關(guān)于人力資源精細(xì)化管理的思考

葉展略

摘 要 過(guò)去，很多企業(yè)在人力資源管理上采用粗放型的管理方式，導(dǎo)致企業(yè)難以留住人才，特別是難以留下高級(jí)人才。而精細(xì)化的人力資源管理則能夠有效地改善這種情況。本文針對(duì)人力資源精細(xì)化管理展開(kāi)探討，以期優(yōu)化企業(yè)人力資源管理效果，真正留住人才。

關(guān)鍵詞 人力資源 精細(xì)化管理 企業(yè)管理

“人力資源是第一資源?！痹谌肆Y源管理中，人是企業(yè)中最不確定的因素。有關(guān)資料顯示，中小企業(yè)的高級(jí)人才的流失率為50%～60%（人才流動(dòng)率一般應(yīng)控制在15%之內(nèi)），人才流失是企業(yè)人力資源的極大浪費(fèi)，留人尤其是留住高級(jí)人才是企業(yè)首先要考慮的問(wèn)題。同時(shí)，留人的目的是用人，用好現(xiàn)有人力資源，發(fā)揮資源的最大效用。在新時(shí)代背景下，一些企業(yè)固守管理與被管理的單向思維模式，在用人上往往很被動(dòng)。

落后的人力資源管理導(dǎo)致企業(yè)在留人、用人上出現(xiàn)問(wèn)題。

這種落后主要表現(xiàn)為思維上的僵化、管理上的粗放和員工關(guān)系處理上的生硬。企業(yè)要實(shí)現(xiàn)高效的用和有效的留，就必須在轉(zhuǎn)化觀念的基礎(chǔ)上解決好人力資源精細(xì)化管理問(wèn)題，直面員工的需求，將企業(yè)發(fā)展目標(biāo)與員工個(gè)體發(fā)展放在平等的地位考慮，改變單向思維模式，將人力資源各大模塊串聯(lián)貫通，建立崗位評(píng)估、績(jī)效考核、激勵(lì)和晉升模型。當(dāng)前，一些處于市場(chǎng)前沿的企業(yè)比如互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、銀行等，率先采取基于崗位評(píng)估的人力資源精細(xì)化管理，整合人力資源，激發(fā)個(gè)體活力，構(gòu)筑企業(yè)生態(tài)優(yōu)勢(shì)，為我們提供了用人與留人的經(jīng)驗(yàn)借鑒。

一、崗位分析與評(píng)價(jià)

崗位分析與評(píng)價(jià)就是通過(guò)崗位描述和價(jià)值評(píng)估，對(duì)員工崗位價(jià)值進(jìn)行量化，然后分成不同崗位職級(jí)。企業(yè)每個(gè)崗位都必須進(jìn)行崗位描述和價(jià)值評(píng)估。崗位描述主要包括工作目標(biāo)、授權(quán)、主要職責(zé)、任職資格、資歷要求、知識(shí)要求、能力要求和素養(yǎng)要求等。崗位評(píng)估一般由管理層和咨詢專家組成評(píng)估小組，圍繞資歷要求、解決問(wèn)題能力和管理權(quán)限三個(gè)維度進(jìn)行。三個(gè)維度又細(xì)分一級(jí)指標(biāo)和二級(jí)指標(biāo)。最終形成這個(gè)崗位的評(píng)分，分?jǐn)?shù)越高，崗位等級(jí)、崗位價(jià)值也就越高。

崗位分析與評(píng)價(jià)是基礎(chǔ)性的工作，為下步薪酬管理的崗位價(jià)值、績(jī)效管理的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)、招聘中的甄別標(biāo)準(zhǔn)、職業(yè)發(fā)展中的晉升標(biāo)準(zhǔn)等提供了基礎(chǔ)信息。

一些企業(yè)尚未進(jìn)行崗位細(xì)化管理，缺乏崗位分析與評(píng)價(jià)，員工的崗位職責(zé)不明確給員工薪酬、績(jī)效考核、招聘崗位設(shè)置帶來(lái)了困難，造成員工職業(yè)發(fā)展路徑不夠清晰，導(dǎo)致員工個(gè)體的使命感與責(zé)任心缺失，工作懶散。目前國(guó)內(nèi)一些崗位管理咨詢公司，通過(guò)對(duì)受委托的合作企業(yè)進(jìn)行組織架構(gòu)梳理，開(kāi)展崗位設(shè)計(jì)、崗位描述和崗位價(jià)值評(píng)價(jià)，是企業(yè)實(shí)施崗位管理的捷徑，可以嘗試。

二、分層分類的績(jī)效考核

要考核員工的績(jī)效，真正體現(xiàn)公平和注重員工價(jià)值的理念，必須加強(qiáng)績(jī)效考核的針對(duì)性，也就是員工績(jī)效考核指標(biāo)和方法應(yīng)該根據(jù)不同員工類型和特點(diǎn)確定。

目前一些企業(yè)對(duì)一般員工的績(jī)效評(píng)估，都采取比較簡(jiǎn)單的考核辦法，就是按照一般工作表現(xiàn)和可衡量的指標(biāo)評(píng)估。比如對(duì)員工實(shí)行三個(gè)維度的考核，包括根據(jù)崗位職責(zé)實(shí)際達(dá)到的工作業(yè)績(jī)、為完成本職工作應(yīng)具備的各項(xiàng)專業(yè)能力、工作態(tài)度等。這種考核辦法適合一般員工，但不一定適合企業(yè)管理層的考核。

這種績(jī)效評(píng)估主要是對(duì)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)的考核。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，不僅應(yīng)包括短期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，還應(yīng)包括中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一旦確定，需要從管理層層層傳遞。對(duì)管理層的考核不能局限在已經(jīng)完成的當(dāng)期目標(biāo)，還應(yīng)該考核企業(yè)內(nèi)部整體運(yùn)營(yíng)能力、實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值的能力和學(xué)習(xí)創(chuàng)新的驅(qū)動(dòng)力。當(dāng)前，一些企業(yè)對(duì)管理層實(shí)行了平衡記分卡考核辦法。所謂平衡計(jì)分卡是從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)角度，將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績(jī)效管理辦法。這種辦法改變了傳統(tǒng)績(jī)效考核只能衡量過(guò)去發(fā)生的事項(xiàng)，但無(wú)法評(píng)估企業(yè)前瞻性投入的現(xiàn)狀。

平衡記分卡法著力尋求財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的衡量之間、短期與長(zhǎng)期的目標(biāo)之間、落后的與領(lǐng)先的指標(biāo)之間以及外部與內(nèi)部績(jī)效之間的平衡，被譽(yù)為加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效的戰(zhàn)略管理工具。在針對(duì)管理層的績(jī)效考核中，借鑒平衡記分卡方法實(shí)現(xiàn)考核的客觀性和有效性，才能發(fā)揮業(yè)績(jī)考核的導(dǎo)向和激勵(lì)作用。

三、基于價(jià)值認(rèn)同的激勵(lì)

績(jī)效考核最終要落實(shí)到結(jié)果應(yīng)用上?？?jī)效考核要為激勵(lì)負(fù)責(zé)，而發(fā)揮激勵(lì)作用就要認(rèn)識(shí)到，激勵(lì)本質(zhì)上是建立一種企業(yè)與員工的雙向互動(dòng)關(guān)系。為此，管理者必須從認(rèn)識(shí)人性、分析人的價(jià)值觀出發(fā)，把握員工動(dòng)機(jī)，關(guān)注員工的內(nèi)在需求。在多元化價(jià)值觀并行的時(shí)代，激勵(lì)手段不應(yīng)僅停留于薪酬上，還要體現(xiàn)在幫助員工提升能力、實(shí)現(xiàn)個(gè)人發(fā)展和支撐企業(yè)發(fā)展目標(biāo)上。

目前，一些企業(yè)存在激勵(lì)面（受眾）過(guò)于狹隘和激勵(lì)類型單一的問(wèn)題。一方面，一些企業(yè)長(zhǎng)期以薪酬福利等外在激勵(lì)為主，如晉級(jí)、提高獎(jiǎng)金以及模范與典型人物的示范和教育。這樣只能使少數(shù)人從中獲益，大多數(shù)員工不可能在自身的利益需求方面得到有效的激勵(lì)，激勵(lì)效果不佳。另一方面，在新時(shí)期，人的需求發(fā)生了變化。傳統(tǒng)激勵(lì)包含的基本薪酬福利帶來(lái)的滿足感，已經(jīng)不能達(dá)到激勵(lì)的最大值。激勵(lì)與被激勵(lì)者的價(jià)值認(rèn)同和多層次需求相背離，給予的激勵(lì)并不是員工迫切需求的，因此激勵(lì)類型單一同樣達(dá)不到理想的激勵(lì)效果。

基于價(jià)值認(rèn)同的激勵(lì)，從人各層次的需求出發(fā)，在情感、個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)方面設(shè)置激勵(lì)方式。一些企業(yè)的成功做法包括：提供學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)、安排參與大的項(xiàng)目、創(chuàng)設(shè)得到認(rèn)可的企業(yè)文化、提供員工在企業(yè)遠(yuǎn)景規(guī)劃中的角色、領(lǐng)導(dǎo)與員工并肩努力、高層與員工的交流、分配有趣的工作、彈性的工作時(shí)間、遠(yuǎn)程的工作方式等。一些企業(yè)率先采取菜單式激勵(lì)辦法，將員工獲得的激勵(lì)進(jìn)行量化設(shè)置分值，員工根據(jù)個(gè)人需求進(jìn)行“點(diǎn)菜式”選擇，從而實(shí)現(xiàn)激勵(lì)的量身定制，滿足不同個(gè)體的需求。這是以價(jià)值認(rèn)同為前提，雙向思維在激勵(lì)方式上的創(chuàng)新舉措。

四、分類的職務(wù)晉升

不同類型的員工如果放在同一職務(wù)晉升通道，往往使一般員工短期內(nèi)看不到職務(wù)晉升的空間，而中高層管理人員也不能明確其發(fā)展方向。長(zhǎng)期得不到職務(wù)晉升，往往導(dǎo)致一部分企業(yè)可用人才流失，員工缺乏活力。職務(wù)晉升目標(biāo)的達(dá)成要具備可達(dá)性，就應(yīng)該依據(jù)員工的具體情況確定晉升通道。

當(dāng)前一些企業(yè)已經(jīng)針對(duì)普通員工、中高級(jí)管理人員，分別采取“素質(zhì)發(fā)展計(jì)劃”和“個(gè)人發(fā)展評(píng)估”的晉升方式。

企業(yè)為一般員工設(shè)計(jì)“素質(zhì)發(fā)展計(jì)劃”，基于六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)即不斷學(xué)習(xí)、客戶滿意、責(zé)任感、技能、團(tuán)隊(duì)合作、溝通，設(shè)置不同的等級(jí)，同時(shí)要求員工從事不同的工作，如果一直從事相同的工作將不能獲得晉升。一般員工參與“素質(zhì)發(fā)展計(jì)劃”才能獲得晉升的機(jī)會(huì)。

中高級(jí)行政人員則采取“個(gè)人發(fā)展評(píng)估”，主要是明確個(gè)人強(qiáng)項(xiàng)和個(gè)人持續(xù)發(fā)展能力，評(píng)估出人員發(fā)展能力等級(jí)。個(gè)人發(fā)展評(píng)估步驟分為自我評(píng)估、上級(jí)主管評(píng)估、小組評(píng)估（上級(jí)主管、高層主管和HR參與）、反饋及制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃四個(gè)環(huán)節(jié)。通過(guò)評(píng)估中高級(jí)行政人員獲得能力要素評(píng)估結(jié)果，經(jīng)與上級(jí)主管與HR商討，制訂個(gè)人發(fā)展計(jì)劃。

分層業(yè)績(jī)考核、多元激勵(lì)和分類晉升均基于崗位分析評(píng)估，是精細(xì)化人力資源管理的必然要求。只有這樣，才能有效地改變傳統(tǒng)管理中各職能模塊不成系統(tǒng)的狀態(tài)，克服人力資源服務(wù)同質(zhì)化的弊端，優(yōu)化人力資源管理效果，從而在企業(yè)用人和留人上獲得主動(dòng)權(quán)。

（作者單位為溫州市名城建設(shè)投資集團(tuán)有限公司）

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