多維度的平衡計分卡

姜子薇

引言

平衡計分卡（Balanced Score Card，BSC）是從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度，將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。設計平衡計分卡的目的是要建立“實現(xiàn)戰(zhàn)略制導”的績效管理系統(tǒng)，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。因此，人們常稱平衡計分卡是加強企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效的戰(zhàn)略管理工具；BSC也是著名的綜合績效測評系統(tǒng)之一，彌補了以財務指標衡量企業(yè)績效的不足，能夠全面綜合地反映企業(yè)的管理控制和績效水平。但隨環(huán)境不斷變化，BSC的維度、內涵和外沿也在不斷擴展延伸。

發(fā)展過程

在過去30年間，組織衡量績效的方法已經歷了三個明確的階段。每個階段持續(xù)10或15年，此后，衡量性能的做法變得更加準確。

（1）平衡計分卡作為績效考核的改進工具使用，提出了四個角度的框架

1987年，ADI公司推行了一個名為“質量提高”的子項目，簡稱QIP（QualityImprovement Process）。在該項目進行的同時，ADI公司繼續(xù)將戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的關鍵成功要素轉化為年度經營績效計劃，由此衍生出了世界上第一張平衡計分卡的雛形：ADI公司第一張“平衡計分卡”。在幫助ADI公司推行作業(yè)成本法的過程中，伯特·卡普蘭發(fā)現(xiàn)了ADI的平衡計分卡，并與復興全球戰(zhàn)略集團總裁大衛(wèi)·諾頓開始平衡計分卡的理論研究。1990年，美國復興全球戰(zhàn)略集團設立了一個為期一年的新的公司績效考核模式，參加此次項目開發(fā)的還有通用電氣、杜邦、惠普等12家公司。項目小組重點對ADI公司的計分卡進行深入研究，并在公司績效考核方面擴展、深化，研究成果命名為“平衡計分卡”。報告詳細闡述了平衡計分卡對公司績效考核的重大貢獻意義，并建立了平衡計分卡的四個考核維度：財務、顧客、內部運營與學習發(fā)展。1992年，卡普蘭和諾頓將平衡計分卡的研究結果進行總結并發(fā)表，論文名為《平衡計分卡——驅動績效指標》，首次提出了平衡計分卡理論。

（2）平衡計分卡運用戰(zhàn)略地圖工具，幫助企業(yè)解決衡量指標的問題

1993年，卡普蘭和諾頓將平衡計分卡延伸到企業(yè)的戰(zhàn)略管理之中，并發(fā)表了第二篇論文《在實踐中運用平衡計分卡》，明確指出企業(yè)應當根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略實施的關鍵成功要素來選擇績效考核的指標，也標志著平衡計分卡從理論研究時期步入推廣應用時期。1996年，卡普蘭和諾頓發(fā)表第三篇論文，解釋了平衡計分卡作為戰(zhàn)略與績效管理工具的框架。同年，出版了第一本關于平衡計分卡的專著《平衡計分卡》，標志著平衡計分卡理論的日趨成熟。

（3）平衡計分卡已上升為戰(zhàn)略性績效管理體系，作為戰(zhàn)略執(zhí)行的工具來使用

2001年，卡普蘭和諾頓在總結眾多成功經驗的基礎上，出了第二本專著《戰(zhàn)略中心組織》，提出了作為戰(zhàn)略中心型組織的五個原則，企業(yè)可以通過平衡計分卡，依據(jù)公司的戰(zhàn)略來建立企業(yè)內部的組織管理模式，該著作的出版標志著平衡計分卡開始成為組織管理的重要工具。

2004年，平衡計分卡體系的第三本書《戰(zhàn)略地圖一一化無形資產為有形成果》出版，詳細論述了企業(yè)的遠景和戰(zhàn)略的問題，形成了一個完整的戰(zhàn)略執(zhí)行理論體系。平衡計分卡由最初作為績效衡量的方法，成為企業(yè)整合和溝通的工具，并最終成為企業(yè)戰(zhàn)略管理工具本身。

應用歷程

通過閱讀關于BSC的相關文獻后，將其近年在不同部門/地區(qū)的應用作了如下匯總。

2000年，Hasan，H.andTibbits，H.R.研究了在公共事業(yè)中實施BSC的案例，并分析建議如何將BSC的概念與哲理保留，以適應電子商務的戰(zhàn)略管理。Turner，G考慮到組織的人為因素，從加強BSC的創(chuàng)新與學習的視角指出員工的知識和技能是組織的主要資產。2001年，Johnsen，A.認為積極的代理理論是在BSC業(yè)務管理研究中的一個相關的理論視角，因為代理理論解決了實施與控制的問題。RodneyA.Stewart，SherifMohamed試圖使BSC概念適應于建筑，嘗試以分層“構造IT”BSC的形式建立績效衡量框架，探討B(tài)SC作為評估績效進步的框架的潛在應用和利益。2005年，Kettunen，J and Kantola，I認為BSC不僅有助于實現(xiàn)制度戰(zhàn)略的目標，而且有益于管理信息系統(tǒng)的規(guī)劃。Kaplan，R.S表明BSC模型作為7-S模型的當代表現(xiàn)，有助于解釋其作為一個實用和有效的工具，用于調整所有組織變量和進程，利于戰(zhàn)略成功的執(zhí)行。2010年，F(xiàn)oster，Aet al研究確定了FosterFerguson-Boucher（FFB）模型中確定的原則與BSC技術和Broady-Preston早期工作相關原則之間的兼容性，將FFB模型和BSC技術結合形成矩陣，即信息狀況計分卡。Lee，J.K and Morrison，A.M.通過比較韓國和美國的酒店網(wǎng)站，試圖使用BSC來測量酒店網(wǎng)站的有效。2013年，Danaei，A.和Hosseini，A.調研了位于伊朗希拉茲市的管道公司戰(zhàn)略地圖的現(xiàn)有戰(zhàn)略目標。結果表明，公司可達到其財務目標的41.4%，客戶需求的87.38%，內部流程的66.13%和學習必需品的70.94%?？傊?，在2011年的財年，公司可以達到其要求的66.45%。Valmohammadi and Ahmadi于2015年提出一個關于知識評價的整體方法管理（KM）對組織績效實踐的七個關鍵成功因素的影響，對組織績效的平衡評分卡框架進行了調查。

從匯總中明顯看出，BSC一直被延續(xù)并在實踐中得到進一步補充和完善?？ㄆ仗m和諾頓在《平衡計分卡一化戰(zhàn)略為行動》一書中指出：“平衡計分卡的四個層面已被實際應用于各行各業(yè)，但應把這四個層面看作是樣板而不是枷鎖?！睕]有任何數(shù)學定理可以證明這四個層面既是必要的又是充分的。尚未見到任何組織采用的平衡計分卡少于四個層面，但根據(jù)行業(yè)狀況和業(yè)務單位的戰(zhàn)略，補充一個或更多的額外層面是必要的。因此，下文將重點闡述創(chuàng)新的五維度平衡計分卡。

創(chuàng)新的五維度平衡計分卡

（1）肖月（2012）在“資源關注一—平衡計分卡的‘第五維度”一文中將資源關注納入平衡記分卡的“第五維度”，界定并衡量企業(yè)有形和無形的資源，進一步探討了五個維度之間的相互關系。他認為新五維度的平衡記分卡是線性的條件遞進關系。

1.基礎的維度是學習和成長，貫穿于整個BSC實施的過程。學習和創(chuàng)新的能力是每個組織必須具備的最重要，也是基礎的能力。通過服務培訓、系統(tǒng)能力培訓來增加對客戶需求的了解，獲得長期的發(fā)展，平衡企業(yè)經營中長短期的戰(zhàn)略。

2.在成長維度之后，經過對客戶需求的了解，下一步想到的就是怎樣來滿足市場上的需求，我們組織又有多少資源能夠用來生產制造顧客所需要的產品或服務，進入到資源關注的維度中。這一維度平衡了市場需求與企業(yè)實際生產能力。

3.當認識到企業(yè)有限的資源后，結合市場需求，就要在內部流程中著手制造。內部流程的維度主要是調節(jié)生產與企業(yè)運營的關系，雖是局部和整體的關系，卻至關重要，影響到流程的順利進行。

4.生產制造的產品和服務要投放市場，面向客戶，由此便進入了客戶維度，客戶的滿意度、客戶保持率、新客戶的開發(fā)率都是極其重要的體現(xiàn)。這一維度是客戶評價與自我評價的協(xié)調。

5.客戶評價及自我評價過后，必須通過財務數(shù)據(jù)反映具體組織產品和服務給企業(yè)帶來多大的經濟收益，進而判斷出企業(yè)戰(zhàn)略的實施情況，與戰(zhàn)略規(guī)劃是否相符，及時調控，減少誤差。此維度實現(xiàn)了長期戰(zhàn)略實施與企業(yè)短期目標的平衡。

在這層層遞進的過程中，前一維度是后一維度的條件或前提，肖月認為，在因果關系備受質疑的情況下，條件遞進關系不失為一種新的思考角度。

（2）蘇自力（2016）在“平衡計分卡在我國高科技企業(yè)的應用及特征”一文中提出在傳統(tǒng)平衡計分卡四個基礎維度上，高科技企業(yè)增加一個“創(chuàng)新”維度，形成五維度的戰(zhàn)略地圖模型。創(chuàng)新維度包含：研發(fā)能力投入、研發(fā)成果產業(yè)化率、關鍵技術突破數(shù)量、申請專利數(shù)量、研發(fā)與產業(yè)化協(xié)同額、管理和商業(yè)模式創(chuàng)新、股權激勵等指標。

創(chuàng)新維度是高科技企業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)最大的不同，傳統(tǒng)的BSC雖重視創(chuàng)新，但多將其作為內部流程的組成部分，就高科技企業(yè)而言，構成其核心競爭力的知識、技術、人才以及模式的創(chuàng)新等指標必須要提升到與財務、客戶、內部流程、學習與成長同等重要的維度上，高科技企業(yè)的管理者也必須從戰(zhàn)略的高度來審視創(chuàng)新維度。

（3）惠樹鵬，鄭玉寶（2016）在“基于五維動態(tài)平衡計分卡的企業(yè)戰(zhàn)略績效評價”一文中提出了兩個創(chuàng)新點，一是在傳統(tǒng)的BSC基礎上添入第五個維度一—社會責任層面，用污染存量、合格率、治污費等指標去衡量；二是將系統(tǒng)動力學和平衡計分卡基于其共性——系統(tǒng)思維以及互補性相融合，提出五維動態(tài)平衡計分卡這一新概念，并將之具體應用到菱花集團有限公司的子公司A食品企業(yè)，通過構建戰(zhàn)略地圖、分析因果關系圖和存量流量圖以及從五個維度進行仿真與策略研究，得到了三種針對A企業(yè)的績效改進策略。不僅能為食品企業(yè)提供數(shù)量化決策的依據(jù)，也能給其他行業(yè)的企業(yè)進行戰(zhàn)略績效動態(tài)評價提供借鑒。

此外，隨企業(yè)戰(zhàn)略導向多元化的不斷加深，五維平衡計分卡可能滿足不了企業(yè)戰(zhàn)略績效評價的需求，所以在以后的研究中還需引入除社會責任以外的其他維度對平衡計分卡進行改進，然后與系統(tǒng)動力學結合構建多維的動態(tài)平衡計分卡，使其面對復雜多變的競爭環(huán)境時評價更加客觀合理。

總結

在組織的生存發(fā)展中，為適應環(huán)境，對BSC進行維度的擴展是必要的，具有與時俱進的意義。本文第四部分重點闡述的是從企業(yè)自身戰(zhàn)略發(fā)展要求出發(fā)，新增第五個維度，如資源關注、創(chuàng)新和社會責任等。但BSC不局限于五個維度，Praveen Gupta（2005）將西格瑪原理和BSC有機地結合在一起，創(chuàng)建了一種基于流程持續(xù)改進的六西格瑪計分卡。該模型的基本思路是：企業(yè)是流程的集合體，領導也是流程，每個流程包含一些子流程和作業(yè)，需要通過計量和監(jiān)控提高其績效水平。該模型對企業(yè)的關鍵流程一一領導者和利潤、管理者和改進、員工和創(chuàng)新、采購和供應商管理、運營和執(zhí)行、銷售和分銷、服務和成長七個方面進行計量，其中領導者和利潤是核心，是計量模式所要達到的目標；供應鏈BSC也有六個維度，包括財務、客戶、業(yè)務流程、持續(xù)發(fā)展、供應商和信息維度。

利用新興的多維度平衡計分卡對企業(yè)業(yè)績和戰(zhàn)略發(fā)展進行衡量和控制，能在保持平衡計分卡長短期、內外部、財務或非財務平衡的優(yōu)勢之余，改正其靜態(tài)、滯后等缺點。