)現(xiàn)問(wèn)題視為制造麻煩。因?yàn)樯霞?jí)不喜歡，所以下屬學(xué)會(huì)了掩飾和掩蓋問(wèn)題。合弄制中沒(méi)有管理者，角色承擔(dān)者自我管理。合弄制特別強(qiáng)調(diào)角色承擔(dān)者不光能發(fā)現(xiàn)張力，而且必須要提出改進(jìn)的議案。因此，張力這個(gè)概念提倡積極主動(dòng)的心態(tài)和做事風(fēng)格。合弄制相信，如果機(jī)制恰當(dāng)，人有把工作做好，并從工作本身體會(huì)到樂(lè)趣的驅(qū)動(dòng)力。

合弄制沒(méi)有管理人員，但有管理，它只不過(guò)把由傳統(tǒng)的管理者承擔(dān)的職責(zé)分散到了個(gè)體的身上，以及圈子協(xié)調(diào)會(huì)議的機(jī)制上。傳統(tǒng)的組織當(dāng)中，上下級(jí)的關(guān)系決定了下屬需要聽命于領(lǐng)導(dǎo)，下級(jí)學(xué)會(huì)的是察言觀色、唯唯諾諾?？上攵?，這樣的關(guān)系限制了下級(jí)去發(fā)揮自己的才智，更談不上去即興了。

在合弄制體系中，任何人都沒(méi)有權(quán)力去指揮另外一個(gè)人，角色承擔(dān)者是角色的主人，擁有自主權(quán)。這種機(jī)制安排是對(duì)角色承擔(dān)者的一種保護(hù)，他們能運(yùn)用自己的判斷力，來(lái)安排工作的節(jié)奏。這一點(diǎn)很重要，如果在一個(gè)組織中，人們的節(jié)奏完全是由其他人來(lái)控制，就會(huì)打亂這個(gè)角色本身理想的工作節(jié)奏。如果總是打亂，即興根本不可能發(fā)生。哪怕是最厲害的爵士樂(lè)即興大師，如果在一個(gè)節(jié)奏混亂的狀態(tài)下演奏，都會(huì)無(wú)所適從，只能彈奏一些熟悉的旋律。即興是演奏家在放松的狀態(tài)下，全情投入的一種自然的狀態(tài)。

合弄制非常強(qiáng)調(diào)行動(dòng)導(dǎo)向，它鼓勵(lì)每個(gè)圈子（包括角色）里的成員都聚焦于完成好當(dāng)下的本職工作，并根據(jù)行動(dòng)效果的反饋來(lái)不斷做出調(diào)整。合弄制并不強(qiáng)調(diào)對(duì)未來(lái)的預(yù)測(cè)，而重視解決當(dāng)下的實(shí)際問(wèn)題。合弄制的企業(yè)有明確的使命，但不鼓勵(lì)有詳細(xì)的計(jì)劃。合弄制認(rèn)為，只要大方向?qū)Γㄟ^(guò)解決好當(dāng)下的事，尤其是應(yīng)對(duì)好意外，并積極做出行動(dòng)調(diào)整，結(jié)果好于花大量的時(shí)間去制定所謂的戰(zhàn)略藍(lán)圖。簡(jiǎn)而言之，戰(zhàn)略是干出來(lái)的，不是設(shè)計(jì)出來(lái)的。這些看法和實(shí)踐與卡爾·維克關(guān)于組織即興的觀點(diǎn)完全相通。

合弄制打破了傳統(tǒng)上的組織邊界。一個(gè)人可以在合弄制組織當(dāng)中，承擔(dān)多個(gè)角色，而且是跨圈子和層級(jí)的。這種機(jī)制的存在本身就給即興提供了可能，因?yàn)檫@個(gè)人相當(dāng)于呆在了一個(gè)多樣的生態(tài)圈中，有機(jī)會(huì)把從不同的圈子里所學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)創(chuàng)造性地組合起來(lái)。另外，因?yàn)橐粋€(gè)人在多個(gè)圈子里，所以他或她比傳統(tǒng)組織里的員工對(duì)組織整體上的了解程度高，而后者的視野往往只是局限于個(gè)別的部門。合弄制不僅打破組織內(nèi)部的邊界，也打破組織和外部的邊界。例如在圖1中，有一個(gè)名叫Holacracy生態(tài)系統(tǒng)（Ecosystem）的圈子，這個(gè)圈子的職責(zé)是服務(wù)于全世界所有推廣合弄制的業(yè)務(wù)伙伴，有些角色由業(yè)務(wù)伙伴來(lái)承擔(dān)，業(yè)務(wù)伙伴也因此更了解合弄制。合弄制就像是一個(gè)新的公司管理操作系統(tǒng)，正如Windows有一個(gè)生態(tài)圈，OS有一個(gè)生態(tài)圈，合弄制也是一個(gè)生態(tài)圈，一個(gè)不同于傳統(tǒng)管理體系的生態(tài)圈。

合弄制有固定的基礎(chǔ)模板，但是采用合弄制的每家企業(yè)發(fā)展的路徑都將會(huì)很不同，所以每一家企業(yè)都在“組織即興”。這是因?yàn)?，合弄制雖然有基礎(chǔ)的模板，但是它不會(huì)為每個(gè)具體的張力提供解決方案。因?yàn)閺埩η度朐趶?fù)雜且相異的背景因素中，幾乎不可能有兩家企業(yè)遇到完全相同的張力，因此，任何一個(gè)張力都沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)答案，需要角色的承擔(dān)者去因地制宜地“即興”解決。

按照大部分傳統(tǒng)兩分法的組織發(fā)展思路，組織決策者常常糾結(jié)于各種矛盾。例如詹姆斯·馬奇提出企業(yè)需要在探索（Exploration）和利用（Exploitation）之間達(dá)到某種平衡。所謂探索，和企業(yè)的靈活性、未來(lái)發(fā)展相關(guān)。表現(xiàn)為不斷地獲得新的資源，吸收新的經(jīng)營(yíng)管理思想和觀念，推廣新的管理實(shí)踐，提供新的產(chǎn)品、服務(wù)。所謂利用，和企業(yè)的穩(wěn)定性、可控制性相關(guān)。表現(xiàn)為對(duì)現(xiàn)有資源的充分利用，完善已有的經(jīng)營(yíng)管理思想和實(shí)踐，獲得滿意的經(jīng)營(yíng)成果。當(dāng)人們把探索和利用對(duì)立起來(lái)看待時(shí)，會(huì)很難解決這個(gè)矛盾。例如，是企業(yè)中某些單元主要負(fù)責(zé)探索，另一些單元主要負(fù)責(zé)利用？還是單元在一段時(shí)期內(nèi)關(guān)注探索，在另一段時(shí)期內(nèi)關(guān)注利用？按照卡爾·維克的過(guò)程觀，企業(yè)中任何一個(gè)單元都需要探索和利用，只是兩者之間的比例是一個(gè)連續(xù)平滑的變化過(guò)程，就像爵士樂(lè)里，如果Solo即興是一種探索，那么和弦和節(jié)奏背景就是一種利用，它們之間渾然一體。我們雖然可以把即興與和弦和節(jié)奏背景分開，但是一旦分開，它們各自都稱不上真正的爵士樂(lè)。

合弄制打開了一條組織發(fā)展的新思路。合弄制給組織中所有的圈子，包括最基本的角色，提供了最大的自主性，同時(shí)也賦予了最大的責(zé)任。每一個(gè)圈子的行動(dòng)，既是即興，也是履行和完善已有的職責(zé)。在兩個(gè)協(xié)調(diào)機(jī)制中，戰(zhàn)術(shù)會(huì)議更像是利用，而治理會(huì)議更像是即興。

合弄制適合哪些公司

目前，使用合弄制的企業(yè)多半在歐美國(guó)家。采用合弄制規(guī)模最大的公司是美國(guó)電商Zappos，有大約1500名員工，2014年開始實(shí)施。伊森·伯恩斯坦等2016年在《哈佛商業(yè)評(píng)論》撰寫了題為“解散管理層？自治組織的未來(lái)”的文章，比較詳細(xì)地介紹了合弄制在Zappos公司實(shí)施的情況?？偟膩?lái)說(shuō)，從2014年至今，Zappos的銷售業(yè)績(jī)并沒(méi)有受到負(fù)面影響，甚至還有增長(zhǎng)。但是，合弄制到底能給Zappos帶來(lái)多大的益處，還需要更多的時(shí)間來(lái)觀察。

合弄制適合哪些公司？我認(rèn)為最重要的是公司提供的產(chǎn)品和服務(wù)是什么。如果公司提供的是標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品和服務(wù)，并不適合采用合弄制。相反，如果公司越需要?jiǎng)?chuàng)新和活力，越適合采用合弄制。就像爵士樂(lè)的即興，有的人喜歡藍(lán)調(diào)和爵士，他們聽到即興，甘之若怡。相反，如果有些人并不喜歡這類音樂(lè)，即興就變成聽覺(jué)上的負(fù)擔(dān)。不過(guò)，在VUCA的時(shí)代，創(chuàng)新和活力會(huì)越來(lái)越成為組織生存的標(biāo)準(zhǔn)配置，合弄制作為組織即興的實(shí)踐，我看好它的發(fā)展。

合弄制適合新創(chuàng)公司，成熟公司轉(zhuǎn)型到合弄制阻力會(huì)很大。合弄制干掉了管理層，這一條對(duì)管理人員的沖擊太大了，因此大部分管理層對(duì)合弄制會(huì)很抵制。不過(guò)，減少管理層已經(jīng)成為一個(gè)趨勢(shì)，合弄制只是干得更徹底。例如海爾公司的首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈粽J(rèn)為，企業(yè)應(yīng)該把隔離市場(chǎng)和企業(yè)決策層之間的管理層盡可能去掉。與合弄制體系相比，傳統(tǒng)組織中的管理者有很多的心思花在了怎么保住自己的位置，怎么把別人搞掉等問(wèn)題上，催生了一些以操控他人為目的的“職業(yè)”管理者。合弄制粉碎了管理通道，有管理，但沒(méi)有管理者，可以為公司省很多開支。另外，人們常常問(wèn)：如果沒(méi)有管理層的話，怎么才能激勵(lì)員工呢？的確，合弄制不適合決心走管理通道的人。但是，這不代表合弄制無(wú)法激勵(lì)員工。合弄制鼓勵(lì)員工通過(guò)承擔(dān)不同角色積累多樣化的經(jīng)驗(yàn)，用當(dāng)下時(shí)髦的話說(shuō)，就是積累生態(tài)經(jīng)驗(yàn)，并通過(guò)薪酬和聲譽(yù)來(lái)認(rèn)可員工的生態(tài)經(jīng)驗(yàn)。

合弄制并不適合那些強(qiáng)調(diào)軟性文化，不愿把公司和員工之間的期待契約化的公司。

合弄制信奉的是清晰的規(guī)則和契約，在這個(gè)前提下，角色承擔(dān)者有最大的自主權(quán)。合弄制信奉契約文化，不相信企業(yè)能只依靠不成文的隱性規(guī)范和文化來(lái)進(jìn)行良好的管理。這是因?yàn)楹吓普J(rèn)為，不成文的隱性規(guī)范和文化遲早會(huì)滋生出太多的組織政治，影響公司的整體利益和效率。

有人認(rèn)為，合弄制適合于精英組織。其實(shí)，合弄制最基本的要求是認(rèn)同如下的價(jià)值觀：人們?cè)敢鉃樽约旱男袆?dòng)結(jié)果負(fù)責(zé)。這幾乎是對(duì)一個(gè)成年人最基本的要求。雖然合弄制起源于美國(guó)，但是我相信中國(guó)的企業(yè)家和管理者們有能力吸收合弄制的精髓，即自由來(lái)自于自律，并在此基礎(chǔ)上找到適合自己企業(yè)的具體管理模式。

展望未來(lái)，需要人思考和判斷的工作越來(lái)越有經(jīng)濟(jì)價(jià)值，而其他很多工作將逐漸被人工智能和機(jī)器人替代。從長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度來(lái)看，越來(lái)越多的組織需要鼓勵(lì)即興的機(jī)制，發(fā)揮人的創(chuàng)造力。作為組織即興一種實(shí)踐的合弄制，如果能夠把人的聰明才智引導(dǎo)到開辟藍(lán)海，而不是在紅海上相互廝殺的惡性競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)當(dāng)中去，那么它對(duì)社會(huì)的貢獻(xiàn)遠(yuǎn)不止經(jīng)濟(jì)效益。