盒馬鮮生：阿里新零售業(yè)態(tài)

荊兵 李夢軍

一石激起千層浪，一語驚醒夢中人。2016年10月，馬云在云棲大會的演講中，首次提出“新零售”的概念。隨后，零售行業(yè)的新物種新業(yè)態(tài)紛至沓來，電商巨頭和資本的線下布局明顯提速，線下龍頭亦加快創(chuàng)新步伐。新零售的大風(fēng)口，產(chǎn)業(yè)加速變革前行。

一方面，傳統(tǒng)實體零售商業(yè)受到電商的沖擊以及物業(yè)人工成本上漲的壓力營收下滑，缺乏新的增長動力；另一方面，電商行業(yè)的流量紅利逐漸消失，行業(yè)增速放緩。謀求變革成為了無論是實體零售還是電商的共同追求。以消費者需求為導(dǎo)向，通過綜合運用大數(shù)據(jù)、智能物聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)及先進(jìn)設(shè)備，實現(xiàn)線上線下的真正融合，從而實現(xiàn)“人、貨、場”三者之間的最優(yōu)化匹配，等新零售體系的出現(xiàn)，似乎成為目前解決零售業(yè)發(fā)展困境的唯一出路。對于新零售商業(yè)模式的探索是目前企業(yè)最關(guān)注的商業(yè)課題。

盒馬鮮生就是阿里巴巴集團(tuán)在新零售業(yè)態(tài)方面的新嘗試，盒馬以“生鮮”這一剛需、高頻消費品為切入口，通過APP和線下門店覆蓋生鮮食品和餐飲服務(wù)。線下門店主要以體驗服務(wù)為主導(dǎo)，增強(qiáng)吸客能力；線上APP提供優(yōu)質(zhì)外賣和生鮮配送；通過背后數(shù)字化和智能化的技術(shù)支持最終實現(xiàn)線下體驗線上下單的閉環(huán)消費模式。

從2016年1月上海金橋廣場的第一家門店開業(yè)至今，盒馬鮮生發(fā)展迅猛。截至2017年10月，盒馬鮮生在上海、北京、深圳、杭州、貴陽等城市陸續(xù)開業(yè)20家門店。創(chuàng)始人侯毅表示，“盒馬鮮生上海金橋店2016年全年營業(yè)額約2.5億元，坪效約5.6萬元，遠(yuǎn)高于同業(yè)平均水平（1.5萬元）。線上訂單占比超過50%，營業(yè)半年以上的成熟店鋪更是可以達(dá)到70%；線上商品轉(zhuǎn)化率高達(dá)35%，遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)電商?！?/p>

如今，盒馬鮮生已然成為新零售業(yè)態(tài)的第一樣本，其商業(yè)模式也受到了消費者和業(yè)界人士的廣泛關(guān)注，生鮮超市到處散發(fā)著“類盒馬”的氣息。如永輝超市推出全新品牌“超級物種”；步步高推出“鮮食演義計劃”；大潤發(fā)推出“飛牛優(yōu)鮮”；物美也在多點Dmall的協(xié)助下推出了北京物美新零售體驗店。

盒馬模式為何能夠成為消費者眼中的“生鮮網(wǎng)紅”？其背后的商業(yè)邏輯是什么？它與傳統(tǒng)的超市以及生鮮電商最根本的區(qū)別在哪里？盒馬的商業(yè)模式能否復(fù)制？在阿里集團(tuán)的新零售版圖中，盒馬鮮生又扮演著怎樣的角色？

關(guān)于新零售

2016年10月，馬云在云棲大會上第一次提出了“五新”戰(zhàn)略——新零售、新金融、新制造、新技術(shù)、新能源。2016年11月，阿里巴巴集團(tuán)CEO張勇首次系統(tǒng)地對新零售進(jìn)行了闡述，他認(rèn)為，新零售就是通過大數(shù)據(jù)和互聯(lián)網(wǎng)重構(gòu)“人、貨、場”等商業(yè)要素而形成的一種新的商業(yè)業(yè)態(tài)。2017年4月，馬云在IT領(lǐng)袖峰會上再次提到新零售，并對新零售進(jìn)行了比較詳細(xì)的闡述。他談到，線下與線上零售深度結(jié)合，再加智慧物流，服務(wù)利用大數(shù)據(jù)、云計算等創(chuàng)新技術(shù)，構(gòu)成未來新零售的概念。在此基礎(chǔ)上，眾多學(xué)者和經(jīng)營者對“新零售”的概念和含義進(jìn)行了討論和解讀，而企業(yè)的新零售實踐也在不斷的演進(jìn)和變革之中。

2017年9月商務(wù)部流通產(chǎn)業(yè)促進(jìn)中心發(fā)布《走進(jìn)零售新時代——深度解讀新零售》報告，給出了新零售的定義，即新零售是以消費者為核心，以提升效率、降低成本為目的，以技術(shù)創(chuàng)新為驅(qū)動，要素全面革新進(jìn)化的商品交易方式。結(jié)合新零售的理論內(nèi)涵以及創(chuàng)新實踐，報告總結(jié)出了新零售區(qū)別于傳統(tǒng)零售的“五新”特點。這是目前對于新零售最權(quán)威的解讀。

為什么是生鮮？

生鮮是指未經(jīng)烹調(diào)、制作等深加工過程，只做必要保鮮和簡單整理就上架出售的初級產(chǎn)品。包括果蔬、肉類、水產(chǎn)等 “生鮮三品”，如果加上面包、熟食的話就共同組合為“生鮮五品”。

生鮮產(chǎn)品相比其他百貨類產(chǎn)品而言，屬于散裝商品需要用稱重打條碼方式售賣，保質(zhì)期短、損耗率高、毛利率低是其最重要的產(chǎn)品特征。在運輸與保存方面，由于生鮮產(chǎn)品貨源分散，標(biāo)準(zhǔn)化程度低，SKU多，品控難度大，同時對保存條件要求苛刻，需要保鮮、冷藏、冷凍，運輸庫存成本相對較高。但另一方面它又是大眾日常生活中消費量最大，購買頻率最高的商品，具備較強(qiáng)的引流效應(yīng)。

生鮮是一個足夠大的市場，根據(jù)Euromonitor數(shù)據(jù)，2016年我國生鮮產(chǎn)品零售總量3.24億噸，零售總額達(dá)4.57萬億元。根據(jù)國家統(tǒng)計局公布的數(shù)據(jù)，2016年中國社會消費品零售總額為33.23億元，按此計算生鮮零售總額在社零總額中的占比高達(dá)13.8%。

從生鮮產(chǎn)業(yè)鏈來看，上游為生鮮農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)環(huán)節(jié)。作為農(nóng)業(yè)大國，中國農(nóng)產(chǎn)品產(chǎn)量世界第一。但由于上游農(nóng)業(yè)生產(chǎn)仍以農(nóng)民個體戶生產(chǎn)為主，生產(chǎn)集中度低，難以實現(xiàn)農(nóng)業(yè)自動化，效率低下。中游為生鮮農(nóng)產(chǎn)品流通環(huán)節(jié)。目前農(nóng)戶→產(chǎn)地采購商（菜販子）→銷地批發(fā)商（批發(fā)市場）→零售終端的層級流通體系仍為我國生鮮農(nóng)產(chǎn)品流通的主要方式。流通環(huán)節(jié)層級多、產(chǎn)品損耗率高是中游流通環(huán)節(jié)最大的痛點。產(chǎn)業(yè)鏈的下游為終端零售環(huán)節(jié)。從銷售渠道上看，目前中國生鮮產(chǎn)品銷售仍以農(nóng)貿(mào)市場為主，占比73%，超市渠道為22%，遠(yuǎn)低于發(fā)達(dá)國家，而生鮮電商占比只有3%，事實證明，人們更習(xí)慣于到菜市場或早市購買新鮮蔬菜。

綜上所述，從生鮮行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈來看，未來，通過技術(shù)、模式創(chuàng)新等手段縮短層級、優(yōu)化產(chǎn)業(yè)鏈、提升冷鏈物流降低損耗、實現(xiàn)品控，將成為流通渠道優(yōu)化的關(guān)鍵，進(jìn)而也有助于生鮮經(jīng)營商業(yè)模式的進(jìn)化。

生鮮電商：從自建物流模式到O2O模式探索

中國最早的生鮮品類電商易果生鮮成立于2005年，此后生鮮電商迎來了高速發(fā)展期。從生鮮電商的商業(yè)模式來看，可分為線上布局為主、重資產(chǎn)自建物流模式的生鮮電商1.0，以及O2O模式下的生鮮電商2.0，兩者主要的區(qū)別在于產(chǎn)品供應(yīng)端和物流模式的不同。

1）生鮮電商1.0企業(yè)： 自建冷鏈與物流

生鮮電商發(fā)展初期以線上業(yè)務(wù)為主，采取重資產(chǎn)的發(fā)展模式，選擇自建冷鏈與物流團(tuán)隊，但該模式下物流配送成本較高。易果生鮮、天天果園等是生鮮電商1.0的典型代表，兩者分別成立于2005年和2009年。

在運營過程中，高額的物流配送成本，導(dǎo)致生鮮電商1.0企業(yè)不得不將產(chǎn)品定位于中高端產(chǎn)品，試圖通過高客單價來貼補(bǔ)物流。由于定位中高端市場，生鮮電商1.0的真實市場容量偏小，不足以形成足夠的訂單量和訂單密度。高額的配送費用吞噬了企業(yè)正常的經(jīng)營利潤，再加上對生鮮供應(yīng)鏈運營管理的不適應(yīng)，導(dǎo)致產(chǎn)品損耗率高、客戶體驗差，與生鮮實體店相比處于劣勢，生鮮電商1.0商業(yè)模式難以為繼，轉(zhuǎn)型升級為大勢所趨。

2）生鮮電商2.0：探索O2O模式，線上走向線下、線下走向線上

2015年8月，天天果園率先推出O2O戰(zhàn)略，成立“天天到家”O(jiān)2O平臺并鋪設(shè)線下品牌店，主打兩小時配送。生鮮電商開始向O2O模式探索。在生鮮電商2.0的初期，O2O以線上電商自主建立線下門店、或線下超市自主打造線上入口為主。

然而，線下對運營管理經(jīng)驗、供應(yīng)鏈優(yōu)化等方面要求很高。天天果園和本來生活網(wǎng)在線下經(jīng)營中由于選址不善、非專業(yè)化管理、線下門店高成本壓力，以及貨物損耗率高等原因，2016 年幾乎關(guān)閉了所有線下門店。沃爾瑪、永輝超市在線上經(jīng)營中苦于流量匱乏，后期全部放棄自建“最后一公里”物流。

自營O2O模式失敗后，合作共營O2O應(yīng)運而生。合作共營O2O是指平臺接單以后，從當(dāng)?shù)氐霓r(nóng)貿(mào)市場或超市就近采購生鮮產(chǎn)品然后配送給消費者，這種模式可以使生鮮電商企業(yè)集中在接單配送上，既能夠降低物流配送成本又可以彌補(bǔ)生其在供應(yīng)鏈和損耗率等方面的短板。生鮮2.0下，客單價與物流配送費用下降，客戶群體明顯擴(kuò)大。其中，天貓喵鮮生和京東到家發(fā)展迅速。

但國內(nèi)生鮮電商仍處于發(fā)展期，尚未出現(xiàn)成熟的盈利模式。由于生鮮的特點決定其天生難以線上化，2016年線上滲透率僅為1.6%，遠(yuǎn)低于服裝、化妝品、手機(jī)的水平。據(jù)前瞻產(chǎn)業(yè)研究院數(shù)據(jù)顯示，全國4000多家生鮮電商企業(yè)中，7%巨虧，88%略虧，4%持平，只有1%盈利。

阿里的生鮮布局：“天貓生鮮+易果+盒馬鮮生”為主的布局

阿里集團(tuán)擁有強(qiáng)大的電商運營能力，資金實力雄厚，物流設(shè)施完善（阿里旗下的菜鳥網(wǎng)絡(luò)），并且坐擁強(qiáng)大的線上流量入口。憑借集團(tuán)的強(qiáng)大實力，阿里通過多個平臺切入生鮮業(yè)務(wù)。2013年，阿里在生鮮領(lǐng)域開辟了天貓超市生鮮頻道，隨后先后四輪投資易果生鮮，孵化盒馬鮮生，形成了“天貓生鮮+易果生鮮+盒馬鮮生”的矩陣，其中，天貓生鮮又包括天貓超市、喵鮮生及其他生鮮電商旗艦店三大渠道，以滿足不同消費者的需求。

在產(chǎn)品供應(yīng)方面，依托阿里全球化和農(nóng)村化戰(zhàn)略搭建起了兩張供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)。目前，喵鮮生已經(jīng)與25個國家近百家生鮮協(xié)會和政府機(jī)構(gòu)的代表簽署了戰(zhàn)略合作協(xié)議。在國內(nèi)市場，天貓不斷深入農(nóng)村，到源頭尋找高品質(zhì)的生鮮產(chǎn)品。2016年，天貓全球尖端品質(zhì)商品數(shù)量已超過12.5萬個，涵蓋了全球147多個國家和地區(qū)，商品包括了優(yōu)質(zhì)水果、水產(chǎn)、肉禽等。在產(chǎn)品流通配送方面，借助菜鳥及社會化物流力量以及易果旗下的安鮮達(dá)，天貓生鮮可實現(xiàn)全國700多個城市24小時送達(dá)。在運營方面，主要由易果生鮮團(tuán)隊負(fù)責(zé)打理阿里的生鮮運營。易果在生鮮行業(yè)里有多年的運營經(jīng)驗，同時在冷鏈物流和供應(yīng)鏈方面擁有自建的物流。

阿里一方面布局線上，另一方面在線下開始布局實體超市。2016年11月，阿里巴巴以21.5億元獲得三江購物32%的股權(quán)，成為其第二大股東；2016年12月，易果生鮮以8.5 億元取得聯(lián)華超市21%的股權(quán)，成為其第二大股東；2017年11月，阿里巴巴集團(tuán)又投入約224億港幣（約28.8億美元），直接和間接持有高鑫零售36.16%的股份。目前，阿里集團(tuán)通過盒馬鮮生這一新業(yè)態(tài)，來積極探索以線上線下打通為基礎(chǔ)、以大數(shù)據(jù)重構(gòu)傳統(tǒng)商業(yè)要素的新零售模式（見圖1）。

2016年12月2日，阿里巴巴集團(tuán)調(diào)整組織架構(gòu)，新成立了天貓快速消費品事業(yè)部，包括天貓超市、美妝洗護(hù)、食品母嬰、天貓生鮮等業(yè)務(wù)，靖捷擔(dān)任事業(yè)組負(fù)責(zé)人，同時成為天貓超市負(fù)責(zé)人?！皩τ谡麄€生鮮，我們希望到最后在一個城市里，阿里系可以全面服務(wù)這個城市里的所有消費者，我們要組成一個立體的服務(wù)體系?！本附荼硎?。

盒馬鮮生公司背景

盒馬鮮生創(chuàng)始人兼CEO侯毅，曾在上?？傻脑赐▽崢I(yè)有限公司做物流部經(jīng)理，有著很強(qiáng)的數(shù)據(jù)分析和信息管理能力，以及豐富的物流經(jīng)驗。2009年加入京東任供應(yīng)鏈物流總監(jiān)，后負(fù)責(zé)京東O2O項目（也就是后來的京東到家）。2015年初，侯毅離開京東回到上海，開始籌備盒馬鮮生項目。

彼時生鮮電商舉步維艱，一度被寄予厚望的B2C和O2O電商模式并沒能解決這個品類固有的頑疾：高損耗、非標(biāo)準(zhǔn)、高冷鏈物流配送成本、品類不全，無法滿足消費者對生鮮的即時性需求。在零售行業(yè)摸爬滾打近30年的侯毅，有著豐富的線下運營以及電商運營經(jīng)驗，他對中國電商的演變以及零售業(yè)的發(fā)展趨勢有著獨特的理解。

他認(rèn)為，品類特征決定了電商業(yè)務(wù)的發(fā)展方向以及商業(yè)模式。例如目前中國有兩大類電商：以淘寶為代表的平臺類電商和以京東為代表的B2C電商。平臺類電商最早的核心品類是服裝鞋帽，這類商品的特性是毛利率很高，但是有無限的SKU，做自營根本無法實現(xiàn)。所以用平臺模式，實現(xiàn)無限SKU對無限消費者，這是最好的經(jīng)營模式。然后采用四通一達(dá)的快遞模式做物流，物流成本相對較低。

而B2C電商的核心是家電和3C等標(biāo)品，標(biāo)品的經(jīng)營是采購量越大競爭能力越強(qiáng)，所以做自營是最好的模式。由于品類客單價很高，相對來講物流成本占比低，因此京東選擇做自營的物流，不斷完善物流體系，從而成就了今天最大的自營物流體系。

那么，對于生鮮品類，有沒有一個新的商業(yè)模式能夠解決生鮮電商的痛點呢？通過對生鮮電商的長期觀察，侯毅認(rèn)為生鮮電商可以嘗試?yán)靡苿踊ヂ?lián)網(wǎng)的技術(shù)和特點去拓展線下門店，用實體店加生鮮電商解決它的痛點。他看到對于生鮮品類，實體店至少有三大價值：一是快速建立消費者對品牌的認(rèn)知；二是可以實現(xiàn)低成本的流量；三是實現(xiàn)低成本的冷鏈宅配模式。他想做線上線下一體化的超市，把模式做重。

贊同者寡，但是阿里巴巴CEO張勇認(rèn)可了侯毅的想法。此后，兩人在半年時間里見了不下10次，充分交流、碰撞，進(jìn)行盒馬的頂層設(shè)計。最終，兩人達(dá)成一致：做超市，以生鮮為特色；線下重體驗，線上做交易；大方向確定為超市+餐飲+物流。張勇特別提出，用戶體驗是第一位的，把消費者心智做出來，形成消費粘性最重要。

2015年3月，盒馬正式成立，初始團(tuán)隊共有7人，后增加到18人。2016年1月15日，盒馬鮮生上海金橋店開業(yè)，盒馬APP同步上線。張勇向創(chuàng)始團(tuán)隊提出了四個清晰目標(biāo)：第一，線上交易需大于線下；第二，線上每天需做到單店5000單以上；第三，APP能夠自己獨立生存，不需要其他流量支持；第四，在冷鏈物流成本可控的范圍內(nèi)做到30分鐘送達(dá)。總之就是一句話，“線上有優(yōu)勢的線上做，線下有優(yōu)勢的線下做?！焙钜阒两袢杂浀脧堄碌脑?。

有了清晰的目標(biāo)和頂層設(shè)計，團(tuán)隊開始制定具體的系統(tǒng)和流程。盒馬創(chuàng)始團(tuán)隊提出新零售的五個具體標(biāo)準(zhǔn)：統(tǒng)一會員、統(tǒng)一庫存、統(tǒng)一價格、統(tǒng)一營銷、統(tǒng)一結(jié)算。據(jù)盒馬公布的數(shù)據(jù)顯示，盒馬鮮生上海金橋店2016年全年營業(yè)額約2.5億元，坪效約5.6萬元，遠(yuǎn)高于同業(yè)平均水平（1.5萬元）。線上訂單占比超過50%，營業(yè)半年以上的成熟店鋪更是可以達(dá)到70%；線上商品轉(zhuǎn)化率高達(dá)35%，遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)電商。盒馬鮮生模式，基本實現(xiàn)了最初的戰(zhàn)略目標(biāo)，證明了在某些區(qū)域，用門店引流、線上下單、3公里范圍快送的可行性。

盒馬鮮生的商業(yè)模式

從商業(yè)業(yè)態(tài)來看，盒馬是一個集超市、餐飲、物流配送、APP為一體的復(fù)合功能體。其內(nèi)部稱之為“一店二倉五個中心”，即一個門店，前端為消費區(qū)，后端為倉儲配送區(qū)，五個中心分別是超市中心、餐飲中心、物流中心、體驗中心以及粉絲運營中心。

侯毅曾透露，盒馬鮮生將始終圍繞成本與效率、體驗與服務(wù)，讓零售回歸商業(yè)本質(zhì)，因此盒馬從四個方面做了創(chuàng)新。第一是基于場景定位，圍繞“吃”構(gòu)建商品品類；第二在商品結(jié)構(gòu)上，不是為顧客提供簡單商品，而是提供一種生活方式；第三，在門店的消費功能之外，增加了餐飲、物流、體驗、粉絲運營等功能，盡力滿足不同場景的消費者需求；第四是銷售模式，線上銷售為主，線下銷售為輔。

盡管上線之初，盒馬沒有大張旗鼓的宣傳，卻常常是人滿為患。蜂擁前往盒馬的，不止是3公里以內(nèi)的住戶，還包括媒體記者、政府官員、前來學(xué)習(xí)的同行，星巴克創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨也曾慕名前往。2017年7月中旬，馬云攜阿里高層到盒馬鮮生金橋店巡店，經(jīng)過一年多運營打磨的盒馬鮮生得到阿里集團(tuán)驗收肯定，標(biāo)志著盒馬模式基本走通。接下來，我們梳理一下盒馬鮮生的商業(yè)模式。

戰(zhàn)略定位

從戰(zhàn)略定位上看，盒馬以“海鮮”為切入口，針對中高端年輕人群，走中高端的精品路線。

海鮮是盒馬的主打特色產(chǎn)品，這也是傳統(tǒng)超市有意避開的領(lǐng)域。盒馬海鮮品類齊全、海鮮區(qū)域干凈整潔。中高端品類如波士頓龍蝦、帝王蟹等占比較高，具有一定的消費門檻，但價格明顯低于其他渠道，相比海鮮酒樓的高價消費，盒馬海鮮產(chǎn)品的價格定位更具有絕對優(yōu)勢，部分生鮮支持現(xiàn)買現(xiàn)做現(xiàn)吃。盒馬鮮生也有生鮮蔬菜和肉類，休閑食品和日用品占比相對較少。

盒馬定位是精品超市模式，進(jìn)口產(chǎn)品相對較多，各個細(xì)節(jié)無不體現(xiàn)優(yōu)良品質(zhì)。盒馬的目標(biāo)消費群體是80/90后年輕群體，他們比60/70后更關(guān)注品質(zhì)，時間敏感度高而價格敏感度相對較低。盒馬的價格策略是靠高性價比的海鮮產(chǎn)品吸引用戶，靠其他品類賺錢。同時篩選出中高端客戶，為其線上業(yè)務(wù)服務(wù)，線上每單的履單成本（揀選、包裝、配送員費用）是相近的，因此較高的客單價可以平衡履單成本。

業(yè)務(wù)模式

從業(yè)務(wù)模式上看，盒馬采用以大數(shù)據(jù)為支撐的線上線下業(yè)務(wù)高度融合的業(yè)務(wù)模式。

盒馬鮮生以線上銷售為主，線下銷售為輔。以線下體驗門店為基礎(chǔ)，并將之作為線上盒馬APP的倉儲、分揀及配送中心，通過將線上、線下業(yè)務(wù)完全一體化，來滿足周邊3公里范圍內(nèi)消費者對生鮮食品采購、餐飲以及生活休閑的需求。線上、線下所售商品完全是同一商品、同一品質(zhì)和同一價格，線上提供快速的物流配送服務(wù)，線下增強(qiáng)消費者的場景體驗感，雙線協(xié)同作戰(zhàn)、完美配合。

主要支付方式為消費者先下載盒馬APP后用支付寶付款，現(xiàn)金付款渠道極少，移動支付為更精準(zhǔn)的營銷奠定基礎(chǔ)。

商業(yè)業(yè)態(tài)

從商業(yè)業(yè)態(tài)來看，盒馬以零售+餐飲的跨界融合，實現(xiàn)了一體化服務(wù)。

“生熟聯(lián)動”是盒馬用戶體驗中的重要一環(huán)，盒馬賣場內(nèi)開辟了餐飲區(qū)，海鮮加工服務(wù)中心可為用戶提供現(xiàn)場加工及堂食服務(wù)。這種把“海鮮排檔”做到超市里的新模式，大幅增加了客戶在超市的逗留時間，超市內(nèi)各種商品對客戶吸引和截留的機(jī)會也相應(yīng)增多。另外餐飲跟生鮮的協(xié)同，還包括餐飲能方便超市處理一些臨期產(chǎn)品，降低損耗?！俺?餐飲”的結(jié)合業(yè)態(tài)自盒馬鮮生以來，也得到超級物種、百聯(lián)Riso、步步高鮮食演義等爭相效仿。

從某種意義上來講，盒馬鮮生的商業(yè)模式完全不同于傳統(tǒng)的平臺型電商與B2C電商，它是基于實體門店的精確流量運營的第三種模式。盒馬用實體店解決了生鮮電商幾大核心痛點：一是移動互聯(lián)網(wǎng)流量運營。盒馬實體門店實現(xiàn)了低成本的引流，徹底改變了流量的來源。二是3公里半徑的精確流量運營，其復(fù)購和轉(zhuǎn)化率大幅優(yōu)于傳統(tǒng)電商。三是冷鏈物流成本相當(dāng)?shù)?，通過這樣的模式能實現(xiàn)盈利。四是快消和生鮮全品類運營，消費者能夠?qū)崿F(xiàn)不同場景下的一站式購物。五是門店的體驗和互動，門店再一次成為消費者休閑娛樂的場所。六是全渠道數(shù)字化運營，大幅提高了經(jīng)營效率、降低了成本。因此，侯毅認(rèn)為盒馬鮮生是真正的移動電商3.0。

盒馬鮮生的業(yè)態(tài)拓展：盒馬集市&F2;便利店

作為盒馬鮮生的延伸，盒馬集市于2016年12月12日在上海八佰伴上海灣正式開業(yè)。盒馬F2便利店于2017年12月4日在上海北外灘白金灣廣場開業(yè)。

盒馬集市

盒馬集市與盒馬鮮生的區(qū)別在于：經(jīng)營面積約10000平方米，相比較盒馬鮮生門店面積大幅增加；集市內(nèi)業(yè)態(tài)更為豐富，其中餐飲占比50%，還加入了花店等業(yè)態(tài)；盒馬鮮生定位是80/90后中高端客戶群，盒馬集市的定位更多的是家庭人群，需要一站式購物+餐飲的客戶群；同時，天貓超市在盒馬集市落地，消費者可以在集市里的天貓超市購買三只松鼠等淘寶網(wǎng)店食品。盒馬集市更像是一個集購物、餐飲、親子等場景的休閑娛樂中心。

侯毅表示，“盒馬集市是真正意義上的超市和餐飲，超市和百貨服裝、休閑和娛樂、線上和線下完全融合的商店”。相比較傳統(tǒng)購物中心，盒馬集市擁有不同業(yè)態(tài)店鋪，可以滿足不同年齡層的需求。依靠阿里大數(shù)據(jù)盒馬集市供需更精準(zhǔn)，體驗更加多樣化和趣味化。另外，盒馬集市還解決了傳統(tǒng)購物中心的另一個痛點，就是空手購物問題，顧客可以通過對商品掃碼直接快遞回家。其次，解決的痛點是餐廳排隊問題，通過手機(jī)APP關(guān)注餐廳，遠(yuǎn)程報名排隊，遠(yuǎn)程點餐，在最合適的時間去餐廳用餐。根據(jù)侯毅表示的中國人日常的三個場景，即在家、辦公室和購物中心都有不同的需求，盒馬集市是傾向于把購物中心事情做好。

盒馬F2便利店

盒馬F2（Fast&Fresh;）便利店是盒馬的第二條業(yè)務(wù)線。F2針對高端商務(wù)辦公區(qū)域，為上班族提供服務(wù)。對于傳統(tǒng)便利店排隊等點餐、等加工、等結(jié)賬的痛點。顧客在辦公室下單，臨近預(yù)約時間，前往店內(nèi)自提，盒馬便利店內(nèi)有一個自開發(fā)的70度均衡保溫自提機(jī)。顧客取餐后，自行到店內(nèi)就餐或打包帶走，店內(nèi)就餐的顧客，吃完自行收拾餐盤倒掉，類似金拱門（麥當(dāng)勞）、肯德基餐廳自食習(xí)慣。盒馬便利店都需要使用手機(jī)來完成下單支付，一并解決排隊難+餐食現(xiàn)做更好吃的兩大頑疾。

F2是一個專門為線下場景打造的業(yè)態(tài)，沒有線上配送到門的服務(wù)，體驗部分全部以線下為主。侯毅表示，盒馬便利店就是一個下單移動化，交付自主化，商品自動化，門店全程數(shù)字化管理，實現(xiàn)有人和無人之間的效率優(yōu)化和無縫連接。F2便利店是把辦公室的事情做好，針對辦公室的核心需求，去構(gòu)建一個商業(yè)場景。在F2運營方面，主要是以盒馬大店為中心，圍繞大店開F2便利店，用統(tǒng)一供應(yīng)鏈實現(xiàn)大小結(jié)合，來拓展盒馬覆蓋率。其背后的邏輯仍舊是用新穎的賣場氛圍去吸引消費者，引導(dǎo)消費者，進(jìn)而改變消費者的消費習(xí)慣。

盒馬模式背后的商業(yè)邏輯：“人、貨、場”的重構(gòu)

透過現(xiàn)象看本質(zhì)，盒馬鮮生商業(yè)模式的背后到底有著怎樣的商業(yè)邏輯？候毅表示，“盒馬所做的，表面上看是門店+APP（線上+線下）的所謂全渠道的商業(yè)模式，但實質(zhì)上是人、貨、場的重構(gòu)，這是零售的革命，創(chuàng)造新的消費價值，引領(lǐng)新的生活方式”。

傳統(tǒng)零售的“人、貨、場”，重點講究的是目標(biāo)顧客定位（人）和商品定位（貨）以及二者之間如何更好地進(jìn)行匹配，是典型的二維思考。但是“人”不是孤立不變的“人”，“人”在不同的場景下會產(chǎn)生不同的消費需求和消費習(xí)慣。因此，需要加上“場”，不同場景下對“人”與“貨”的影響，這是三維的考量。

盒馬模式背后的商業(yè)邏輯，就是實現(xiàn)“人、貨、場”的無縫鏈接與高度融合（見圖2）?！叭恕钡淖兓谟?，依托阿里大數(shù)據(jù)，可以對消費者進(jìn)行多維地清晰地分析，然后精準(zhǔn)的切入新需求；“貨”的變化在于，盒馬模式融合線上線下，盒馬運用產(chǎn)地直采供應(yīng)鏈，同時兼顧成本和品質(zhì)，采用小份包裝，靈活結(jié)算，切中消費者購物習(xí)慣；“場”的變化在于，從盒馬鮮生到盒馬集市，再到盒馬便利店，盒馬對消費場景不斷升級，增加客戶體驗感，培養(yǎng)客戶形成新的消費習(xí)慣。通過對場景的升級，對客戶群進(jìn)一步精準(zhǔn)化劃分。