平衡計分卡在企業(yè)績效管理應用中的不足及改進措施

崔磊

引言

隨著我國經(jīng)濟實力的不斷增強以及時代環(huán)境的變遷，企業(yè)發(fā)展所面臨的內(nèi)外部環(huán)境正在不斷變動。過去企業(yè)的績效管理方式已經(jīng)無法滿足當前企業(yè)發(fā)展的需要。平衡計分卡以一種全新的方式和視角對企業(yè)績效進行測評，已成為一種新型戰(zhàn)略管理應用工具。平衡計分卡利用對企業(yè)顧客、財務、工作創(chuàng)新及運作流程的研究來對相關指標間的關系進行研究，改進了過去單一的企業(yè)年終業(yè)績績效考核制度，企業(yè)的整體管理水平因此得到大幅度提升。

企業(yè)績效管理概述

（1）企業(yè)績效管理的概念

企業(yè)績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與績效的計劃制定、輔導溝通、考核評價、結果應用和目標提升的持續(xù)循環(huán)過程。

績效管理是一個完整的系統(tǒng)，它可以實現(xiàn)管理者與員工的溝通，保證企業(yè)完成自己制定的績效目標。發(fā)展戰(zhàn)略實施過程中，績效管理要做好監(jiān)控，加強對各種行為的考核，從而確保戰(zhàn)略性目標的有效完成。

（2）企業(yè)績效管理的目的

企業(yè)績效管理的根本目的是推動組織戰(zhàn)略的有效進行，最終目標是整體實現(xiàn)組織績效考核?？冃Ч芾硎且粋€系統(tǒng)工程，像一個籃子可以裝很多東西，但是關鍵績效考核指標分解是核心的核心，這個線條就是編織籃子的竹藤，而層層分解的指標就是各個層次員工的具體工作。通過績效測評，還可以疏通員工職業(yè)發(fā)展渠道。獎勤罰懶、優(yōu)勝劣汰、團結協(xié)作，都是和諧企業(yè)文化的關鍵要素，而績效管理的長期推進，恰恰能實現(xiàn)這些愿景。

平衡計分卡概述

（1）平衡計分卡的基本理論

平衡計分卡（Balance Scorecard，BSC）是由美國學者羅伯特·S·卡普蘭（Robert S.Kaplan）和大衛(wèi)·P·諾頓（DavidPNorton）提出的一套結合財務與非財務指標的績效評價體系，用于企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的衡量與評價，是一個戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略績效管理工具，包含五項平衡：

1.財務指標和非財務指標的平衡

企業(yè)考核的一般是財務指標，而對非財務指標的考核很少，即使有對非財務指標的考核，也只是定性的說明，缺乏量化的考核，缺乏系繞性和全面性。

2.企業(yè)的長期目標和短期目標的平衡

平衡計分卡是一套戰(zhàn)略執(zhí)行的管理系統(tǒng)，如果以系統(tǒng)的觀點來看平衡計分卡的實施過程，則戰(zhàn)略是輸入，財務是輸出。

3.結果性指標與動因性指標之間的平衡

平衡計分卡以有效完成戰(zhàn)略為動因，以可衡量的指標為目標管理的結果，尋求結果性指標與動因性指標之間的平衡。

4.企業(yè)組織內(nèi)部群體與外部群體的平衡

股東與客戶為外部群體，員工和內(nèi)部業(yè)務流程是內(nèi)部群體。在有效執(zhí)行戰(zhàn)略的過程中，平衡計分卡可以發(fā)揮平衡這些群體間利益的重要性。

5.領先指標與滯后指標之間的平衡

財務、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長這四個方面包含了領先指標和滯后指標。財務指標就是一個滯后指標，它只能反映公司上一年度的情況，而對于后三項領先指標的關注，使企業(yè)達到了領先指標和滯后指標之間的平衡。

（2）平衡計分卡的主要內(nèi)容

1.財務角度：我們應該為股東做些什么？

任何一家盈利性公司重點關注的都是財務角度的指標，因為這可以直接體現(xiàn)股東的利益，綜合反映企業(yè)的業(yè)績。財務角度的指標一直被廣泛應用來考核和評價一個企業(yè)的業(yè)績。平衡計分卡中的財務角度的績效指標包括盈利指標（凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報酬率、資本保值增值率、銷售利潤率、成本費用利潤率等）資產(chǎn)營運指標（總資產(chǎn)周轉率、流動資產(chǎn)周轉率或存貨周轉率、應收賬款周轉率、不良資產(chǎn)比率等）償債能力指標（資產(chǎn)負債率、流動比率、速動比率、現(xiàn)金流動負債比率等）增長能力指標（銷售增長率、資本積累率、總資產(chǎn)增長率、固定資產(chǎn)更新率等）。

2.客戶角度：我們應該為客戶提供什么？

客戶是決定一個企業(yè)利潤來源和經(jīng)營績效的最基本的要素。市場競爭愈演愈烈，客戶的需求也愈來愈多樣化，企業(yè)的經(jīng)營管理理念也因此發(fā)生改變，逐步走向全方位滿足客戶需求的經(jīng)營管理之路。平衡計分卡在客戶角度的測評指標主要包括市場份額、客戶保持率、客戶獲得率、客戶滿意度、客戶獲利率。

3.內(nèi)部經(jīng)營角度：我們?nèi)绾尾拍軡M足客戶和股東？

企業(yè)股東價值的實現(xiàn)來源于企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營價值鏈創(chuàng)造的價值，客戶的滿意度取決于幾個關鍵的企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營流程，平衡計分卡提出三個內(nèi)部經(jīng)營角度的指標：創(chuàng)新、經(jīng)營和售后服務。創(chuàng)新方面包括：新產(chǎn)品所占比例、專利產(chǎn)品比例、開發(fā)新產(chǎn)品的周期、科研成果轉換能力等；經(jīng)營方面包括：產(chǎn)品的生產(chǎn)時間、經(jīng)營周轉的時間、產(chǎn)品和服務的質量、庫存的控制、訂單的完成率等；售后服務方面的指標主要有：顧客投訴響應時間、產(chǎn)品維修天數(shù)、上門服務速度、售后服務一次成功率、客戶付款時間等。

4.學習與成長角度：我們?nèi)绾尉S持變革和改進的能力？

學習和成長層面為其他三個維度提供了基礎框架，是達到企業(yè)愿景的驅動因素。它包括三個主要范疇：員工能力、信息系統(tǒng)能力、激勵、授權與協(xié)助。員工能力又分為員工滿意度、員工保持率、員工生產(chǎn)率、員工接受培訓的次數(shù)；信息系統(tǒng)能力的衡量主要包括軟硬件系統(tǒng)的投入成本、擁有PC的員工比例、軟硬件系統(tǒng)更新周期等；激勵、授權和協(xié)助層面主要通過企業(yè)對員工意見的采納程度、是否有明確的獎懲制度等來衡量。

平衡計分卡的不足之處

（1）平衡計分卡不能有效在企業(yè)中運用

很多企業(yè)管理基層和員工缺乏對平衡計分卡的認識，從而對它抱有偏見，造成了平衡計分卡不能有效在企業(yè)中運用。他們認為平衡計分卡僅僅是為人力資源的事，與自己無關，公司內(nèi)部充滿了對平衡計分卡的理想情結。這與國外實施平衡計分卡的企業(yè)是截然相反的兩種現(xiàn)象，這也是由于平衡計分卡在員工中宣傳力度不夠，傳插不夠廣泛，使得已經(jīng)使用平衡計分卡的企業(yè)仍然無法克服在績效評估過程中員工的不滿情緒，無法改變管理層以控制為核心的管理理念。

（2）指標數(shù)量過多，指標體系建立較困難

創(chuàng)建有效的指標體系有一定的難度。不同企業(yè)面臨著不同的競爭環(huán)境，需要不同的戰(zhàn)略，進而設定不同的目標。每個企業(yè)在運用時都要結合實際情況建立平衡計分卡指標體系。而這些指標的有效創(chuàng)建需要長期的探索和總結。如關于客戶滿意度及客戶保持方面的指標，是很不容易收集的，這需要企業(yè)的長期積累。財務指標創(chuàng)立是比較容易的，其他三個方面的指標就需要結合企業(yè)的戰(zhàn)略及運營的主要業(yè)務、外部環(huán)境。

平衡計分卡涉及財務、顧客、內(nèi)部經(jīng)營過程、學習與成長四套業(yè)績評價指標，按照Kaplan的說法，合適的指標數(shù)目是20-25個。如果對每個指標都進行測評的話，企業(yè)就會有多種不同目標，同時需要去實現(xiàn)。一旦這些指標之間不呈正相關，管理者往往就會失去行為準則而茫然無措。而如果有的指標不被測評，那它可能就根本起不到引導員工行為的作用。

（3）平衡計分卡體系實施成本大

平衡計分卡要求企業(yè)從財務、客戶、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學習四個方面考慮戰(zhàn)略目標的實施，并為每個方面制定詳細而明確的目標和指標。它需要企業(yè)全體員工參與，使每個部門、每個人都有自己的平衡計分卡，企業(yè)要為此耗費很多資源，付出較大代價。一份典型的平衡計分卡需要3-6個月去執(zhí)行，還需要幾個月去調整結構，使其規(guī)則化。總的開發(fā)時間經(jīng)常需要一年或者更長的時間。

（4）平衡計分卡指標體系側重于形式

由于平衡計分卡體系在國內(nèi)企業(yè)運用并不廣泛，在缺乏實際經(jīng)驗的前提下，管理者往往追求指標體系的數(shù)量，認為越多越好，各部門之間甚至還出現(xiàn)了相互比拼，而考核結果卻往往僅作為人力資源部門進行年終業(yè)績考核的評估標準。平衡計分卡指標體系側重于形式，沒有將企業(yè)的戰(zhàn)略與業(yè)績聯(lián)系在一起，最終偏離企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

平衡計分卡的改進措施

（1）明確戰(zhàn)略并將其細分

只要找對路，就不怕路遠。企業(yè)應該明確企業(yè)的使命和戰(zhàn)略，只有明確了終極目標，才能保證日常管理圍繞這個中心。因此，企業(yè)必須先確立自己的經(jīng)營目標并對戰(zhàn)略有清晰的認識。而且，組織的戰(zhàn)略目標還要能層層分解，并能與組織內(nèi)部的部門、團隊、個人的目標取得一致。因為平衡計分卡是建立在一個較為完整而明確的價值鏈基礎上，并通過價值鏈各個部分的影響傳遞來實現(xiàn)其功效的，所以在實施過程中，要求將戰(zhàn)略逐層分解，轉化成一系列可衡量、可實施的具體目標，并在實施中作必要的調整與修正。

（2）加強對平衡計分卡的認識和支持

企業(yè)的管理者和員工一定要看到平衡計分卡未來能夠帶來的效益，堅定實行的決心并給予支持，只有這樣才能保證克服平衡計分卡應用時的阻力，為在將來給企業(yè)帶來無法比擬的管理效應做好鋪墊。只有提高管理層和所有員工對平衡計分卡的認識，他們才能真正理解平衡計分卡的優(yōu)點，實施條件以及能夠達到的效果。

只有讓正確的人留在船上，才能保證船駛向正確的方向。平衡計分卡體現(xiàn)的是對員工績效的管理，需要通過員工來實施。員工的素質水平會影響平衡計分卡的設計與實施的效果。因此，組織內(nèi)各個崗位的員工都要勝任各自的工作，具備戰(zhàn)略所要求的核心能力。并且，員工必須對企業(yè)產(chǎn)生連續(xù)性的情感承諾，即在情感上認同企業(yè)的價值觀和使命，愿意為長期留在企業(yè)并做出貢獻。這樣，員工才能在績效的行為、態(tài)度和結果上全面支持平衡計分卡的實施。

（3）明確指標體系的因果關系

因果關系的分析是平衡計分卡系統(tǒng)的開發(fā)基礎。要成功實施平衡計分卡，必須深入分析企業(yè)對戰(zhàn)略因果關系的假設。平衡計分卡的實施過程是一個因果驅動的過程。有正確的驅動因素，才會產(chǎn)生正確的結果指標。否則，四個相互孤立的指標架構只會帶來混亂。這就要求企業(yè)認真審視戰(zhàn)略地圖，以使其能正確表達企業(yè)戰(zhàn)略與實現(xiàn)戰(zhàn)略的重要因素之間的假設關系，同時正確揭示結果指標和績效驅動指標之間的因果關系。

（4）強化企業(yè)管理基礎，提高管理水平

平衡計分卡的使用要求企業(yè)有不斷創(chuàng)新的管理理論，嚴格、規(guī)范、科學的管理實踐基礎，高效的成本管理水平。只有合格的管理人員才能在企業(yè)中有效實施平衡計分卡管理，才能充分發(fā)揮平衡計分卡在管理當中的有效作用，從而達到預期的管理效率。

平衡計分卡戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)是企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)的一部分，而人力資源管理系統(tǒng)又是企業(yè)經(jīng)營管理系統(tǒng)的組成部分，平衡計分卡的實施必須同時包括這兩者。因此，企業(yè)的人力資源管理應具人性化，管理過程要規(guī)范化、公開化，使得企業(yè)戰(zhàn)略的各層次都能有效地交流與實施，最后達到預期的目標。并且，企業(yè)要有高效的信息系統(tǒng)，以便對納入平衡計分卡解決方案中的所有數(shù)據(jù)加以收集、分析與傳達，使信息準確、可靠、及時、快捷。

總結

值得肯定的是，平衡計分卡克服了傳統(tǒng)財務指標的局限，從財務、客戶、流程、學習和成長四個維度，通過構建戰(zhàn)略地圖進行戰(zhàn)略的描述與衡量，從而管理戰(zhàn)略。然而，平衡計分卡還只是一個框架，并不是已成熟的、普遍適用的管理模式，更不可能代替企業(yè)自身的管理方法。同時，它也處在不斷變化完善的過程中，在某種層面上來說，它能給企業(yè)提供的是一種思路。

客觀來看，平衡計分卡的有效采用受到內(nèi)外部多種因素的影響和制約，包括企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)環(huán)境、體制環(huán)境，企業(yè)自身的信息化程度，企業(yè)內(nèi)部的實際管理模式，員工的參與程度以及企業(yè)領導者的管理思路等，企業(yè)在采用之前要充分考慮自身的實際情況，權衡利弊。